Роли менеджеров (стр. 1 )

Роли менеджеров

Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основ­ных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку».11

Категория	Роль	Виды деятельности
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник	Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор	Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символиче­ских мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов
Лидер	Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решении	Предприниматель	Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинен­ными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюдже­тах; представление интересов отделов

Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленче­ской деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей инфор­мации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор

Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей пред­полагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические меро­приятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. При­мер — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети за­кусочных Тасо ВеИ. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на | мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Глава Соса-Со1а Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошед­ших не так давно в его компании событий. Он имел в виду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся с точки зрения связей с общественностью в на­стоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании СааЪигу 5сИт0ерре51 без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений Соса-Со1а с европейскими потребителями, органи­зациями и властями не осталось камня на камне. Дафт отправился в «турне доброй воли» из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями, инвесторами и работниками и узнавал, что идет не так и как это можно исправить.

Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль 1 предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразде­лениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наи­более целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных | средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей I рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем., И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной 1 менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встре­чаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной до­ставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда | факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 1.4 по­казано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повы­шения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убы­вает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет.

Департаментализация

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализация или разделение на отделы, которое является базисом для груп­пировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организа­цию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как управленческая цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними ра­бочих задач. В соответствии с различным использованием управленческой цепоч­ки в процессе формирования департаментов, выделяют пять основных подхо­дов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и вза­имоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подхо­дами являются командный и сетевой. С иллюстрациями различных организа­ционных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. Кроме того, некоторые компании применяют вертикальный подход к организации (см. заключительный раздел главы). Новые подходы — команды, сети, виртуальные организации — по­являются в ответ на изменение потребностей организаций, оперирующих в высо­ко конкурентной, основанной на знаниях, глобальной среде.

1. Вертикальный функциональный подход. Сотрудники объединяются в депар­таменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подраз­деления, в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации высту­пает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчет­ны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, прони­зывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация «ужимается»; главную, объединяющую роль играет центральный узел, поддерживающий с помощью телекоммуника­ционных технологий связи с другими, осуществляющими «жизненные» функ­ции департаментами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги центрального узла по контракту, из прибыли. Департаменты могут быть раз­мещены в любой точке земного шара.9

Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организа­ционным целям и обладает как преимуществами, так и недостатками. Основное отличие рассмотренных нами структур состоит в том, по какому принципу сотруд­ники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются. Различия в структу­рах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмотрим каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией.

Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для вы­полнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и об­орудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как ис­следования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, ана­литических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. ста­новятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической об­ласти. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает. Например, за семь лет работы в должности инженера-технолога компании Брюс Моравек выработал высочайшие технические навыки в своей области. Но когда ему было поручено возглавить команду специалистов, разрабатывавших новый фюзеляж для «Боинг», Б. Моравек, занимавшийся совсем другими элементами конструкции самолета, понял, что уважения и доверия со стороны этих людей он добьется только благодаря человеческим навыкам.

Вертикальные различия

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера, факторов — его положение в организационной иерархии (рис. 1.3). На самой вершине пирамиды находятся топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные ис­полнительные директора и исполнительные вице-президенты. Топ-менеджеры от­вечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менедже­ров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения
организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и под­держание предпринимательского духа. Топ-менеджеры должны во все большейстепени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и от­делов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два уровня управления и более. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ори­ентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

За последние два десятилетия деятельность менеджеров среднего звена претер­пела существенные изменения. В 1980-х и начале 1990-х гг. во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило добиться существенного повышения производительности, избавиться от лишнего «жирка». Традиционная пирами­дальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряется передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. Обратите внимание, что средняя часть пирамиды на рис. 1.3 вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается.

Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров средне­го звена, значение их роли в организациях возрастает. Поскольку объем выпол­няемых в командах или в рамках проектов работ постоянно возрастает, средин­ным менеджерам приходится решать все более широкий круг организационных проблем и вопросов. В корпоративном мире резко вырос спрос на так называе­мых менеджеров проектов.

Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, тре­бующей участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уров­ней организации, а также из-за ее пределов. Кроме того, менеджер одного из про­ектов может быть руководителем или членом команды но выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций.

Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. К примеру, организацион­ная структура ведущего австралийского агентства недвижимости и финансовой компании Ьепй Ьеа$е построена по принципу управления проектами. Для каждого нового проекта формируется особая команда менеджеров и сотрудников. Так, команда по строительству торгового комплекса В1иетЫег в графстве Кент, Англия, состояла из архитекторов, инженеров, менеджеров, специалистов по производ­ству, планированию, строительству, розничной торговле и связям с общественно­стью, финансовых аналитиков и потенциальных покупателей; и всеми ими руково­дил один менеджер проекта. Управление проектами усложняет работу менеджеров среднего звена и одновременно делает ее более интересной. Новые условия рабо­ты требуют от менеджеров новых навыков: умения вдохновлять и мотивировать группу выполняющих различные функции исполнителей, умения вести пере­говоры, готовности слушать других и умения четко донести свою точку зрения, добросовестности и честности, а самое главное — умения управлять изменения­ми и конфликтами.

Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за про­изводство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзоров), линейных менеджеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техни­ческую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполне­нию повседневных задач. Например, Стефани Карвер, менеджер по производству ресторана Вепт§ап'з Спи апс! Таъегп, контролирует действия всех работников кухни, следит, чтобы пища была безопасной, а процесс ее приготовления — про­изводительным. В ее задачи входит мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, снижение потерь, контроль за соблюдением санитарных норм и правил безопасности.

