Все ли клиенты одинаково «полезны»?
Я часто удивляюсь стремлению компаний к слепому наращиванию своей клиентской базы. До кризиса, на растущих рынках, это было еще объяснимо. Но сейчас, с моей точки зрения, пришло время совсем других стратегий. Настало время оценить, кто из клиентов действительно позволяет расти и развиваться, а кто тяжким грузом лежит на плечах менеджеров и тормозит движение вперед. Как это сделать?
Я хочу поделиться с читателями Бизнес-журнала методикой определения ценности клиентов, которую вычитал в книге Марты Роджерс и Дона Пепперса (американских специалистов по CRM-технологиям) «Управление отношениями с клиентами». Эта методика мне кажется довольно эффективной, поэтому мы уже начали внедрять её в нашей компании. Знание о том, какие клиенты являются более ценными для компании позволяет правильно расставить приоритеты, выделяя дополнительное время и ресурсы на работу с более ценными компаниями, сокращая затраты на взаимодействие с убыточными клиентами. Таким образом, это знание становится особенно ценным в условиях ограниченных ресурсов.
Полная ценность клиента
Настоящая ценность клиента определяется величиной, которую называют полной ценностью клиента (lifetime value, LTV). Это чистая приведенная стоимость ожидаемых финансовых вкладов со стороны покупателя. Полная ценность может быть как положительная, так и отрицательная. Для её расчета из суммы положительных вкладов клиента в Ваш бизнес необходимо вычесть все расходы, связанные с покупателем, включая издержки на поддержание взаимоотношений с клиентом и себестоимость времени менеджеров, которые задействованы в этом процессе.
Возможно, Вас удивит использование термина «вклад». Я намеренно использовал этот термин. Он означает не только выручку от продаж клиенту продуктов и услуг, но и такие вещи как рекомендации, которые приводят Вам новых клиентов.
Сложные с математической точки зрения модели позволяют достаточно точно рассчитать величину LTV. Однако на практике мы сталкиваемся с проблемами вычисления размера некоторых переменных, таких как помощь клиента в разработке продуктов. Видимо, такие проблемы характерны и для американских компаний, так как разработчики методики советуют использовать только измеримые и известные величины. Например, такие как суммы повторных покупок, размер счетов, выставленных покупателям, пришедшим по рекомендации этого клиента, подписанные договора, подтверждающие желание клиента платить Вам в будущем.
Показатель LTV относится к числу переменных, точное значение которых было бы полезно знать для любой компании. Однако довольно часто предприниматели не имеют возможности использовать финансовое или статистическое моделирование ввиду отсутствия необходимых данных, квалификации менеджеров и дороговизны расчетов. В этом случае американские авторы советуют использовать замещающие переменные.
Например, модель RFM, которая включает в себя три отдельных компонента:
· Дата последней трансакции клиента
· Частота покупок клиента
· На какие суммы клиент делал покупки в последний отчетный период
Даже при использовании замещающих переменных цель наших действий не меняется. Целью ценностного дифференцирования является создание плана действий на будущее, который был бы основан на точном прогнозе действий клиентов.
Категории клиентов в зависимости от ценности
Причины дифференцирования клиентов обусловлены стремлением компаний принимать обоснованные решения о размещении ресурсов и необходимостью учета «нематериальных активов», а также желанием оценить склонность клиентов к сотрудничеству в будущем. По этому принципу клиентов можно объединить в 4 группы.
1) Наиболее ценные клиенты (MVC). К их числу относятся клиенты, обладающие наибольшей актуальной ценностью для компании. Те, с кем компания делает значительную часть своего бизнеса. Они приносят самую высокую маржу, проявляют наивысшую склонность к более тесному сотрудничеству. Взаимоотношения с такими клиентами могут легко перерасти во взаимовыгодное партнерство. К сожалению, в клиентской базе любой компании число MVC не превышает 20%. Однако, именно от них во многом зависит бизнес.
2) Наиболее растущие клиенты (MGC). Это клиенты, обладающие наиболее высоким потенциалом роста. Этот потенциал может быть реализован с помощью перекрестных продаж, заключения более длительных контрактов с регулярной абонентской платой, сокращения издержек на продажи таким клиентам. В эту группу входят клиенты, обладающие наиболее высокой нереализованной потенциальной ценностью.
3) Минусовые клиенты (ценность которых ниже нуля). К этой группе относят клиентов, обслуживание которых, независимо от предпринимаемых компанией усилий, будет обходиться ей в большую сумму, чем величина генерируемой клиентами выручки. Это означает, что отрицательное значение имеет не только актуальная, но и потенциальная ценность клиентов. Стратегия компании в отношении минусовых клиентов должна быть направлена либо на отказ от работы с такими клиентами, либо на введение для них дополнительных платежей.
4) Мигранты. Рентабельность работы с такими клиентами близка к нулю, но они обладают определенным потенциалом роста. Стратегия работы с такими компаниями должна быть направлена на получение более достоверных данных о их возможностях и потребностях, для перевода в группу MGC.
Такая классификация чем-то напоминает матрицу BCG, жизнеспособность которой доказана практикой множества компаний. Поэтому я считаю, что и приведенная дифференциация клиентов по ценности может помочь многим предпринимателям преодолеть нынешние непростые времена.
Михаил Талалай,
Директор по маркетингу компании «Лабитек».
