,
ректор ХК ИРО
ПРОБЛЕМА ГОТОВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ К ПРИВЛЕЧЕНИЮ ОБЛАДАТЕЛЕЙ ВЫСШИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДОСТИЖЕНИЙ В КАЧЕСТВЕ РЕСУРСА РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
Я хотела бы начать с конца логической цепочки рассуждений о педагогическом профессионализме как ресурсе развития образования. Мы будем говорить сегодня на конференции о том, что такое педагогический профессионализм в современном понимании, каковы пути и механизмы его становления, как и при каких обстоятельствах он становится локомотивом развития системы образования. Но для начала хотелось бы заглянуть в конец. Вот он – результат усилий природы, саморазвития, кадровой политики и системы повышения квалификации - высокий профессионал, Звезда. Кому он нужен?
Вопрос не так абсурден, как кажется на первый взгляд.
Приведу несколько фактов – без имен и привязок к местности. Проект ИСО стал мощным инкубатором звезд, он дал возможности самораскрытия и профессионального вызревания всем желающим, показал, как богат наш край талантливыми педагогами, дал надежду этим талантам на инновационный путь развития образования. Первые звоночки зазвучали уже год назад – нашим «звездам» живется нелегко, причем сложность ситуации коррелирует с уровнем успеха – чем выше профессиональные результаты и лучше отношения с учащимися, тем сложнее отношения с коллегами и, что самое главное – с руководителями образовательного учреждения и органа управления. Причем речь идет не только о звездах, зажженных проектом ИСО, – аналогичная картина с самыми яркими победителями Приоритетного национального проекта «Образование», участниками конкурса «Учитель года»
У меня нет исчерпывающих статистических данных, есть только факты, но их количество таково, что они складываются в тенденцию: наши «звезды» теперь работают в образовательных учреждениях Еврейской автономной области, Камчатского края, Сахалина. Мы знаем отнюдь не единичные факты переезда в другой район, из района – в город, перевода в другое образовательное учреждение. Пока был только один случай, когда человек вообще ушел из образования, но те, кто остается - это люди с уже обожженными крыльями.
Я получаю письма от тех людей, кем мы гордимся, кто достойнейшим образом представлял наш край на всероссийских форумах, конкурсах, конференциях, и кому сейчас очень трудно, поскольку руководители в лучшем случае, не поддерживают его усилий, в худшем – начинают использовать традиционные управленческие страшилки: внеплановые проверки, тотальный контроль, сокращение возможностей коммуникаций, ухудшение условий инновационной деятельности.
Так зачем же тогда ставить вопрос о повышении профессионального мастерства педагогов, если мастера нам не нужны? Зачем запускать процесс, результат которого мы не умеем использовать?
Причинная связь между конфликтами руководителей со звездными сотрудниками и процессами развития системы образования, вероятно, не достаточна очевидна, и поэтому пока не рассматривается руководителями как значимая проблема. Учет «длинных» причинно-следственных связей, по , возможен только при интеллектуализации управления. Фактически, длинной причинно-следственных связей, на которые руководитель способен реагировать, и определяется уровень интеллектуальности управления. «А деинтеллектуализированная система управления способна реагировать только на то, что уже случилось, и что уже поздно или сложно исправлять, а всякая попытка заглянуть в будущее отвергается как «философствование» (. Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим. – с.199)
Я попыталась выяснить причины, по которым «Звезды» начинают вызывать раздражение у руководителей. Определились 2 группы причин: внешние причины – поводы, и внутренние причины – обиды.
Внешние причины я назвала поводами (см. словарь Ушакова: ПОВОД, повода, мн. ы, м. Случай, обстоятельство, к-рое можно использовать с какой-н. целью, предлог, причина. Повод для ссоры.). Попытаюсь объяснить, почему на самом деле это всего лишь повод, даже если его формальность не осознается руководителем, и он представляется очень серьезным недостатком, который вызывает недовольство и закономерные профилактические меры.
Поводы для недовольства профессионалом:
1. меньше времени уделяет основной работе.
2. привлекает излишнее внимание к учреждению.
3. лезет не в свое дело.
4. доставляет много хлопот – перекраивание расписания, лишние расходы по приему гостей и пр.
Итак, по порядку сопоставим идеи руководителей по поводу сотрудника, ставшего «звездой» и объективную реальность.
Меньше времени уделяет основной работе. Претензия необоснованная, поскольку «Профессионал – это тот, у кого работа и жизнь неразделимы» (В. Слободчиков). Модель 2020 описывает современного учителя как сотрудника открытого «негерметичного» учебного заведения, мобильного как в смысле возможности смены педагогической деятельности на другую, так и в смысле совмещения работы в нескольких интеллектуальных сферах.
