План научной работы.
№ п/п | Раздел | Стр. № |
1. | Вступление. | 3 |
2. | Этапы управления трудовыми ресурсами. | 5 |
3. | Управление персоналом фирмы и его производительностью. | 7 |
4. | Стиль руководства и производительность персонала. | 9 |
5. | Хорошие служащие – ценное достояние. | 11 |
6. | Схема программ управление персоналом. | 13 |
7. | Факторы управления персоналом фирмы. | 15 |
8. | Отношение служащих к найму. | 19 |
9. | Что ожидают служащие от своей работы? | 21 |
10. | Почему служащие любят работать на малых фирмах? | 23 |
11. | Использование подхода, построение команд. | 25 |
12. | Отношение персонала фирмы к малым предприятиям. | 26 |
13. | Изменяющееся отношение и разнообразие культур. | 27 |
14. | Заключение. | 28 |
15. | Используемая литература. | 29 |
1. Вступление.
В этой работе мы рассмотрим взгляд на управления персоналом с точки зрения людей из Финляндии и России. Проведем сравнения и краткий анализ специфик данного вопроса в этих двух странах.
Постараемся ответить на ряд вопросов: “Зачем нам учиться?” и т. д. ...
Попробуем найти отличия и сходства в управлении персоналом в России и Финляндии.
В своей работе мы будем использовать не только обычные источники информации, такие как книги, учебники и пособия, но еще будут интервью, информация с тематических сайтов, блогов и отраслевых журналов.
Россия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренто-рыночные отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец, активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть своего рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке, важно знать законы бизнеса.
Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных предпринимателей, особенно для представителей малого бизнесса, где руководитель один заменяет несколько ключевых сотрудников. В такой ситуации, на наш взгляд, целесообразно обратиться к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью неприемлем и возможность переноса его в нашу специфику не всегда реальна.
Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди – наш самый главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей компании. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.
Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для сегодняшней России; чем мы и займемся в данной научной работе. Но прежде мы хотим затронуть теоретический аспект данной проблемы и постараться выявить основные этапы и способы управления «человеческими ресурсами» организации. Это необходимо сделать для понятия основ управления персоналом. Далее произведем анализ одной из классических моделей управления персоналом — финской, основанной на многих западных: японской, американской и европейской; постараемся определить их характерные черты и положительные моменты.
Таким образом, целью научной работы будет определение направлений перестройки работы современных отечественных компаний в сфере управления персоналом.
2. Этапы управления трудовыми ресурсами.
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
3. Управление персоналом фирмы и его производительностью.
Управление персоналом фирмы, часто называемым “человеческими ресурсами”, должны быть первоочередной задачей любого бизнеса. Доход от бизнеса — даже выживание фирмы — зависят от того как служашие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Предприятия с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных предприятий с более образованными управляющими, так и со стороны расширяющихся международных фирм, имеющих более низкие издержки, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.
Владельцы – менеджеры малых фирм должны иметь современные навыки, образование и опыт, чтобы управлять человеческими ресурсами, от которых они зависят. Использование устаревших способов управления просто не удается с сегоднышними рабочими. То, что сейчас нужно, - это управленческое лидерство и знание того, как повысить производительность на долгосрочную перспективу.
Набирает популярность планирование задач на долгу перспективу. Для примера, в Финляндии многие компании используют систему ежегодного или квартального планирования. Сотрудник вместе с руководством перед началом отчетного периода описывает список своих задач и целей, которые он должен выполнить за следующий год или квартал. А в середине года/квартала, он предварительно отчитывается руководству о той ситуции в которой на данный момент находится его работа. После чего получает рекомедации к улучшению рабочего процесса, если дела идут плохо, или новые указания, если работа почти завершена.
В последнее время все более популярным становится введнение системы краткосрочной системы отчетности о проделанной работе. Многие компании применяют систему планирования рабочего процесса каждого работника в отдельности. Это имеет наиболее важное значение для компаний, где начальник не может постоянно котролировать и управлять работой подчиненных.
Каждый день сотрудник пишет небольшой отчет о проделанной работе и по запросу руководителя представляет его. Что значительно облигчает процесс взаимодействия руководителя и подчиненных ему сотрудников.
В дополнении к данным методам улучшения производительности в Финляндии используется “книга качества”. Где очень четко прописаны все процессы в компании, куда может заглянуть сотрудник и получить ответы на многие вопросы, которые могут возникнуть в процессе работы. Книга является тем ординаром, которому должны следовать все сотрудники в рамках их должностных обязанностей в фирме.
