Как помнят некоторые читатели, в конце прошлого учебного года в нашем университете впервые составлялся рейтинг сотрудников по параметрам деловой активности. Это событие уже обсуждалось на сайте ТГУ, его называли в числе ключевых на итоговом выездном семинаре в июле.
Значимость технологий оценки персонала для современного ВУЗа очень велика - и так же велика неоднозначность реакции на них. В ходе подведения итогов года у коллег возникало много вопросов и сомнений. Сегодня мы попытаемся разобраться – зачем и почему было нужно вычислять рейтинг, какими оказались полученные итоги, был ли «первый блин комом» - и поговорим о том, как будет развиваться система оценки персонала в ТГУ в дальнейшем.
Ещё раз о рейтинге, или «зачем нас посчитали»
Зачем нужны системы оценки персонала
Глядя из окна высотного дома на скоростное шоссе, мы сейчас с трудом понимаем – как на заре автомобильной промышленности можно было изготовлять машины почти совсем без стандартов, без конвейера, «на глазок» – и как было возможно дорожное движение без правил. А ведь так действительно было! Но затем конкуренция потребовала оптимизации, а оптимизация невозможна без стандартов и точных процедур оценки качества (при этом качество начинает пониматься не как уникальность, а как соответствие стандартам).
В образовании и управлении персоналом сейчас происходит то же самое, что 100 лет назад свершилось в машиностроении. Крупные организации, в которых работают сотни людей, отходят от «интуитивного» кадрового менеджмента и начинают применять рациональные технологии для оценки потенциала и реальных достижений сотрудника.
Уравнительная оплата и принцип «не высовывайся» даже при плановой, сравнительно стабильной экономике дополнялись элементами соревнования и премирования «по труду» (вспомним, например, государственную поддержку стахановского движения). Когда же нужно «прыгнуть выше головы», совершить прорыв, когда конкуренция на рынке требует от компаний – «совершенствуйся или умри», - тогда становится жизненно-необходимой оплата труда, основанная на реальном вкладе человека в успех всей организации.
Все системы оценки персонала оценивают одну из двух составляющих профессионализма: или компетенции (способность к успешной работе в своей профессии), или показатели эффективности (реальные достижения, уже полученные результаты). Грамотный кадровый процесс требует, чтобы объективно оценивались обе составляющие.
Составление рейтинга на основе показателей деловой активности – это начало создания в нашем университете такой целостной и объективной системы оценки и оплаты труда.
Это уже происходит в школах
Пусть у читателя не складывается впечатление, что, кроме ТГУ, никто в образовании не додумался применять технологии оценки сотрудников. Наоборот, речь идет о движении всероссийского масштаба. Например, в общеобразовательных школах многих регионов РФ сейчас апробируется новая система оплаты труда, которая решает две задачи: обеспечивает рост средней заработной платы учителя и при этом вводит принцип дифференцированной оплаты. То есть, учитель теперь может зарабатывать больше или меньше – в зависимости от качества своей работы. Это предполагает отказ от единой тарифной сетки, когда зарплата начислялась, исходя из квалификационной категории учителя и количества учебных часов. Согласно новой системе, оценивается качество преподавания; кроме того, учитываются все виды преподавательской деятельности, а не только количество проведенных уроков. Например, большую зарплату получают те педагоги, чьи ученики стали победителями олимпиад или показали хорошие знания на экзамене. Кроме того, педагоги могут получить еще и стимулирующую надбавку. Ее размер определяет школьный совет по набору критериев: оценки учащихся по данному предмету, классное руководство, число пропусков учениками занятий того или иного педагога, число конфликтных обращений родителей и т. д.
Лучшие университеты разрабатывают системы оценки преподавателей
Российские ВУЗы тоже не бездействуют. Они активно исследуют зарубежный опыт и пытаются строить свою систему оценки и мотивации преподавателей. Например, в Государственном университете «Высшая школа экономики» (ГУ «ВШЭ») сейчас создается модель эффективного контракта с преподавателями.
Коллеги из ГУ ВШЭ разделяют два вида дифференцированной оплаты: один основан на стимулирующем контракте, а другой – на эффективном контракте с сотрудником. Стимулирующий контракт предполагает, что за каждое дополнительное полезное действие преподаватель получает надбавку. Эффективный контракт – это совершенно иная схема; здесь сначала производится жесткий отбор сотрудников по компетенциям, а затем им дается достаточно денег. Столько, чтобы преподаватель не искал другую (вторую, третью…) работу и сосредоточился на выполнении задач университета. По итогам года определяется, соблюдали ли стороны условия контракта. Если преподаватель и университет довольны друг другом – они перезаключают контракт на следующий год или семестр.
Высшая школа экономики пытается идти по пути эффективного контракта. Мы же, по ряду причин, разрабатываем идею стимулирующего контракта с преподавателем. Рейтинг деловой активности по итогам прошлого года – первая ласточка этой кадровой революции.
Так что и как подсчитывалось в рейтинге?
Ещё в октябре 2007 года Ученый совет принял Положение о деловой оценке сотрудников ТГУ (Решение № 000 от 01.01.2001г). Согласно этому Положению, начиная с 2008 года в ТГУ ежегодно будет составляться рейтинг сотрудников.