22-летний Александр Медведев в эссе «Новая школа», широко обсуждаемом в сети, пишет: «Учитель не может быть учителем, если он является несчастным и неуспешным в данной жизни – тогда он только сделает своих учеников несчастными. Поэтому преподавать должны действительно счастливые люди, которые имеют широкий кругозор и являются профессионалами в своей области. Естественно, что таких учителей очень мало. Но не из-за того, что это не престижно и малооплачиваемо, а из-за того, что у действительно счастливых людей нет возможности преподавать – они понимают, что если они захотят прийти в школу и чему-то научить – их ждет очень мощный прессинг, который естественно испытывать они не хотят. В новой школе преподавать должны люди не на постоянной основе. Школа должна стать не наказанием человека-учителя, а местом, куда он может прийти, чтобы рассказать свои мысли и помочь детям в познавании окружающего мира». http://*****/school. html
То есть ощущение, что профессионал меньше времени уделяет основной работе, совершенно ложное – на самом деле, он наращивает потенциал для основной деятельности, расширив и обогатив пространство внерабочего времени.
Привлекает излишнее внимание к учреждению. На самом деле он повышает имидж учреждения, увеличивает его конкурентоспособность, косвенным образом свидетельствуя о способности его руководителя к мудрой работе с кадрами, к созданию условий для взращивания профессионалов.
«Лезет не в свое дело».
Для определения объективности этого утверждения надо сделать то, что давно надо было сделать – описать, кто такой профессионал-звезда. Инициативность, целеустремленность, сосредоточенность на работе - вот основные характеристики стиля его деятельности.
Джеффри Дж. Фокс, обозначая этот тип сотрудников как «работники категории А», дает им такое определение: «Люди типа А — победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны… Сотрудники категории А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят»*.
Марина Фузеева (http://*****/a/2008/04/21/147.html) добавляет:
1. У настоящих действующих или потенциальных «звезд» горят или легко зажигаются глаза. Правда, этот признак поможет только, если вы как руководитель умеете их зажигать, т. е. воодушевлять и вдохновлять.
2. «Звездные» специалисты готовы выполнять объем работы больше, чем вы даете. … высокая «трудоемкость» замечательного сотрудника выражается в том, что ему даже не надо обозначать требуемый объем работ — он сам сделает так и столько, что высокое качество результата, способы его достижения могут порой удивить и восхитить руководителя.
То есть профессионал - человек, который мыслит стратегически и видит все пространство деятельности, и свой участок в этом стратегическом контексте – позиция «микрогенерального директора», по меткому выражению западных менеджеров. Он изменяет сначала масштаб контекста своей деятельности, затем и масштаб деятельности. То, что вы считаете не его делом, он давно уже видит в своей зоне влияния и ответственности. В этом смысле он идеальный подчиненный, которому не нужна пошаговая инструкция. И в тоже время – это готовый резерв на руководящие должности – а это уже не только повод, но и обида.
Обиды, по мнению философа Ю. Орлова, возникают тогда, когда наш прогноз поведения человека не соответствует его поведению в действительности.
Был нормальный сотрудник, растили его, учили – а он теперь:
1. смеет не соглашаться, дерзко оспаривает решения.
2. задает новые, более высокие эталоны деятельности, и вообще -
3. «слишком умный».
4. собирается уходить на другое место работы.
И вновь сопоставим идеи руководителя и объективную реальность.
Смеет не соглашаться, дерзко оспаривает решения.
Марина Фузеева цитирует неизвестного философа: «У профессионалов не бывает смиренного выражения лица». Профессионал – это человек Дела. По В. Краснову, схема самоопределения человека, делающего Дело, складывается из этапов: замысел – реализация – рефлексия, то есть его ответственность – это ответственность за Дело перед замыслом или культурной традицией, а не перед руководителем или коллегой. Он в последнюю очередь мыслит о статусах и ранимости авторитета и вправе рассчитывать на встречное отметание в Деле всей этой внешней шелухи. Творчество невозможно в ситуации пиетета перед авторитетами, творчество предполагает вначале сомнение и критику.
Вот как относится к дерзкому сотруднику Евгений Чичваркин, ген. директор компании «Евросеть», известный как талантливейший менеджер и маркетолог. (ролик)
Кстати, именно эта способность к несогласию с решениями руководителя часто воспринимается как звездная болезнь. Владимир Штроо, кандидат психологических наук, заведующий кафедрой организационной психологии Государственного университета - Высшей школы экономики (г. Москва), пишет: «На мой взгляд, звездная болезнь - это не столько индивидуальное качество, не свойство отдельной «нездоровой» личности, а скорее характеристика межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Очень часто поводом для диагноза «звездная болезнь» становится обычная человеческая зависть». (http://www. *****/article/09_2006/star/)
Задает новые, более высокие эталоны деятельности. Человек, достигший высокого уровня профессионализма – это человек, прошедший путь от внешнего нормирования и эталонирования своей деятельности к внутреннему. Наращивание субъектности в деятельности сопровождается самостоятельной возгонкой трудности задания, сверхнормированием (то есть постановкой задач более сложных, чем требует наличная ситуация) (по ). Вместе с тем, человек, ставящий перед собой все более высокие планки и успешно их преодолевающий, сам начинает восприниматься как эталон, а его деятельность – как образец. Ставя его в пример другим, сопоставляя его с другими, мы провоцируем не появление зависти – это было бы слишком просто. Нет, ему даже не завидуют. В организациях с обычным для образования типом организационной культуры (не ориентированной на успех, состязание, на результат, на уменьшение стабильности, с большой властной дистанцией) новые образцы деятельности и их носитель вызывают раздражение как источник дестабильности. Он меняет масштабы – чем крупнее профессионал, тем мельче его окружение, при остановке этого окружения в развитии. То есть, если руководитель даже и создает условия роста для профессионала, а сам не развивается, в силу изменения масштаба руководитель становится мельче своего подчиненного. Здоровая реакция – вновь вернуть комфортное соотношение масштабов, то есть унизить выросшего подчиненного, или вообще избавиться от него, взявшись опять за неблагодарную работу по повышению профессионализма у тех, кого он оставляет желать лучшего.