Также “книга качества” является своего рода местом, где сотрудники делятся опытом, который может быть полезен новичкам, которые еще только начинают свою работу в фирме и не знают всех “подводных камней” и тех ситуаций в которые они могут попасть.
Многие компании прибегают к услугам бизнес-консультантов, которые анализируют всю работу в фирме: общаются с сотрудниками, проводят анкетирования, выявляют сильные и слабые стороны в их работе и после этого выносят свой вердикт. В нем они описывают все достоинства и недостатки в работе фирмы, после чего дают рецепты решения проблем, или улучшения уже устоявшихся процессов компании.
Большенство фирм переходят на автоматизацию многих бизнес-процессов что дает большие преимущества для компании, универсализирую и упращаю рутинную работу в фирме. В контексте подомной работы также происходит систематизация работы фирмы и ее ключевых процессов.
4. Стиль руководства и производительность персонала.
Руководство – это способность оказывать влияние на рабочих, служащих, других менеджеров и даже на клиентов для блага организации. Предприниматели с позитивным стилем управления достигают хороших результатов, используют свое влияние, чтобы замотивировать, вдохновить, обучить других, и вызвать действия, благоприятные для фирмы.
Руководитель может руководить, предлагая, например, наставничество и поддержку, поощряя достижения, обеспечивая их признание. Каждый из этих способов вносит вклад в рост производительности, и, в конечном счете, ведет к большому удовлетворению клиентов и хорошим деловым результатам.
Большинство стилей руководства попадают в одну из трех больших категорий:
1. Автократическое руководство.
Автократические лидеры отдают команды и ждут, что служащие будут им следовать со слабой обратной связью. Они используют жесткую систему наград и наказаний и обычно принимают решения без большого участия служащего. Этот прицип работы наиболее характерен для российской специфики управления.
2. Демократическое руководство или руководство с участием.
Демократические лидеры при принятии решений выявляют обратную связь со служащими и персоналом. Некоторые используют коллективное принятие решения, тогда как другие принимают решения индивидуально, после ознакомления с информацией от служащих и прислушиваясь к их мнению. Это и есть наиболее характеный принцип руководства в финских компаниях.
3. Слабо выраженное руководство.
Такие руководители дают рабочим большую степень выбора. Они стараются отобрать высококвалифицированных индивидуумов, подробно объяснить им, что от них ожидается, и затем позволить рабочим делать то, для чего они были наняты. Этот стиль оправдывает себя, тогда, когда служащие имеют общий взгляд и хорошо понимают цели компании. К сожалению в россиских реалиях примеры подобного стиля руководства нами не были найдены, зато есть подобный пример в Финляндии. К примеру, во многих ит-компаниях специалисты сами определяют как и над чем им работать, потому что подобными точными инструкциями можно даже навредить специалистам в данной сфере. Так как многие пути решения поставленных задач изобретаются заново и многими проблемами люди сталкиваются впервые.
Итак, хорошие руководители достигают позитивных результатов через оказание влияния на деятельность персонала. Многие используют ситуационное руководство, предвидя грядущие события и нужды и имея несколько путей возможного решения проблем. Некоторые менеджеры используют процесс построения сценария, который предусматривает возможные отклики на события по мере их возникновения. Предположим, например, что производительность рабочих падает. Обычно у ситуационного руководства есть несколько сценариев, таких как конфрантация и переговор с рабочим, предложение дополнительного обучения, использование различных методов стимулирования и контроля и даже переход к другой сфере ответственности. Организационный успех приходит тогда, когда действие основывается на лучшей из альтернатив, разработанной на основе информации от служащих и ситуационного управления.
Поэтому ведение диалога и нахождения подхода к подчиненным является одним из важнейших путей управления, вне зависимости от дислокации компании. Эти принципы одинаково характерны как для России, так и для Финляндии, можно сказать, что они универсальны.
5. Хорошие служащие – ценное достояние.
Независимо от уровня управления или стиля руководства, хорошие служащие являются безусловно наиболее важным достоянием фирмы. Многие клиенты “разворачиваются” и не возвращаются на предприятие, где работники были не вежливы или некомпетентны, или почему – либо произвели плохое впечатление. Гораздо проще потерять имеющихся клиентов, чем получить новых. Наличие клиентов жизненно необходимо любому бизнесу, существенно для целей дохода фирмы. Даже те служащие, которые не контактируют с клиентами, вносят большой вклад в поддержание эффективности всей организации и ее возможности оказать надлежащие услуги.
Поэтому во многих компаниях вводится модное ныне направление, как «корпоративная культура». Как раз именно здесь очень сильно проявлется различие между Россией и Финляндией, так как многие аспекты «корпоративной культуры», очень часто связаны с менталитетом людей, работающих в компании.
