Выступление на коллегии «Концепция управления качеством в сфере культуры» (, гл. специалист министерства культуры НСО)

Выступление

на коллегии «Концепция управления качеством в сфере культуры»

(, гл. специалист министерства культуры НСО)

19.10.2010

Уважаемые члены коллегии, приглашенные!

В рамках реализации концепции «Формирование условий для развития духовности, высокой культуры и нравственного здоровья населения Новосибирской области», в свете задач социально-экономического развития Новосибирской области в 2010 году департаментом (министерством) культуры НСО были обозначены следующие задачи:

n  Создание условий для закрепления у населения Новосибирской области продуктивной системы жизненной ориентации.

n  Создание условий для роста потребления населением культурных предложений.

n  Формирование имиджа Новосибирской области как культурного центра.

n  Совершенствование управления и повышение эффективности использования бюджетных ресурсов.

Тема моего выступления будет касаться реализации последней задачи,

«Совершенствование управления и повышение эффективности использования бюджетных ресурсов» и как вы понимаете очень значимой и важной для управленцев любого уровня, так как от нее зависит успешность, эффективность и результативность решения предыдущих задач.

В информационном обществе совокупность духовно-нравственных и культурных характеристик населения выступает стратегическим ресурсом социально-экономического развития, происходит формирование иного вектора культурной политики, предъявляющего новые требования и к управлению. Переход от сугубо административно-распределительной технологии управления ко все более широкому использованию экономических методов, от чисто дотационного бюджетного финансирования структур к финансированию программ, конкуренции за бюджетные средства и необходимости привлечения внебюджетных средств, хозяйственная самостоятельность - все это радикально меняет круг обязанностей управленцев, занятых в социально-культурной сфере. Помимо выполнения функций, присущих работникам сферы культуры, сегодня от нас требуется умение вписаться в экономический контекст, что предполагает знание технологий менеджмента, маркетинга, юридическую и экономическую грамотность и т. д.

Сегодня на всех уровнях активно внедряются современные механизмы стратегического управления, такие как, бюджетирование, ориентированное на результат, программный/проектный подход в управлении, кадровый менеджмент, социальное, государственно-частное партнерство и взаимодействие с общественностью, менеджмент качества.

1. Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат в сфере культуры и искусства непосредственно влечет изменения:

- системы отраслевого менеджмента от управления затратами на управление результатами;

- системы финансирования сети на финансирование услуг по нормативам;

- реструктуризацию и оптимизацию традиционной сети.

Внедрение новых форм финансирования бюджетных услуг

- предполагает изменение характера ответственности руководителей за эффективность использования бюджетных ресурсов их рациональное направление на достижение поставленных целей и задач,

- требует адекватного изменения государственного (муниципального) контроля за бюджетными расходами и системы отчетности.

На смену контролю за целевым использованием бюджетных средств должен прийти контроль за объемами и качеством предоставленных услуг. То есть предметом контроля при новых формах распределения финансовых ресурсов становятся достигнутые результаты.

Нормативной основой новых форм финансирования являются утвержденные

- нормативы на предоставление услуг в сфере культуры,

- стандарты качества предоставления услуг,

- регламент контроля и оценки качества предоставления услуг,

- порядок формирования, финансового обеспечения и контроля за выполнением государственных (муниципальных) заданий на оказание государственных (муниципальных) услуг (выполнение работ).

Слабым местом для органов управления культурой в муниципальных образованиях является разработка нормативов предоставления услуг, стандартов качества, а так же регламента контроля и оценки качества предоставления услуг, что в принципе является основой этого механизма.

2. Следующим механизмом стратегического управления является программный / проектный подход в управлении.

Проектный подход к управлению предполагает создание проектов для организации новых услуг, различных мероприятий, внедрения современных технологий, инновационных процессов и т. д. Таких проектов может быть достаточно большое количество, они в свою очередь образуют портфель проектов, которым необходимо управлять. Главная задача проектного управления в данном случае распределить ограниченные трудовые, материальные и временные ресурсы между существующими проектами.

Использование технологии проектного управления позволяет выделить рейтинг проблем и задач, концентрировать и интегрировать ресурсы на достижение первоочередных, сократить сроки реализации проектов, снижая совокупные расходы, способствует привлечению дополнительных инвестиций. Методы проектного управления делают финансирование "прозрачным" и легко управляемым.

В настоящее время во многих районах и учреждениях уже разработаны стратегические программы развития, но слабым местом на муниципальном уровне и в учреждениях является разработка и реализация программ и проектов под определенные цели и задачи.

