Позиция
Комитета по работе с деловыми объединениями
«Как деловые объединения пережили кризис. Кто выжил? Кто кем стал? Что дальше?»
Проблема.
Каждое деловое объединение встретило нахлынувший кризис по-своему, согласно отраслевой принадлежности и организационным возможностям. Однако, в большинстве случаев существенно сократился объем привлеченных финансов. Часть компаний приостановили членство или просто не смогли оплатить членские взносы и не выполнили в полном объеме обязательства по финансированию запланированных проектов. Деловые объединения были вынуждены были сократить персонал, сменить арендуемые офисы, сократить затраты. Некоторые вообще приостановили свою деятельность до лучших времен в ожидании экономического подъема.
Прогнозы аналитиков скорее осторожны. Острая фаза кризиса прошла, но никто не обещает бурного роста. По видимому деловым объединениям следует настроится на работу в условиях экономического застоя. На что им стоит ориентироваться в таких условиях?
Рекомендации.
Существует несколько наиболее распространенных типов стратегий, которые при правильном применении могут вывести ДО из затруднительно положения.
Первый тип таких стратегий «Ничего не менять». Данный тип стратегии может привести к двум разным результатам: если это сильное деловое объединение и имеет некий административный ресурс с учетом специфики нашего государства, то кризис не сказывается на такого рода ассоциациях, но, если же объединение независимо, то такая стратегия может привести к стагнации и переходу ее членов в другие ассоциации, либо созданию ими новых площадок. Поэтому при выборе этой стратегии, необходимо заранее спрогнозировать исход от применения данной антикризисной стратегии. Аналогичная ситуация происходит в данный момент на Украине.
Второй тип стратегии в кризис, так называемая «Оптимизация ресурсов». Одни ассоциации, прибегая к данной модели поведения, оптимизируют свои расходы, меняют офис и погружаются в сетевые сообщества. Другие же объединяются в клубные структуры по интересам, которые формируются также в «виртуале» и дают возможность вместе переждать кризис.
Третий тип стратегии «Самозанятость» - концентрация внимания на внутренних процессах организации. Если предыдущим 2 стратегиям присущ пассивный характер, то поведение делового объединения в стиле «Самозанятость» носит активный характер. В данном случае, если организация накопила до кризиса достаточное количество внутренних ресурсов, то в период кризиса многие используют накопленный опыт и уходят в образование, люди начинают учиться.
Важной антикризисной стратегией является «Поиск защиты», которая складывается из двух частей: поиск защиты у государства (партийная защита) и выход на международный уровень (поиск идентичных международных организаций, в рамках своей специфики).
Последняя стратегия, особенно актуальная в период кризиса «Поиск новой идентичности», другими словами перепозиционирование ДО Это достаточно сложный путь, который означает, что в течение кризисного времени должны происходить некие внутренние мощные процессы перестройки под новую стратегию.
Кризис необходимо рассматривать и как корректирующий механизм. Он стимулирует уход с рынка неэффективных объединений, объединений сформированных искусственно при тех или иных чиновниках, госорганах или предпринимателях и корпорациях. Это дает возможность занять нишу новым или старых деловым объединениям, действующим более эффективно в интересах участников рынка.
На практике.
Нужно отметить, что те ассоциации, которые «выжили» не могли применять только одну стратегию, наверняка, это был целый комплекс мер. Но то, что самым эффективным методом в борьбе с кризисом для делового объединения или ассоциации оказалось перепозиционирование и встраивание в происходящие процессы – это отмечают многие эксперты.
По мере роста числа членов деловые объединения как правило становятся более инерционными. Работа с членами становится более дистанционной, опосредованной. Кризис заставляет вернуться к более прямой работе с членами, к учету и оперативной отработке их текущих запросов.
До кризиса, в период бурного роста члены делового объединения возлагали на объединения функции заглядывания за горизонт, подготовки будущего, формирования новых рынков, новых потребителей. В кризис стали более востребованы усилия деловых объединений, направленные на спасение, срочную реанимацию рынка — оперативную работу с государством по коррекции законов и нормативов уже сегодня, а также срочную координацию действий и отношений внутри сообщества, включая вопросы этики.
Выводы:
Деловые объединения в кризис не утрачивают свою актуальность. Меняется лишь спрос на предоставляемые ими услуги. Меняются функции, делегируемые им членами. Задача руководителей объединений - быстро реагировать на эти изменения. Осмыслению функций деловых объединений в новых условиях, обмену опытом и посвящена работа Комитета АМР по работе с деловыми объединениями.