Для примера в Финляндии люди работают строго в рабочее время, а в России очень часто многие компании практикуют сверхурочную работу.
В Финляндии более 60% специальностей так или иначе связаны с сервисом. Например даже кассир в магазине является характерным представителем сервис-услуг. Он должен выполнять ряд вещей, которые оказывают на клиента дополнительное влияние. Например, кассир должен быть всегда доброжелателен, улыбчив и готов помочь клиенту в решении всех возможных проблем. И даже если это напрямую не в ходит в сферу его обязанностей.
Если клиент захотел купить вещь определенного размера, но ее нет на полке или вешалке, а осталась она только на манекене в магазине. Продавец может предложить покупателю зарезервировать эту вещь и тогда, когда будет меняться экспозиция, клиенту позвонят и уведомят о возможности покупки.
Это связано с тем, что на рынке Финляндии практически во всех сферах произошла стогнация. И недовольный чем-либо клиент всегда может найти другой магазин, чтобы купить то, что ему нужно. Поэтому пообные методы очень сильно применяются в конкуретной борьбе между фирмами.
Спецификой такой страны, как Финляндия является маленькое количество населения и эффект «сарафанного радио» имеет большое влияние, ведь практически все знают друг друга. И принцип шести рукопожатий имеет здесь очень большую роль.
В отличии от Финляндии, персонал во многих российских фирмах не всегда подготовлен на столько, чтобы всегда быть готовым решить все вопросы клмиента. Правда тут есть и исключения из правил — большие нацинальные компании и малый бизнес, где всегда стараются угодить клиенту.
Первые для того, чтобы не навредить своему имиджу, а вторые потому что им просто нужно выжить.
Хороший пример можно привести из конца восьмидесятых годов, когда еще в Советском союзе открывался первый ресторан Макдоналдс. Компания отправила новых сотрудников на обучение «корпоративной культуре». После чего работники стали улыбаться клиентам, но это вызывало у них противречивые эмоции — они думали что над ними смеются, хотя улыбка была лишь проявлением уважения и вежливости. Вот почему в такой сфере, как «корпоративная культура» большую роль играет менталитет людей, которые работают в фирме или пользуются ее услугами или товарами.
6. Схема программ управление персоналом.
В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, так как все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляюшим политикой занятости. Примерами являются законы о минимальной заработной плате, правила справедливой практики найма, права служащих объединяться и организовывать свои союзы, требования удержания федерального налога на прибыль и другие вопросы расчетов со служащими, а также государственная политика предоставление работадателем одинаковых возможностей найма. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию о всех факторах, которые входят в пакет выгод, преставляемых фирмой.
Приработки могут добавить от 25 % до 60 % к зарплате каждого из работников. Бизнесмены, добившиеся успеха, признают, что размер основной зарплаты и дополнительные выгоды являются частью обеспечениния желаемых условий работы. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников. Например: на заводе финской компании в Espoo, город-спутник Хельсинки, у многих работников были проблемы при чтении руководств по эксплуатации, рабочих спецификаций и накладных. Чтобы разрешить эту проблему, исполнительный директор компании Вилли Нярхи разработал программу грамотности, используя одного интервьюера, одну видеокамеру и видеопоказания шести служащих. Когда другие служащие увидели, как программа грамотности может помочь им научиться читать, многие получили стимул к вступлению в программу. Фактически, около 25 % из 350 служащих компании внесены в список. Таким образом за заботу о своих трудящихся директор получил хорошую награду: повышение производительности труда, меньшее число ошибок на линии сборки элетро моторов и улучшение обшей эффективности.
Еще в одной финской компании когда вопрос встал о переезде в новый офис, задумались о представлении лучших условий работы для сотрудников. В новом здании был оборудован фитнес-центр со свободным доступом для всех сотрудников, заново создана система питания сотрудников. Все эти бонусы были абсолютно бесплатными для работников, что на 20% подняло производительность труда. И косвенно отрозилось на увеличении чистой прибыли на 30% по итогам следующего после переезда года.
В одной из дизайн студий Хельсинки была оборудована специальная комната для релаксации, где сотрудники в поисках вдохновения могли подремать, просто полежать и подумать. Там установили специальную акустическую систему и с ее помощью играли релаксационную музыку. Такие примеры характерны для компаний, где труд за частую творческий, и сильно зависит от эмоционального состояния сострудников.
Во многих офисах компании практикуют возможность сотрудников брать работу надом. Связано это с тем, что многим людям более комфортно работать в привычных для себя условиях и они демонстируют большую производительность по сравнению с работой в стенах офиса.