С 30 апреля по 30 мая 2008 года данные, касающиеся рейтинга, аккумулировались в Центре развития сотрудников. Данные предоставляли: управление научных исследований, отдел внедрения новых образовательных технологий, управление докторантуры и аспирантуры, управление персонала, учебно-методическое управление. Затем Центр развития сотрудников обрабатывал данные и составлял предварительный вариант рейтинга. 16 июня предварительный рейтинг был разослан по всем кафедрам, факультетам и институтам для уточнения. Подразделения вносили поправки и дополнения в рейтинг. В итоге 24 июня окончательный вариант рейтинга был утвержден специальной комиссией.
При вычислении рейтинга преподавателя учитывались многие параметры активности:
· получение и внедрение патентов
· научное руководство аспирантом или соискателем, защитившим диссертацию в срок;
· защита докторской диссертации;
· научное консультирование докторанта;
· получение ученого звания (без степени);
· получение грантов;
· выполнение хоздоговорных НИР;
· руководство научным коллективом (или участие в работе научного коллектива);
· участие в работе экспериментальной площадки (по итогам апробации)
Согласно "Положению о деловой оценке сотрудников ТГУ", по каждому из показателей сотруднику начислялись определённые баллы, которые затем суммировались.
Рейтинг составлялся отдельно для каждой из пяти категорий сотрудников: ассистенты и старшие преподаватели; доценты; профессора; заведующие кафедрами; директора институтов и деканы факультетов.
Итоги
Десять процентов сотрудников в каждой из пяти категорий (номинаций) получили поощрение: премию или зарубежную стажировку. В 2008 году лидерами рейтинга стали восемь профессоров, двадцать пять доцентов, одиннадцать ассистентов и старших преподавателей, одиннадцать заведующих кафедрами, трое директоров институтов и деканов.
В то же время, немалая часть преподавателей была огорчена результатами – их рейтинг оказался нулевым.
Что означает нулевой рейтинг и как к этому относиться?
По итогам рейтинга многие коллеги не получили дополнительных баллов. То есть, за прошедший год они не получили докторскую степень или патент, не выиграли грант, не защитились их аспиранты…
Что означает нулевой рейтинг? Отсутствие дополнительной деловой активности. Не надо думать, что оценка в 2008 году учитывала итоги преподавательской деятельности. Внимательно прочитав «Положение о деловой оценке», вы не найдете там пока каких-либо параметров, которые позволяют дифференцировать сотрудников по уровню преподавательского мастерства.
Такие критерии, конечно же, необходимы в рейтинге. Они сейчас разрабатываются на экспериментальной площадке «Система развития сотрудников», и в году пройдет апробация новой системы. Следовательно, рейтинг-2009 будет включать себя множество дополнительных критериев. В борьбу за лидерство смогут включиться те коллеги, чьи успехи в 2008 году оказались вне параметров деловой оценки.
Положительные результаты
Впервые в ТГУ сотрудники получили возможность сравнить свои успехи с достижениями коллег во всех других подразделениях.
Кроме того, лидеры рейтинга могли выбирать форму поощрения: кто-то предпочел денежную премию, а часть награжденных выбрали стажировки в зарубежных университетах. Сейчас формируются две группы сотрудников ТГУ, которые осенью отправятся на 10 дней за рубеж. С группами поедет сопровождающее лицо. По словам проректора по международной образовательной деятельности , не все коллеги владеют иностранными языками в такой степени, что могут составить индивидуальную программу зарубежной стажировки. Тем не менее, программы поездок составлены так, чтобы максимально учесть профессиональные интересы сотрудников.
Многие из молодых преподавателей поедут за рубеж впервые. Да и для университета в целом организация такой массовой поездки - это новый опыт, выход на совершенно иной уровень.
Несмотря на некоторые недостатки процедуры, рейтинг помогает внедрению идей соревновательности в университете. Впервые подведены какие-то общеуниверситетские итоги деятельности каждого преподавателя по критериям, так или иначе привязанным к Программе развития ТГУ. Это - начало перехода от уравнительного принципа оплаты - к оплате за выполнение приоритетных задач университета.
Что дальше?
Как же будет развиваться работа по оценке персонала в году? Университету предстоит многое сделать:
· Экспериментальная площадка «Система развития сотрудников» продолжит свою работу; в итоге будут апробированы новые, дополнительные параметры оценки сотрудников. «Положение о деловой оценке», следовательно, будет изменено и дополнено;
· Среди новых параметров оценки появится мнение студентов о преподавателях;
· По итогам 2008-09 года вновь будет составляться рейтинг сотрудников, по измененным и дополненным параметрам;
· Большая часть работ по вычислению рейтинга будет автоматизирована (в 2008 году практически все работы по составлению рейтинга велись «вручную», что неизбежно связано с появлением некоторых ошибок в вычислениях – эту ситуацию нам предстоит исправить);
· Все заинтересованные коллеги смогут участвовать в обсуждении параметров оценки. Для этого нужно обратиться в Центр развития сотрудников;
· Каждому из коллег можно и нужно искать те виды деятельности, которые признаны приоритетными и будут оплачиваться дополнительно – в этом не корысть, а реальная польза для университета.
Все идеи, предложения, комментарии и замечания, связанные с рейтингом, направляйте по адресу *****@***ru. Они обязательно будут рассмотрены и учтены в дальнейшей работе
Мария Скворцова
Директор Центра развития сотрудников ТГУ
(К статье прилагается список победителей рейтинга по всем пяти категориям)
