Раздел 2. Современные концепции корпоративной культуры

Раздел 2.

Современные концепции корпоративной культуры

Понятие и определение корпоративной культуры

Рассматриваемые вопросы.

Понятие и определение: культура, организационная культура, корпоративная культура, вирусы организации, доминирующая культура, субкультура.

Прежде, чем мы перейдем непосредственно к обзору понятия организационная или корпоративная культура, необходимо дать определение ее составляющих. Первая составляющая понятия - культура. Культура (от латинского cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание). Это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Культура - это многомерное понятие. Например, понятие культура употребляется для характеристики определенной исторической эпохи конкретных обществ, народностей и наций, специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле - сфера духовной жизни людей.

Под культурой общества, организации, коллектива понимается, господствующая в обществе (организации, коллективе) система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. То же справедливо и в отношении членов организации. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

В современной литературе имеется довольно много определений понятия организационная или корпоративная культура. Наиболее часто, употребляемым в литературе является следующее понятие: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [1].

- зав кафедрой управления персоналом Российской академии Государственной Службы при Президенте РФ считает, что можно выделить понятие «организационная культура», как необходимую составляющую для идентификации конкретной организации с теми языками, которые уже существуют. Под корпоративной культурой мы понимаем сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения для большей части составляющих ее людей.

Применяя термин корпоративная культура к компании, мы лишь стремимся качественно описать портрет каждой организации. Напрашивается такое сравнение организационная культура - это типы темперамента. Бывают холерики, меланхолики, сангвиники, флегматики. А потом мы берем конкретного человека и говорим о его характере. В нем есть что-то от холерика, что - то от сангвиника. Таким образом, мы рисуем его индивидуальный портрет. Это и есть корпоративная культура. Отсутствие «чистых» типов темперамента не означает, что о них не нужно говорить, ведь в переводе с английского сorporate означает - общий.

С точки зрения динамичности современных процессов и глобализации бизнеса, наиболее точным и актуальным, на наш взгляд, определением корпоративной культуры является следующее:

Корпоративная культура определяет ценности, нормы поведения, системы, политику и процедуры, с помощью которых организация адаптируется к сложностям глобальной атмосферы (внешней среды, внешнего окружения).

Введение термина корпоративная культура применительно к конкретной организации датируется концом 70-х. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым «японским вызовом» [2].

Для ряда американских исследователей стало очевидно, что нормативистские управленческие теории и базирующиеся на них методы регуляции трудового поведения, стимулирования, и мотивации перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные поведенческие реакции, сами же способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

Различия в подходах к исследованию организационной культуры определились также в конце 70-х годов. Ряд специалистов в области управления были склонны видеть главную причину отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с персоналом. Интерес к этой проблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практические полезные, с точки зрения обеспечения успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации.

Книга Уильяма Оучи[3] «Теория Z: как может американский бизнес ответить на японский вызов» была одной из первых, указавших на важность организационной культуры. Многие американские менеджеры изучали эту книгу, чтобы понять, чем отличаются успешные японские компании от их собственных и каким образом их фирмы могут успешно изменить свою культуру. Считается, что существует семь основных характеристик организации, которые традиционно используются американцами (теория А) и японцами (теория J). Теория Оучи представляет собой сочетание обеих и предназначена главным образом для того, чтобы помочь американским компаниям в определенных случаях изменить свою корпоративную культуру и сделать их более конкурентоспособными по сравнению с японскими. Ниже описано, каким образом теория Z изменяет теорию А и заимствует некоторые идеи из теории J.

Характеристика	ТеорияА (американская)	Теория J (японская)	ТеорияZ (объединенная)
Стаж работы в компании	Обычно небольшой, увольнения - весьма распространенное явление.	Как правило, особенно в крупных компаниях, практикуется пожизненный наем. Увольнения крайне редки.	Достаточно про- должительный, так как это способствует формированию лояльного, почти постоянного персонала.
Оценка работы сотрудников и их продвижение	Очень быстрая; работ- ники, которые вскоре не получают повыше- ния, часто ищут новую работу.	Очень медленная; серьезного повышения по службе приходится ждать долгие годы.	Относительно медленная; акцент делается на обучении и оценке, а не на продвижении
Карьера	Весьма специализи- рованная; люди, как правило, стремятся остаться в какой-то одной сфере (бухучет, финансы, продажи и т. д.) на протяжении всей своей карьеры.	Весьма общая; сотруд- ники проходят ротацию из одной области в другую и знакомятся со всеми операциями.	Достаточно общая; акцент делается на ротации рабочих мест и более широком обучении с целью дать работнику лучшее представление об организации
Принятие решений	Осуществляется от- дельными менедже- рами.	Осуществляется с помощью групповых методов.	Осуществляется с большим акцентом на участии сотрудников и достижении консенсуса
Контроль	Очень явный; люди точно знают, что и как контролировать.	Весьма неявный и неформальный; люди в основном полагаются на доверие и добрую волю.	Большее внимание уделяется процедурам неформального контроля в сочетании с четкими постановками задачи
Ответственность	Индивидуальная.	Коллективная; разде- ляется группой	Индивидуальная.
Забота о персонале	Организация в основ- ном интересуется лишь трудовой жизнью сотрудников.	Организацию интересует вся жизнь сотрудников, как деловая, так и социальная.	Сфера интереса компании к сотруднику расширяется, приближаясь к целостной заботе о жизни

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однородна. Все организации имеют культуру постольку, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения корпоративная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это восприятие. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому на индивидуальном уровне возникает понятие: "вирусы организации", а на организационном доминирующая культура, субкультура.

"Вирусы организации" - это люди, которые не воспринимают и не вписываются в организационную культуру. Подобно вирусам гриппа они начинают активно бороться с существующей корпоративной культурой. С одной стороны они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, но с другой могут вносить инновационные элементы и способствовать развитию организации. Когда корпоративная культура принята большей частью членов организации и прописана в принципах организации, сотрудники работающие в организации получают прививку от гриппа, которая дает возможность наилучшим образом адаптироваться к окружающей среде и достигать стратегических задач.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Например, служащие авиакомпании "Саяны" разделяют ценность доброжелательность по отношению к клиентам, АО "Иркуткэнерго", АО "ИАПО" высокий уровень лояльности к своим компаниям. Эти ценности создают в компании доминирующую культуру, которая помогает сформировать повседневное поведение служащих.

Субкультура - представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, обычно незначительное.

Иллюстративный пример. После раздела компании АТ&T несколько лет тому назад подразделение по производству оконечных устройств, которое в это огромной организации обладало своей собственной субкультурой, попало в весьма затруднительное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для населения постоянно сокращалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки подразделения исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приняло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно побудило подразделение к действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компания, образованная, сразу после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократили бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подразделение по производству оконечных устройств компании АТ&T превратилось в самого грозного конкурента в отрасли.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и общими целями. В большинстве случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами.

Литература к теме.

1., Наумов . М.:МГУ,1995,с.356-362.

2.Lane H., Distefano J. International Management Behavior. 3rd ed.

NELSON, 1988.

3.( Теория Z. M.: Экономика, 1987

4. Susan C. Schneider and Jean-Louis Barsoux. Managing Across Culture.

Prentice Hall Europe, 1997.