Как заграницей, так и в России часто рабочие часы передвигаются на более поздний график, это свойственно так же компаниям творческой специализации.
В развитых компаниях важным работникам и руководителям предоставляются служебные машины, бесплатные билеты на спортивные мероприятия, оплата мобильного телефона, личный ноутбук, жилье или помощь в его оплате.
7. Факторы управления персоналом фирмы.
При управлениии персоналом фирмы необходимо рассмотреть несколько важных факторов. Подбор работы, набор и отбор, ориентация и обучение, наблюдение и оценка, мотивация служащих и их продвижение являются элементами программы управления персоналом фирмы, которая дает возможность руководителям довести до сведения служащих идеи и цели понимания.
Подбор человека к работе.
По мере роста конкуренции во всем мире производительность работников становится критическим фактором для малых предприятий. Возрастающие затраты труда и усилившаяся конкуренция дома и за границей заставляет преуспевающих бизнесменов придавать особое значение увеличению объема выпуска за час работы.
Проблемы человеческих ресурсов часто возникают потому, что те, кто осушествляют малый бизнес. Не определили, выполнение каких работ или задач они хотели бы от служащих. Управление только на основе “чувствования” того, что должны делатьслужащие, денах кандидатов и упрощает сравнение. Источники включают в себя общественные и частные агенства по найму, профессиональные школы, трудовее союзы, рекомендации друзей и других деловых фирм. Дополнительными источниками служат объявления в газетах или в других печатных изданиях, которые могут обеспечить большую группу для выбора наилучшего возможного служащего.
Отбор начинается с четкого понимания того, что требует каждая работа, за этим следует определение индивидуумов, которые продемонстрировали способности к осушествлению данных задач в прошлом, и, наконец осушествляется выбор лучшего индивидуума из списка ищущих работу. Этот процесс позволяет провести сравнение навыков и талантов нескольких человек. Хороший совет: никогда не выбирайте из “группы”, состоящей из одного или двух человек.
Личные интервью позволяют лицам, осушествляющим набор, проверить то, что записано в заявлении кандидата и определить, действительно ли то, что сделал кандидат, показывает способность выполнить работу на деле. Действительно, интервьюирование – это основной метод, применимый сегодня для оценки индивидуальных умений из истории прошлой работы. Рекомендации от бывших работодателей ограничены из – за права на секрктность и антидискриминационных законов.
Интервьюирование устраняет много загадок о кандидатах. Наниматель может путем физического обследования определить такие качества, как сила, выносливость, зрение, двигательные способности. Психологические тесты или тесты на склонность при условии, что они не являются дискриминационными, могут помочь определить склонности и привычки. Когда нет прямого контакта с кандидатами, могут быть использованы сертификаты об образовании, награды и достижения, тестирование и оценки на стороне.
Критериии отбора должны быть справедливыми для всех кандидатов и должны отвечать установкам федерального правительства относительно равных возможностей найма. В общем, никому не может быть отказано в трудоустройстве на основании расовой принадлежности, возраста, пола, религии или принадлежности к этнической группе. Вопросы, касающиеся этих тем, незаконны.
Услуги профессионального специалиста по найму или адвоката могут уменьшить некоторые из рисков, присущие процессу выбора. Претендентам следует заполнить подробную форму заявления, перечисляя место работы, рекомендации и другие личные сведения, все из которых должны быть тщательно проверены.
На основании такого заявления наниматель должен постараться узнать о прециденте как можно больше, а именно: его прошлое, опыт предыдушей работы, намерения, искренность, что нравится и что не нравится, увлечения, спортивные интересы, степень ответственности, мнение о предыдушей работе. Интервью должно дать нанимателю возможность оценить притендента по сравнению с другими. Описание работы и ее особенности на фирме, независимо от ее размеров, должно быть достаточно подробным: зарплата в прошлом и ожидаемая, возможности продвижения по службе, пределы зарплаты, среднее время работы на каждом уровне. Если у фирмы организационная структура, она также должна быть объяснена притенденту на работу.
Ориентация и обучение.
Ориентация включает в себя ознакомление новых служащих культурой организации для того, чтобы сообщить цели и направления и объяснить цели и направления общего видения. Ориентация помогает также новым служащим войти в коллектив персонала фирмы. Когда служащие приступают к работе впервые, должен быть назначен наблюдатель или другой менеджер, чтобы представить их сослуживцам, объяснить план и расположение удобств в компании и показать им их рабочее место. Эта важная деятельность менеджеров, связанная с работой с персоналом, должна быть установленной, записанной программой.
