Стратегии развития бизнеса в глобализующемся мире

Стратегии развития бизнеса в глобализующемся мире.

Татьяна Лобанова, кандидат психологических наук, партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт», доцент факультета менеджмента Государственного университета – Высшей школы экономики

Тезисы доклада.

Факторы глобализации.

Парадоксально, но факт: то, что для рабочего движения в XIX веке было вопросом классовой борьбы, для транснациональных предприятий на рубеже XX – XXI столетий стало вопросом глобализации. Глобализация делает возможным то, что, по-видимому, всегда скрытно присутствовало в капитализме, но на стадии его укрощения социальным демократическим государством оставалось замаскированным. Предприятия, особенно работающие в глобальном масштабе, сейчас играют ключевую роль не только в организации экономики, но и общества в целом – хотя бы уже потому, что они в состоянии отнимать у общества его материальные ресурсы (капитал, налоги, рабочие места). Современный глобализм означает только то, что мировой рынок вытесняет политическую деятельность. Вместе с тем, глобализация – диалектический процесс, который создает транснациональные связи, обесценивающие локальные культуры и способствует возникновению третьих культур.

Из чего произрастает стратегический потенциал крупных современных предприятий?

Во-первых, предприятия могут экспортировать рабочие места туда, где дешевая рабочая сила и минимальные налоги.

Во-вторых, благодаря разделению труда, предприятия рассосредотачивают производство продукции и оказание услуг в разных местах.

В третьих, транснациональные предприятия могут «сталкивать» национальные государства друг с другом и устраивать таким образом закулисные «торги» в поисках мест с низкими налогами и благоприятной инфраструктурой, могут «наказывать» государства, если те слишком «дорого» обходятся бизнесу.

Наконец, в-четвертых, современные предприятия могут самостоятельно определять место для инвестиций, для производства, для уплаты налогов и для проживания. Владельцы бизнеса могут жить в самых красивых местах мира, а налоги платить там, где они им выгодны. Таким образом, налоговое бремя вынуждены нести малые и средние предприятия, оплачивая тем самым и социальное государство и демократию.

Что означает наличие стратегии?

В этих условиях каждая компания по-своему решает задачу построения стратегии развития бизнеса. Поскольку стратегия – это совокупность взаимоувязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, то современные компании очень часто исходят только из маркетинговой стратегии и декларируют, что это и есть вся стратегия. Вместе с тем такая стратегия имеет мало отношения к реальности и редко даже понимается менеджментом, поскольку не учитывает внутренние оргстратегии, имеющие непосредственное влияние на развитие бизнеса компании.

Неудачи внедрения стратегического управления во многих российских компаниях связаны с тем, что при разработке стратегии не анализировались альтернативы, недостаточно информации, нет умений принять «чужие» ошибки, а мышление менеджмента зачастую очень операционально.

Что же означает, что

-  у компании есть стратегия? Наш опыт разработки и внедрения стратегического управления показывает, что это значит:

-  Рыночная стратегия сопровождается организационными

•Менеджмент знает и разделяет стратегию

•Стратегия ресурсно обоснована

•Операционные планы формируются из стратегических

•В компании разработаны ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ)

•Есть разделение на стратегов и операционистов среди руководителей

•Стратегия корректируется

•Стратегия является основным критерием утверждения внеплановых мероприятий

Признаками отсутствия реальной стратегии может служить то, что стратегия есть в голове у одного или 2-3 человек, что за всю стратегию выдается только рыночная стратегия, нет прогноза ресурсной обеспеченности, операционные планы оторваны от реальности, нет план-фактного анализа, коррекция не идет «обратным ходом», а менеджмент не понимает либо не согласен со стратегией.

Таким образом, полноценный а

лгоритм стратегического управления включает:

Видение, разработка стратегии, коммуникация, анализ ресурсов, коррекция, дерево целей, мотивация, КПЭ, операционное планирование, контроль, анализ и коррекция.

Пирамида стратегий современной компании

 

…

Стратегия управления персоналом

 

Информационная стратегия

 

-   

Реализация стратегий (тактика)

 

Влияние неопределенности.

При разработке современных стратегий развития бизнеса в глобализующемся мире той классической модели «пяти сил» М. Портера, связанной с максимальной адаптацией фирмы к ее внешней среде, уже не достаточно. Ведь трудно определить границы этой внешней среды, а те фирмы, что были конкурентами, становятся партнерами. И если «классический подход» предполагал действия компании в отрасли как совокупности не связанных между собой компаний, а главным источником стоимости назывались «структурные преимущества» или барьеры для защиты от нынешних потенциальных соперников, то сейчас на это накладывается еще и уровень неопределенности, который не позволяет точно предсказать поведение участников рынка и выбрать стратегию. (Вестник McKinsey. № 1, 2002

). Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения. (Х. Кортни, Дж. Керкленд и П. Вигери The McKinsey Quarterly, 2000, 3 )

Поэтому возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания и разработать стратегию, соответствующую этому уровню. Руководствуясь этой стратегией, компания может попытаться сформировать будущее по наиболее предпочтительному для себя сценарию.