Горизонтальные различия

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел челове­ческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. От­дельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразде­ления несет ответственность за результаты деятельности всех функциониру­ющих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать ра­боту сотрудников самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организа­циях. Уильям Кельви, директор по автоматизации Национальной ассоциации по операциям с закладными США (известной также как РаптеМае), говорит: «Авто­матизация и наделение властью позволяют избавить менеджеров от наблюдения за повседневными операциями. Все превращается в проекты. Именно так сегодня работает РаптеМае».7

Что значит быть менеджером?

Мы рассмотрели выполнение менеджерами различных организационных уров­ней основных обеспечивающих деятельность компаний функций, что требует от них использования концептуальных, человеческих и технических навыков. Но если вы никогда не исполняли обязанности менеджера, вам достаточно сложно представить, чем же заполнены часы и дни их работы. Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менедже­ров отвечает Генри Минцберг.8 Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполня­емые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленче­ской деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. После­дующие исследования подтвердили правильность выводов исследователя.9

Власть — это основной имеющийся в распоряжения руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения поведения сотрудников. Как правило, в организациях выделяют пять источников власти: закон, вознаграждение, при­нуждение, опыт (компетенции) и референтное право. Иногда источником власти является занимаемая менеджером в организации должность, в других случаях — личные качества лидера.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Как правило, управленческие полномочия исходят от организации. Сама должность дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение. Законные полномочия, право на вознаграждение, право на принуждение есть формы должностных полномочий, используемых менеджера­ми для изменения поведения сотрудников.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, вытекающие из официальной должности менеджера, и полученная в связи с должностью власть называется законной (легитимной властью). Например, при назначении одного из рядовых сотрудников менеджером большинство его коллег понимают, что они обязаны следовать указаниям нового на­чальника по всем рабочим вопросам, т. е. признают этот источник власти легитимным

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Источник еще одного вида полномочий — власти, основанной на вознаграждении, — возможности менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально поощрять подчи­ненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Цель вознаграждения состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т. е. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или по­нижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать мате­риальное взыскание). Например, если торговый представитель не выполняет свою работу должным образом, его начальник имеет право на критику действий подчи­ненного, объявление выговора, вынесение письменного предупреждения, лишение на некоторое время возможности повышения в должности.

Различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных оп­ределенную реакцию. Осуществление законных полномочий и права на вознаграж­дение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников. Подчинение означает, что работники будут выполнять приказы и распоряжения даже при том условии, что они могут быть не согласны с ними или решения менед­жера не вызывают у них особого энтузиазма. Применение принуждения часто вы­зывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоря­жений или не подчиняются приказам.

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ

В противоположность должностным полномочиям, возникающим из внешних источников, личная власть чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам таким как профессиональные знания или его личные качества. Личная власть - один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о hi К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры среднего звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего они и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уров­ня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.

РЕФЕРЕНТНАЯ ВЛАСТЬ. Референтная власть возникает вследствие личных ка­честв руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид вла­сти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизма­тического лидера.

Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лиде­ра — приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряже­ния. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем под­чинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с рис­ком и вызывают у сотрудников чувство неуверенности). Приверженность помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами.

Олицетворение экспертной власти Билл Гейтс из Microsoft. Впечатляющий стиль руководства в сочетании с личным опытом привел его компанию на вершину отрас­ли по разработке программного обеспечения. Поставки постоянно обновляющихся программ в области компьютерных сетей, офисного оборудования, биотехнологий, услуги в режиме реального времени позволяют компании удерживаться на передо­вых технологических рубежах, а ее сотрудники добиваются высоких результатов даже в режиме постоянных перемен.

Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую раз­личные степени участия подчиненных в принятии решений. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе чер­ты и того и другого (см. рис. 15.2).

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Р. Танненбаум и У. Шмидт также предположили, что степень ориентации руковод­ства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. На­пример, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных мето­дикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль ру­ководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для приня­тия решений знаниями).

Ситуационные подходы

Проблемы взаимосвязей стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций при­влекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода (мо­дель Фреда Фидлера, ситуационная теория Пола Герси и Кеннета Бланчарда, теория «путь-цель» Мартина Эванса и Роберта Хауса и концепция субститутов лидерства).

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Фидлера — одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуа­ции 16. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным об­стоятельствам стиля лидерства.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фид­лера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на вы­полнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую оче­редь заинтересован в выполнении рабочих заданий (напоминает стиль «иницииро­вания структуры»).

По Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противопо­ложных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Ф. Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использу­ет прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер).

И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные значения, то принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам. _

СИТУАЦИЯ. Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель-подчиненные, структура задач, должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера благоприятный, либо как неблагоприятный.

1.  —подчиненный — оцениваются атмосфера в коллек­
тиве и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру,
уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель—подчиненные оцени­
ваются как хорошие.

2.  Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой
рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие
ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из разряда стоящих
перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креатив­
ные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или страте­
гическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. Когда структу­
ра задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя;
низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчи­
ненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет пра­
во планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и
наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не име­
ет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оцени­
вается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства (см. рис. 15.4). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая зада­ча структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Си­туация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководи­тель—подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации. СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (см. рис. 15.5). Менеджеры, ориентиро­ванные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень рованные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в про­межуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благоприятной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача, othol с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномо-В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определит ретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация но-неблагоприятный характер, руководитель должен структурировать задачу и, зуя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных, в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель-подч* плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.