Обучение – это критический фактор и для новых, и для работающих служащих. Владельцам – менеджерам следует определить, что должны изучить служащие, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение и как тоследить эффективность выполнения инструкций.
На многих малых предприятиях обучение проводится во время работы менеджерами или опытными рабочими, показывающими рабочими, показывающими новому служащему, что делать. Другие малые фирмы находят полезными домашние обучающие классы и даже формальные курсы колледжа или специализированные школьные курсы. Действительно, многие американские фирмы находят, что они должны обучать мужчин и женщин всех возрастов и рас грамотности.
Наблюдение и оценка.
Наблюдение включает в себя контроль за деятельностью служащих, направленной на выполнение предопределенных задач. Этот процесс начинается с формулировки целей и задач работы. Оценка может быть использована, чтобы составить суждение о каждом рабочем в сравнении с намеченными целями. Позитивная техника наблюдения позволяет улучшить выпуск продукции, поощряя служащих работать, как члены маленькой деловой команды. Важно проводить регулярные встречи со служащими для обсуждения тем, представляющих взаимный интерес, и выявление мнений, даже противоположных.
Должен быть установлен специальный испытательный срок или стажировочный срок, в течении которого служащие знают, что за их работой следят. Владелец – менеджер должен в течении этого периода регулярно встречаться с новыми служащими, объяснять им, откуда происходят их ошибки, делать корректирующие предложения и в целом оказывать поддержку развитию служащего.
Если работа служащего вызывает беспокойство, предприниматель должен сообщить ему об этом и установить определенные требования для исправления. Каждая провалившаяся попытка, неприемлимое поведение или другие факторы относящиеся к эффективности работы наряду с резюме оценочных сессий должны быть занесены в файл служащего. Таким образом если возникают проблемы факты могут быть до документально подтверждены.
Владельцы малых предприятий не должны с сомневаться относительно увольнения новых служащих чья работа является неудовлетворительной, но для справедливости нужно следовать установкам ЕЕО и государственных законов. Слабые служащие наносят моральный вред тем, кто работает хорошо. Прогресс и производительность каждого служащего должны пересматриваться по крайней мере ежегодно, а результаты должны обсуждаться, так, чтобы служащий знал, как он или она соответствует фирме.
Мотивация и продвижение служащих.
Мотивация предусматривает стимул для поощрения производительности рабочих и большого их вовлечения в успех дела. Это является особенно критическим в маленьких фирмах, которые часто имеют ограниченные ресурсы, поэтому фактор персонала фирмы заметно влияет на их конкуретноспособность. Большая часть мотивации может произходить из того, как поощряется рост служащих через образование, обучение и опыт. Среди наиболее важных факторов мотивации служащих следует выделить:
1) оценка усилий на работе;
2) сообщение целей и задач;
3) позитивная система вознаграждений;
4) дополнительная ответственность.
Вопреки тому, что думает большинство людей, безопасность работы и зарплата являются при постройке мотиваций менее важным, чем эти четыре фактора.
Жалование должны быть сопоставлеными с жалованием на фирмах конкурентах или даже быть выше, если они оправданы, а также с поощрительной системой роста заработка, примемяемой для каждой категории служащих. Все новые и уже работающие служащие должны знать категории жалования, доступные при продвижении.
Самое важное в мотивировании сотрудников компании для работы — это донести до них, зачем задачи должны быть выполены. Им нужно понять политику, правила, стратегию и цели компании, чтобы они могли эффективно работать.
Другие мотивационные предпосылки — это зарплата, корпоративные привелегии, дружный рабочий коллектив и комфортная обставновка, обучение и развлечения. Также возможность роста внутри компании.
Компания, которая хочет стать успешной на инновационном глобальном рынке должна понять, что рабочая сила в компании — это самый важный ресурс. Мир еще не видел успешную компанию без подобных вещей.
Фирме нужно адаптировать процессы найма на работу, подготовки, обучения, контроля и управления. Все это помогает удостовериться в том, что команда работает настолько хорошо, насколько это возможно. Каждый работник в отдельности знает свое место в компании.
Например, финская строительная компания Пекка Ниска мотивирует людей к бросанию курить. Тех кто это сделает, получат прибавку к зарплате. Также они могут увеличить этот зарплатный бонус, если будут следить за своим здоровьем и заниматься спортом.
Внедрение подобных механизмов в политику компании несет за собой увелечение работоспособности сотрудников и увеличивает общий успех компании.
8. Отношение служаших к найму.