Выделяют четыре уровня неопределенности, в пределах которых современная компания может позиционировать свою стратегию как «неповоротливую» или, наоборот, «свехинтуитивную»:

1 уровень неопределенности – достаточно точно прогнозируемое будущее – применяются адаптивные стратегии, реже формирующие стратегии.

2 уровень – альтернативные варианты будущего – применяются формирующие стратегии с переходом к адаптивным (повышение вероятности варианта).

3 уровень – диапазон возможных вариантов будущего – формирующие рынок стратегии

4 уровень - полная непредсказуемость – формирующие ориентиры отрасли стратегии.

Здесь - формирующая стратегическая позиция – создание новых рыночных возможностей (радикальная перестройка отрасли), а адаптивная стратегическая позиция – рассмотрение отрасли как данности, реагирование на возможности.

Отсюда возникают различные стратегические подходы, связанные со структурными преимуществами компании либо с качеством операций либо с пониманием ситуации (традиционный, сохранение клиентуры, повышение «планки» и эффективность ресурсов, анализ возможностей, повышение доходности, стоимости компании, развитие ключевых

компетенций

, постоянно обучающаяся система.

Влияние ключевых компетенций.

Создание компетенций является, как пишут авторы книги «Конкурируя за будущее» Гари Хамел и [1], «трамплином» для прыжка компании в будущее. По сути, конкуренция между фирмами - та же гонка за освоение компетенций, как гонка за положение и влияние на рынке.

Для большинства организаций построение ключевых компетенций вряд ли является естественным событием. Обычно корпоративная стратегия строится вокруг миссии, целей, приоритетов на рынке, конечных продуктах, прибыли и т. п. Сосредоточенность на этом абсолютно необходима, но она должна в равной степени дополняться вниманием к ключевым компетенциям. Полезно рассматривать компанию не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций.

Почему? Что может происходить с компаниями, которые не в состоянии постичь себя и своих конкурентов в свете ключевых компетенций?

1.  Компания рискует не увидеть возможностей своего роста.

2.  Но даже, если компании удается распознать новую возможность, то попытка нанять специалистов, обладающих необходимыми знаниями в новой области, может не состояться из-за неготовности служб персонала и руководителей к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.

3.  По мере дробления компаний и появления мелких подразделений (а это сейчас достаточно популярно) компетенции сотрудников «дробятся» и «слабеют», не работая на конечный продукт.

Поэтому цель определения ключевых компетенций – разработать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время подкрепляют успех фирмы, а также избежать «сиюминутного» подхода к обслуживаемому рынку, выдвинуть на первый план «разделяемую всеми интеллектуальную собственность» компании, указать пути к новому бизнесу, усилить чувство реальности оценки за конкретные вещи и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами компании. Определение ключевых компетенций также является элементом стратегии развития бизнеса компании в глобализирующемся мире.

Влияние механизма реализации.

Но самое сложное поджидает менеджмент компании, когда он начинает предпринимать конкретные шаги по реализации того, что записано на «скрижалях» стратегии.

Чаще всего стратегические задачи в Компании формулируются столь «вообще», что их очень трудно соотнести с классическими показателями, которые в бизнесе используются для определения степени достижения поставленных целей. Поэтому требуются специальные усилия, чтобы разработать стандартный перечень показателей, отражающих базовые цели, например:

Цель	Показатель (например)
«добиться высокой эффективности бизнеса»	рентабельность активов
«повысить объем продаж»	темп роста продаж
«увеличить стоимость капитала акционеров»	стоимость акции

Основная ценность использования системы показателей в бизнесе состоит в том, что она может стать эффективным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями бизнеса. Важно также описать эти показатели не только в цифрах, но соотнести со сроками выполнения.

Прослеживаются четыре главные «препятствия» невыполнения стратегических целей:

Ø  Отсутствие делегирования полномочий

Ø  Нечетко очерченные зоны ответственности

Ø  Недостаток ресурсов

Ø  Несовместимость ролей в рамках одной задачи

Все это приводит, с одной стороны, к многочисленным бюрократическим согласованиям, с другой стороны, к невыполнению планов Компании и смещению сроков принятия решений. Менеджмент не умеет оценивать и распределять свои ресурсы, а функция контроля среди менеджмента не являлась популярной.

Выявление результатных и процессных (поддерживающих) контрольных точек, показателей эффективности деятельности (KПЭ) позволяет четко контролировать выполнение стратегических задач и осуществлять текущий мониторинг деятельности топ-менеджмента Компании.

Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

•в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

•в современном хаотично меняющемся глобализирующемся мире парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

•в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

•успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала (в том числе ключевых компетенций) для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

•ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма реализации, включающего контрольные показатели эффективности деятельности ключевого менеджмента, системы обучения и управления организационными знаниями.

[1] Прахалад за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: -Бизнес», 2002