Юлия Голомшток, директор Высшей Экономической Школы, пишет:
«звезда — испытание для руководителя и источник роста». К сожалению, далеко не все руководители так оценивают ситуацию.
Первая обида, связанная с неправильной оценкой ситуации, ведет за собой и типичные упреки - «слишком умный», что тоже связано с обнаружением некоторых содержательных и технологических преимуществ профессионала в сравнении не в пользу собственной компетентности. Упрек «слишком умный» призван снизить ценность высокого профессионализма как избыточного для нормальной ситуации и компенсировать собственную недостаточность по типу психологической защиты– а мы не просто этого не умеем, а не больно-то и нужно, не больно-то и хотелось.
И меняется стратегия работы руководителя с профессионалом – вместо поддержки, опеки, вдохновления, в которых он уже не нуждается, на смену приходят скрытая конкуренция, в которой руководитель уводит противостояние из долины, где более выгодно положение профессионала и должны состязаться два арсенала профессиональной деятельности, в долину, где более выгодно положение руководителя – где состязаются управленческие арсеналы, и где у руководителя всегда преимущество власти.
У педагога уже работают высокие профессиональные установки, а к нему применяют санкции как к сотруднику с люмпенизированными установками. Профессионала отличает высокий самоконтроль и ответственность, а к нему применяют тотальный контроль, недоверие и подозрение. Профессионал видит свою деятельность стратегически, обладает видением, а ему ставят частные задачи, отказывают в стратегическом уровне деятельности, лишают информации. Именно это несоответствие управленческих действий уровню профессиональной компетентности и ответственности подчиненного является самым большим оскорблением для профессионала, создающим серьезный психологический дискомфорт.
Поэтому очередная обида подготовлена самим обижающимся, в такой ситуации вполне закономерно, что профессионал собирается уходить на другое место работы. Хорошо, если есть куда. В сельской местности часто такое разрешение ситуации невозможно. При этом мы видим на наших фактах, что люди не на заработки уходят – никто из них не ушел из сферы образования. Это действительно профессионалы, не мыслящие себя вне своей профессии. Они уходят от руководителя.
Таким образом, готовность к работе с профессионалами, способность руководителя превратить потенциал профессионала в системный ресурс развития - есть характеристика профессионализма самого руководителя. Как отмечает Юлия Голомшток: «Меня такие специалисты заставили осознать, что для сотрудничества с ними нужно много учиться и быть предельно гибкой: с одной стороны, они ценят корпоративную культуру, а с другой — свободу в выборе графика работы и способах реализации своих идей».
К счастью, мы знаем блестящие примеры, когда руководитель ведет целенаправленную работу по культивированию и сохранению звезд в своей команде – «Лицей инновационных технологий» г. Хабаровска (директор ), средняя школа №1 р. п.Охотск (), средняя школа № 23 г. Комсомольск-на-Амуре () и другие.
В европейском и американском менеджменте существует понятие talent management - понятно без перевода. Крупные компании, в которых talent management сегодня настолько прочно вошел в их жизнь, что стал приоритетным направлением стратегического развития, зачастую вырабатывают стратегию, в результате которой люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов компании. «Если в стратегии развития компании не принимать во внимание фактор talent management, то в скором времени на руководящих постах окажутся некомпетентные люди, – утверждает Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководящий развитием персонала IBM. Именно поэтому вопрос о работе с талантливыми педагогами, со звездами я рассматриваю как важнейший аспект кадровой политики, как залог развития системы образования края.
К размышлению над этой темой меня подвигли, как я уже отмечала, факты из трудной жизни звездных педагогов нашего края. В свою очередь, я поняла, какое важное направление работы с руководителями на курсах повышения квалификации мы пока упускали, делая акцент все время на работе по выращиванию кадров, и останавливаясь, не доходя до управления талантами. А ведь одна погашенная звезда – это сто незагоревшихся.