Успешное предприятия всегда признавали разницу между нахождением и сохранением хороших служащих. Для поддержания производительности рабочих предприятия могут выбрать изпользование экстенсивных обучений на работе, поощрять дополнительные образовательные или обучающие курсы, обеспечивать возможность служащих попробовать различные должности, давать поощряющие повышения для регулярного роста дохода высокопроизводительных рабочих и учредить наблюдательные и исполнительные программы различных типов. Все это предназначено для того, чтобы улучшить производительность служащих, поощрять творчество и сделать работников счастливыми и убежденными в том, что у них есть привлекательное будущее, связанное с фирмой. Производительные рабочие стремятся быть удовлетворенными рабочими.
В последние годы возрастающее количество обученных людей ушло в собственный бизнес, предпочитая его работе на других предприятиях. Многие из этих предпринимателей искали автономию собственного найма, более высокий доход, стремление быть хозяином самому себе. Это здоровый “показатель” для малых фирм, но это также означает, что владельцы сушествующих малых фирм должны иметь еще больше ресурсов для нахождения и удержания хороших служащих.
Каждая успешная компания поподает в ситуацию, когда им нужно нанять на работку квалифицированных сотрудников, чтобы быть более конкурентноспособными на своем рынке.
Чтобы потенциальные сотрудники хотели устроиться на работу в эту компанию у нее должна быть незапятнаная репутация и хороший имидж в отрасли. Компания должна быть информационно открытой, чтобы любой мог узнать о ее деятельности.
Одним из новомодных и действинных способов является блоггинг. Сокращение от веблог. Это, если можно так сказать одновременно и внутренний и внешний информационный ресурс компании. Где работники могут публиковать свои мысли, идеи и проблемы, с которыми они столкнулись в процессе работы. А потенциальные клиенты и сотрудники их читать и комментировать.
Чтобы обеспечить стабильность работы компании и чтобы она не останавливалась из-за возможных проблем, каждая компания должна создать антикризисный план, чтобы убедиться, что необходимые действия будут сделаны, если проблемы компании могут отразиться на результате ее деятельности.
Например в России в городе Сыктывкаре есть компания «Сила ума», занимающаяся книжным ритэйлом. У нее есть свой блог, посетителями которого являются сотрудники и киленты. Подобная практика позволила компании увеличить долю на книжном рынке Сыктывкара до 20% — это очень хороший показатель.
9.Что ожидают служащие от своей работы.
Служащие ищут работу по нескольким причинам. Список приведенный ниже, выделяет основные факторы, которые необходимо рассматривать при разработке плана управления персоналом фирмы.
1. Справедливая зарплата.
Зарплата должна быть достаточно высокой, чтобы дать служащим возможность обладать всем необходимым для жизни, и должна иметь некоторое отнощение к вкладу каждого служашего в фирму. Служащие ожидают, что реальная зарплата после инфляции будет возрастать от года к году, так что они смогут повысить свой уровень жизни.
2. Непрерывный найм.
Многие служащие хотят оставаться в одной компании в течении всей своей карьеры, другие этого не хотят. Тем не менее, никто не хочет, чтобы его периодически отстраняли от работы или увольняли. В результате служащие часто нанимаются на работу за более низкую плату, если они чувствуют, что там есть обещание постоянной занятости.
3. Разумное время.
Даже служащие, готовые работать долгое время, хотят чтобы задания были разумные. У маленьких фирм есть в этом преимущество, т. к. они могут приспосабливать рабочие часы легче, чем большие фирмы. Примеры включают “разбитые смены”, когда более чем один работник делает дневную работу, и ”гибкие графики”, которые позволяют работникам на чинать раньше или позже свой рабочий день, чем обычно.
4. “Здоровье” и безопасные условия.
Заводские рабочие хотят, чтобы риск от промышленных аварий, профессиональных заболеваний и вызывающих усталость факторов, таких как шум и вибрация, был минимальным. Заводские рабочие, оптовые и розничные продавцы, обслуживающий персонал все хотят безопасных для здоровья условий работы в безопасной обстановке.
5. Чувство улучшающегося статуса.
Служащие ожидают улучшения своего статуса за время работы на фирме. Статус может повышаться за счет возросшей ответствен-ности, продвижений, повышений или просто нового звания.
6. Чувство вклада.
Чувство внесения своего вклада является важным источником мативации для служащих. Преуспевающие предприниматели дают служащим возможность улучшить свои таланты. Для хороших служащих нет ничего более расстраивающего, чем незнание того, насколько их работа подходит к общей деятельности, незнание ценности работы, которую они выполняют и отсутствие в фирме лиц, проявляющих интерес к тому, что они делают. Малые фирмы и в этом случае имеют преимущества перед большими, благодаря своему размеру.
7. Уважение к менеджменту.