3. Особое место в современных технологиях управления занимает кадровый менеджмент. Несмотря на то, что долгие годы среди лозунгов своеобразным фаворитом до сих пор является лозунг “Кадры решают все”, кадровая проблема была и остается самой острой.

Система кадрового менеджмента предполагает хорошо управляемую систему мотивации и оплаты труда, сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя, проявление инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Иными словами любая выбранная руководителем технология управления кадрами является эффективной, если соблюдаются как минимум следующие условия:

- используется система оплаты, построенная на принципах всестороннего учета персонального вклада работника и (или) уровня профессиональной компетентности;

- действует эффективная система материального и морального стимулирования результативности деятельности кадров их профессионального роста;

- вопрос повышения квалификации кадров является стратегическим и рассматривается с позиции развития работника, то есть имеется перспективная программа развития, обучения кадров, перемещения и повышения их в должности;

- применяется практика делегирования полномочий подчиненным, поддерживается довольно высокий уровень участия, как рабочих групп, так и отдельных работников в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы.

Административная команда должна постоянно контролировать степень соответствия эффективности используемой технологии управления состоянию внутренней и внешней среды вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен являются резкое увеличение среднего возраста, текучести кадров их отстраненности от интересов учреждения (организации), неудовлетворенности, снижение производительности, инициативы и творчества, возникновение конфликтов работников с администрацией, и учреждения - с государственными органами.

Ну и конечно, если мы говорим о кадровой проблеме, то все понимаем, что в современных условиях существенно вырос и уровень требований к профессионализму современного управленца, способного оперативно принимать решения, прогнозировать результаты, планировать показатели эффективности деятельности, владеющего методами анализа, стратегического и оперативного планирования и т. п.

За последние 5 лет прошли курсы повышения квалификации в областных учреждениях за счет средств областного бюджета около 55% работников, и только для работников УКДТ и библиотек показатель достаточный 100%, согласитесь, такая строка должна быть и в муниципальных бюджетах.

Эффективным механизмом по улучшению подбора, расстановки и развития потенциала кадров, усилению и обеспечению более тесной связи заработной платы с результатами труда работников является аттестация, которая пока проводится только в образовательных учреждениях и библиотеках.

4. В последние годы все больше внимания уделяется механизмам социального, государственно-частного партнерства, привлечению и тесному взаимодействию с общественными и профессиональными организациями.

Такое взаимодействие необходимо развивать, поскольку оно

- способствует развитию проектной культуры, принимаемой партнерами, как среды для разделения решаемых задач,

- включает в процесс поиска новых решений всех участников,

- формированию контрактных обязательств и системы качества, которую все партнеры должны улучшать и развивать.

Всем понятно, что партнерство возникает тогда, когда все представители начинают работать совместно, осознав, что это выгодно каждой группе и обществу в целом, и значит, по логике вещей инициатором развития сотрудничества, партнерства выступает тот, кто больше заинтересован в нем. Согласитесь, что этот механизм пока еще в зачатии.

5. Аналогично кадровому менеджменту не новый механизм - менеджмент качества.

Все перечисленные выше механизмы направлены на совершенствование технологий планирования и управления ресурсами. Отличительной чертой менеджмента качества является то, что система охватывает в целом все функции управления, пронизывает все сферы деятельности, процессы, способствует обновлению технологий, а в основе системы лежит ориентация на потребителя. Поэтому с одной стороны менеджмент качества является механизмом стратегического управления, с другой – перечисленные выше механизмы обеспечивают эффективность системы менеджмента качества.

Результаты социологического исследования, проведенного в марте-апреле 2010 года в 5 муниципальных районах (Новосибирск, Бердск, Искитим, Колыванский и Мошковский район) показывает, что в среднем только 50% положительно оценивают оказание услуг, при этом есть конкуренты – фитнес клубы, кафе, бары. Изучение частоты посещений различными категориями населения показывает:

- потребители в возрасте от 20-ти до 35 лет посещают часто только кинотеатры, кафе, бары, рестораны;

- самая массовая группа населения в возрасте от 36 до 60 лет, посещают все культурно-досуговые учреждения, но редко.

- приоритеты работающих и неработающих пенсионеров распределились одинаково, в основном более 55% посещают в основном дома культуры, при этом наряду с объективными факторами, ограничивающими культурное потребление пенсионеров различных культурных учреждений, является отсутствие услуги, запрашиваемой потребителем. Очень часто репертуар постановок, показов, выставок и т. д. формируется без учета запросов и возможностей этой группы.

Незначительна динамика продвижения новых эффективных технологий управления, узкий выбор эффективных инструментов стимулирования работников, медленное обновление форм и методов взаимодействия с потребителями культурных услуг и их целевыми аудиториями послужили поводом к разработке и внедрению системы менеджмента качества в сфере культуры.