Служащие гораздо более счастливы, когда они уважают управление своей фирмы и считают, что оно компетентно, справедливо и ценит их вклады. Служащие хотят также знать, что происходит. Хорошая связь между руководством и персоналом является плюсом для любой фирмы.
10. Почему служащие любят работать на малых фирмах.
Часто малые фирмы обвиняются в том, что они не способны обеспечить конкурентные условия для служащих. Компетентные предприниматели отказываются принять это “ограничение” из-за размера. Тот факт, что сотни предпринимателей привлекли и сохранили высококвалифицированных и долгоработающих служащих, показывает, что малые фирмы могут успешно конкурировать с большими.
Тем не менее, способность конкурировать существует не автоматически. Обычно это – результат тщательно продуманной политики человеческих ресурсов и кадров. Некоторые причины того, что малые фирмы привлекают высококвалифицированных служащих можно проследить в следующей таблице. Каждый из 10 пунктов может быть усилен, применен или поддержан руководством малых фирм, как помощь при наборе и сохранении хороших работников. Не все из 10 перечисленных пунктов доступны каждой малой фирме, но многие могут быть частью плана человеческих ресурсов. Предприниматели могут управлять развитием многих из этих факторов.
Почему малые фирмы могут нанимать и удерживать высококвалифицированных служащих. | Малые фирмы могут успешно конкурировать в плане набора и удержание хороших служащих: 1. Место службы и место жительства находятся близко друг к другу. 2. Сослуживцы объединяются вне работы, что способствует гармонии коллектива. 3. Близкие отношения между нанимателем и служащим позволяют легче решать проблемы. 4. Достижение служащих легче признаются и вознаграждаются. 5. У служащих больше возможностей попробовать различные рабочие навыки и таланты. 6. Служащие могут принимать участие в процессе принятия решений. 7. Зарплата может быть сравнима с зарплатой, которую платят на больших фирмах. 8. На малых фирмах доступны дополнительные выгоды. 9. Участие в доходах и пенсионные выплаты могут быть частью пакета приработков. 10. Служащие могут стать крупными или мелкими акционерами или партнерами. |
В Финлянидии большое количество компании, которые можно отнести к малому бизнесу. Чаще всего это семейные бизнес и такие компании имеют не больше пяти работников в штате.
Правда не все так гладко в таких «семейных компания», потому что следующие поколение учень редко хочет продолжать дело.
Государство старается поддерживать малый бизнес, по-возможности решать проблемы и помогать, но это очень не простое дело!
11. Использование подхода, построения команд.
Другой привлекательной чертой малых фирм может быть сознательное усилие, направленное на использование подхода построение команды. Построение команды усиливает взаимопомощь, уменьшает трения и обеспечивают поддержку работников.
Усилия по построению команды должна быть посвящена увеличению производительности и использованию у команды талантов. Чтобы содейтвовать построению команды, занятия и обучения должны давать ее членам возможность поддержать друг друга и предъявить требования друг другу, если возникают ошибки или неприемлимое поведение. Некоторые организации развивают символику команды – прозвища, майки или униформы со специальными надписями, знамена и логотипы. Другие для создания командного духа используют формальные обучающие сессии.
Эффективное построение команды может привести к позитивным результатам через улучшенное сотрудничество, связь, уважение и доверия.
Работа в команде открывает для оной большие перспективы и возможности. Если люди хорошо общаются между собой, то они могут знать очнь много о рабочей ситуации остальных, помогать им. Так же командная работа улучшает качество результата, потому что коммуникационные каналы внутри фирмы хорошо организованы и членам команды легче и быстрее делится знаниями с друг другом.
В Финляндии командная работа наиболее популярна в сфере информационных технологий.
12. Отношение персонала фирмы к малым предприятиям.
Структура фирмы обычно отражается в организационной схеме, которая формализует отношение между всеми должностями. Полномочия идут сверху вниз, тогда как ответственность идет снизу вверх. Многие малые фирмы не делают формальных схем своей организации, но такая схема может быть необходима, если фирма растет и дополнительное дегелирование полномочий и ответствен - ности становится оправданным.
Владелец может осушествлять одну или более указанных функций. Размер фирмы будет определять, сколько функций должен осуществлять владелец и сколько должно быть делегировано. Даже на маленькой фабрике есть отдельные сектора по производству, продажам, финансам и персоналу. Ответственность за каждый обычно делегируется главе сектора, который рапортует высшему руководству.
Во всякой малой фирме, даже не имеющей организационной схемы, каждому служащему важно точно знать свои полномочия и ответственность. Владелец, который работает в бизнесе каждый день, обычно командует. Есл владелец уверен в способностях служащих, определенные полномочия могут быть делегированны, чтобы обеспечить выполнение работ и быстро принимать многие рутинные решения.
Например компания может вести политику, позволяющую клиентам обменивать товары. Все компетентные продавцы должны быть способны осуществить большинство шагов в этой процедуре. Одобрение кредитных заявлений – это другой случай. Одно лицо должно быть наделено конечными полномочиями для этой функции, т. к. это требует специальной аналитической способности.
Все служащие, от складского работника до менеджера по продажам, должны знать, что от них ожидается. Сфера их полномочий должна быть соизмерима с их ответственностью. То есть люди, которые обязаны выполнять специфическую работу, должны иметь необходимые для ее выполнения полномочия. Каждый служащий должен знать, каковы сферы деятельности компании и кто является ответственным за управление ими. По мере роста малых фирм они часто нуждаются в большом штате управления управленцев. Когда добавляются менеджеров отделов, производство или наблюдатели, они напрямую несут ответственность за деятельность персонала, осуществляющего непосредственный производственный процесс.
В формальной организационной схеме менеджеры осуществляют наблюдение за служащими по своей линии и отчитывается своим менеджерам, которые выше по схеме. Рост может также вызвать необходимость наличие адвокатов и других советников, которые не имеют прямой власти над другими в фирме и считаются менеджерами по штату, а не менеджерами отделов или производственных подразделений.
13. Изменяющееся отношение и разнообразие культур.
По мере приближения 2000 года драматически изменяются нужды и позиции рабочей силы США. Старый взгляд на работу как на высший жизненный приоретет был заменен желанием другого качества жизни. В это желание входит служба, которая больше воздает уму, чем мускулам и вознаграждает на основе того, что достигнуто, а не на основе уравнительной системы оплат.
По мере того, как одна часть рабочей силы становится более образованной и более информарованной, другую часть составляют новые служащие, имеющие ограниченное образование или опыт. Например, недавним эмигрантом часто требуется некоторый период адаптации, чтобы выучить язык. Лица, незакончившие высшую школу или курсы рабочей подготовки, могут нуждаться в специальном образовании перед ним, как работать со сложными машинами и оборудованием.
С другой стороны, многие эмигранты и более старые рабочие, наряду с нетрадиционными рабочими, такими как инвалиды, зачастую высоко замотивированны и производительны. Другие рабочие, имеющие недостаток мотивации или чувства направленности, могут нуждаться в особом обращении.
Сегодня рабочая сила – смешанное сообщество со многими уровнями образования, опыта, мотивации и желание работать. Это разнообразие культур представляет собой вызов предпринимателям и менеджерам. Оно также требует осознания предпринимателями правил и законов, имеющих сегодня силу. Тем не менее ясно, что служащие в действительности реагируют на руководство и внимание. Управленческие методы, исповедь внушающие чувство индивидуальной значимости, командного духа и общего видения создают преданную и производительную рабочую силу.
14. Заключение.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусматривать имидж фирмы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения рабочего, программу зарплаты и дохода.
Философия фирмы нужна для того, чтобы определить работу, которая должна быть выполнена и найти лучшего работника, способного его сделать. Это означает набор лучшего кандидата из группы квалифицированных претендентов. Секрет в том, чтобы наниматель хороших людей и хорошо с ними обращаться. Они, в свою очередь, будут хорошо обращаться с клиентами.
Изменяющееся отношение к рабочему месту и растущее разнообразие культур рабочих Финляндии сделало построение команды наиболее успешным подходом для малых фирм.
К сожалению, в России еще не так четко разработана программа управления персоналом в фирме. Только крупные предприятия могут следовать такой спратегии в руководстве.
Правильное управление то есть организационная часть, финансовая сторона, планирование, нововведения, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы — долговечное существование и финансовая устойчивость.
В заключении хотели бы поблагодарить нашего преподавателя за предоставленную возможность получить новые знания и систематизировать существующие.
15. Список литературы
1) Берджес, Дэн Штайнхофф “Основы управления малым бизнесом” (Бином, 1997г.)
2) Г. Деслер “Управление персоналом” (Бином, 1997г.)
3) “Управление экономикой”. Словарь – справочник (Экономика, 1986г.)
4) Электронная библиотека университета “Laurea University of Applied Sciences”.
5) Блог компании «Сила ума» — http://www. *****
6) Блог «Микромаркетинг» — http://blog. *****
7) Ежемесячный журнал «Генеральный директор»
8) Ежемесячный журнал «CEO» на русском языке
9) Интервью финских компаний, предоставленные Константину Леппянену
10) Антон Попов «Блоги. Новая сфера влияния»