С апреля над этой проблемой работали рабочие группы, в которые входили

- специалисты министерства культуры,

- руководители органов управления культурой г. Искитима, Новосибирска, Колыванского и Новосибирского районов,

- представители руководства 52 учреждений культуры и искусства областного и муниципального уровня,

- представители министерства стратегического управления и планирования, кафедры государственного и муниципального управления СибАГС и др.

Уважаемые коллеги! Предлагаемая концепция управления качеством – представляет основные подходы, цели и принципы разработки и внедрения менеджмента качества в сфере культуры.

Как и любая технология управления – она имеет свои цели на каждом уровне управления.

Целью внедрения системы управления качеством для учреждений культуры является:

– полноценное удовлетворение культурных потребностей населения;

– обеспечение постоянного повышения качества услуг для различных целевых групп потребителей;

– обеспечение развития учреждения, улучшение его имиджа и повышения конкурентоспособности.

Целью внедрения системы управления качеством для органов управления культурой регионального и муниципального уровня являются:

– реализация основных приоритетов и целей государственной и региональной политики в области культуры;

– создание благоприятных условий для полноценного удовлетворения культурных потребностей населения (различных целевых групп потребителей): развитие всех видов деятельности в области культуры, формирование «симбиозных учреждений», поддержка учреждений, внедряющих современные инновационные технологии;

– совершенствование управления государственными и муниципальными учреждениями, развитие государственно-общественной составляющей в системе управления.

Ориентация на потребителя предполагает постановку целей и задач деятельности учреждения, его развития исходя из интересов и потребностей потребителей, как внешних, так и внутренних. Запросы потребителя - текущие и перспективные включены в понятие <качество> в современном менеджменте.

Таблица баланса интересов всех потребителей (классических)

Заинтересованные лица	Типичные требования
Потребители	Качество (доступность, полнота и т. д.) услуги и ее цена, соотношение цена/качество
Общество	Ответственное управление предприятием, удовлетворение потребностей всех категорий потребителей
Партнеры, инвесторы, и т. п.	Возможность непрерывной совместной выгодной предпринимательской деятельности
Сотрудники	Творческую работу и удовлетворение ею, достойную оплату собственного труда и карьерный рост
Владельцы, учредители	Финансовые показатели, эффективность и результативность деятельности учреждения, и возможность его развития

В таблице представлены классические интересы всех потребителей. Как видите спектр интересов разный. И именно руководитель на основе изученных интересов всех потребителей, имеющихся условий, решает, какие требования учредителей, инвесторов, партнеров, потребителей, сотрудников и в какой мере он сможет и должен выполнить, какие ресурсы использовать и какие включить механизмы.

Обеспечение высокого качества принимаемых решений стратегического характера особенно актуально. Ведь ни для кого не секрет, что даже при наличии благоприятных предпосылок и необходимого ресурсного обеспечения неэффективное, не до конца продуманное решение, может принести больше вреда, чем пользы. В то же время принятие действительно эффективного управленческого решения является весомым фактором, способствующим достижению поставленных целей. Для этого нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, давая им объективную оценку, динамически расставляя приоритеты.

Поэтому особая роль в концепции уделяется функции измерения, оценки, анализу и коррекции, причем не только конечного результата, но и процесса, что бы предотвратить негативные явления в результате.

Особая роль контроля и оценки качества подтверждается и одним из основных принципов современного стратегического управления – реально управлять можно только тем, что измеримо. Да и опыт использования технологий стратегического управления подтверждает: выполняется то, что измеряется и отслеживается в мониторинговом режиме.

Рабочей группой разработано положение о региональной системе оценки качества в сфере культуры. Система оценки качества направлена на решение следующих задач:

- создание организационно-информационной основы для принятия управленческих решений, направленных на прогнозирование развития сферы культуры Новосибирской области, разработку основных направлений культурной политики региона;

- формирование единой системы потоков информации о качестве предоставления услуг в сфере культуры и динамики развития учреждений культуры;

- проведение системного и сравнительного анализа качества оказания услуг, предоставляемых учреждениями культуры, эффективности деятельности учреждений культуры и органов управления, динамику развития сферы культуры Новосибирской области.

Эффективным инструментарием в региональной системе оценки качества, становится сбалансированная система показателей.

В систему показателей качества в рамках РСОКК входят основные и дополнительные показатели, основные представлены рейтинговыми показателями федерального и регионального уровня, дополнительные – показатели эффективности реализации программ, показатели муниципального уровня и др., а так же - необходимые для изучения какого-либо вопроса.

Номенклатура основных показателей РСОКК представлена

- перечнем показателей для оценки эффективности деятельности Министерства культуры Новосибирской области;

- перечнем показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления в сфере культуры городских округов и муниципальных районов Новосибирской области;

- перечнем показателей для оценки эффективности деятельности учреждений культуры;

- перечнем основных показателей для оценки качества оказания услуг учреждениями культуры;

- показателями реализации ФЦП, ОЦП, ВЦП в настоящее время.

Номенклатура показателей, разработанная рабочей группой предложена, на рассмотрение и обсуждение членам коллегии и руководителям муниципальных органов управления в сфере культуры.

Основной показатель, характеризующий соответствие оказания услуг требованиям потребителей – их удовлетворенность.

Оценка по данному показателю основывается на данных социологического исследования, в рамках которого изучается разнообразие, полнота, доступность, комфортность, безопасность оказания услуг учреждениями культуры.

Таким образом, концепцию управления качеством можно представить следующим образом:

- сбор данных и расчет индикаторов

- выявление связей и зависимостей результатов от условий и факторов

- сравнительный анализ для:

a.  выявления отклонений – идентификации сильных и слабых сторон

б. определения целевых значений индикаторов

- выработка

Стратегии – приоритеты развития,

Тактики – на какие факторы воздействовать для улучшения характеристик

- обоснованные прогноз и программа развития

Уважаемые коллеги! В настоящее время только ленивый руководитель не задумывается над проблемой качества. Подходы к разрешению проблемы разные и деятельные инициативные руководители находят пути реализации. Но есть и другое состояние: проблема качества уже ощущается, однако на нее махнули рукой по разным причинам:

- благополучное спокойствие, что все идет более или менее нормально, что еще нужно?

- паническое спокойствие, слабая материально-техническая база, старение кадрового потенциала, недостаточность финансовых средств, молодежь не идет из-за низкой заработной платы - ничего тут сделать невозможно, да и вообще - что тут еще можно улучшить?

И то и другое отрицательно влияет на эффективность деятельности руководителя, а следовательно на развитие учреждения. Нет такого процесса, который нельзя было бы усовершенствовать!

Создание и развитие системы управления качеством в сфере культуры Новосибирской области направлено на реализацию стратегических и оперативных задач и будет способствовать:

– постоянному повышению качества услуг в сфере культуры;

– обеспечению единого социокультурного пространства, направленного на реализацию государственной и региональной культурной политики и удовлетворение потребностей основных целевых групп населения в услугах в сфере культуры;

– повышению доступности, качества, и разнообразия форм культурной деятельности и предоставления услуг, уровня информированности потребителей услуг в сфере культуры о качестве предоставления услуг в конкретных учреждениях (муниципальных районах, городах);

– эффективному использованию различных форм взаимодействия с потребителем,

– повышению имиджа и конкурентоспособности учреждений культуры.

Пути реализации концепции:

С 2011 года начинается пилотный проект реализации концепции, в который входят 4 муниципальных образования и 52 учреждения. В рамках пилотного проекта планируется

Нормативно-правовое обеспечение

- разработка и утверждение региональной и муниципальных систем оценки качества, включая программу мониторинга

- разработка и утверждение региональных и муниципальных стандартов качества предоставления услуг учреждениями культуры

Организационно методические мероприятия

- внедрение региональной и муниципальной системы оценки качества, включая мониторинг в пилотных МО и учреждениях

- внедрение региональных и муниципальных стандартов качества предоставления услуг учреждениями культуры и искусства

- разработка систем качества в учреждениях культуры и искусства

- проведение НИР по информационно-технологическому обеспечению оценки качества в сфере культуры Новосибирской области

- внедрение моделей информационно-технологического обеспечения мониторинга

- повышение квалификации руководителей учреждений и ответственных за разработку и внедрение систем качества в учреждениях (принимающих участие в пилотном проекте) по проблемам управления качеством, включая проведение практических и теоретических семинаров

- проведение социологических исследований

Обмен и обобщение опыта

- проведение ежегодной региональной конференции по проблемам управления качеством в сфере культуры «Система качества в сфере культуры Новосибирской области: состояние, тенденции, перспективы»

- выпуск сборников нормативного обеспечения по системе качества в сфере культуры Новосибирской области и методических материалов по обмену опытом

- изучение и анализ функционирования системы оценки качества в сфере культуры

- составление и публикация аналитического материала о состоянии и развитии региональной системы оценки качества в сфере культуры на основе статистики.

Итогом пилотного проекта - подготовка предложений правительству Новосибирской области по показателям эффективности деятельности органов управления в сфере культуры и утверждение региональных стандартов качества предоставления услуг учреждениями культуры Новосибирской области.