27
ОДНА СТРАТЕГИЯ ДЛЯ «БОЛЬШИХ» И «МАЛЕНЬКИХ»
Каковы, по-вашему, основные положения стратегии для компаний, где работает менее ста человек? Рекомендации теоретиков и консультантов почти всегда относятся к большим корпорациям, и в результате мы завалены советами, которые не подходят малым организациям с ограниченными ресурсами.
- ПИТСБУРГ, КАНЗАС
Возможно, ответ вас не обрадует. Стратегия есть стратегия, какого бы размера ни была компания. Устойчивое конкурентное преимущество вам дает прорывная идея – мы называем ее «большое озарение». Иными словами, стратегия – всего лишь выигрышное ценностное предложение, то есть продукт или услуга, которую клиенты просто хотят больше, чем другие предлагаемые на рынке варианты. Не считая этого, главное в стратегии – ее исполнение, и на этом фронте у малых компаний уже есть некое преимущество.
Не ваша вина, что вам кажется, будто сейчас советы о стратегии касаются в основном крупных компаний. Из этих советов возникает впечатление, будто стратегия – некая научная методология, требующая недюжинных умственных способностей. Эти советы часто подразумевают замысловатые расчеты, рассуждения и сложный анализ данных; и чтобы им последовать, компания просто должна быть крупной, иначе у вас не хватит на все это людей, времени и денег.
Но не беспокойтесь. Чем дальше вы углубляетесь в подробности и разные сценарии развития событий, тем больше запутываетесь. Но как только вы найдете свое «большое озарение», стратегия – всего лишь общее направление. Это – приблизительный образ действий, который вы потом корректируете согласно меняющимся условиям рынка. Стратегия должна быть гибкой и жизненной!
Чтобы наметить свою стратегию, малым компаниям – и крупным тоже – нужно ответить всего на пять основных вопросов. Какова расстановка сил на рынке? Чем в последнее время занимаются наши конкуренты? Что мы недавно сделали? Какие будущие события или возможные изменения не дают нам спокойно спать? И, учитывая все это, какое действие принесет нам победу?
Этот относительно быстрый, лишенный теоретизирования процесс явно не требует учебников или консультантов. Все, что нужно для его проведения – команда знающих, увлеченных сотрудников, которые умеют мечтать с размахом, активно обсуждать вопросы и в итоге создавать динамичный план действий.
А затем – время осуществлять его; именно тогда небольшие компании могут прочувствовать свое преимущество. Когда сотрудников всего сто или даже тысяча, гораздо легче создать атмосферу всеобщего энтузиазма и внушить всем сотрудникам желание серьезно идти к единой цели. А как только стратегия задана, небольшим фирмам, как маленьким катерам, легче корректировать курс, чем «океанским лайнерам» – крупным корпорациям. Еще малые компании могут быстрее нанимать людей, принимать решения при меньшем количестве бюрократических препон и вообще быстрее замечать (и исправлять) свои ошибки, чем их громоздкие соперники.
Но все это не значит, что небольшие компании всегда оказываются в выигрышном положении в вопросах стратегии. Загвоздка в том, что при ограниченных ресурсах вы должны меньше ошибаться. Крупные компании могут часто рисковать и вкладывать средства в одно-два «больших озарения», которые не оправдаются. Но если компания небольшая, одна важная стратегическая ошибка может привести к ее краху.
Поэтому ценностное предложение малых компаний обязательно должно соответствовать более высокому стандарту. Они должны действительно предлагать нечто особенное – новую идею с патентом, прорывную технологию, процесс с очень низкими издержками или уникальную услугу. Что бы это ни было, оно должно привлекать клиентов и удерживать их.
А когда небольшая компания завоевывает таких лояльных клиентов, она может порадоваться выигрышной стратегии, разработанной без таблиц, графиков, отчетов, исследований и увесистых презентаций, которые на самом деле не нужны никому, даже высшему руководству.
28
КАК БЫТЬ С КОНСУЛЬТАНТАМИ
Консультанты – это хорошо или плохо? В каких обстоятельствах их нужно приглашать и что их приглашение говорит о навыках ваших собственных сотрудников?
- ОЛБАНИ, ШТАТ НЬЮ-ЙОРК
Это все равно что спросить: «Врачи – это хорошо или плохо?» Есть хорошие врачи, а есть плохие, но вы в любом случае стараетесь проводить с ними как можно меньше времени.
Проблема с консультантами в том, что между ними и менеджерами, с которыми они хотят сотрудничать, существует принципиальное (хоть и скрытое) противоречие. Консультант хочет прийти в компанию навсегда: решить одну ее проблему и продолжить сотрудничество, находя и решая другие проблемы. А менеджеры хотят, чтобы консультант пришел, быстро решил конкретную проблему и ушел – тоже навсегда. Противоречие этих целей приводит к напряжению, из-за которого при использовании консультантов возникают трудноразрешимые проблемы.
Конечно, есть ситуации, в которых консультанты полезны. Бывает, что компании нужен «свежий взгляд» для оценки старой стратегии или нового продукта. А иногда у нее просто нет сотрудников с достаточными навыками и знаниями для какого-то решения. Например, сегодня фирмы, занимающиеся прямыми инвестициями, очень эффективно прибегают к помощи консультантов, чтобы быстро оценить рынки и отрасли на предмет потенциальных приобретений.
Но при сотрудничестве с консультантами полезно сохранять бдительность. Иначе, не успеете вы оглянуться, как они надолго окопаются в вашей компании. Таково их желание, даже если оно идет вразрез с вашим.
30
В КАКОМ СОСТОЯНИИ ВАША КОМПАНИЯ?
Какие три критерия, по-вашему, дают самое лучшее представление о состоянии компания?
- ОРЛАНДО, ФЛОРИДА
У каждого типа компаний, а тем более менеджеров, есть свой набор «жизненно важных показателей». Для руководителей производственных направлений это – оборачиваемость запасов, своевременная доставка и издержки производства на единицу продукции. Для маркетинговых менеджеров этими показателями могут быть закрытия счетов, доля рынка и рост продаж. Для менеджеров центра обработки звонков – время, которое требуется на ответ, количество разъединенных звонков и удержание сотрудников.
Но если вы стоите во главе бизнеса – будь это продуктовый магазинчик на углу или международная компания с широким ассортиментом – мы можем назвать три действительно эффективных основных показателя: вовлеченность сотрудников, удовлетворение клиентов и поток денежных средств.
Эти критерии создадут не полное, но достаточное представление о состоянии компании. Они отражают суть ее общей эффективности – как сейчас, так и в будущем.
Сначала – вовлеченность сотрудников. Само собой разумеется, ни одна компания любого размера не сможет побеждать долго без энергичных сотрудников, верящих в ее миссию и понимающих способы ее достижения. Поэтому вам нужно проверять вовлеченность сотрудников как минимум раз в год с помощью анонимных опросов, когда люди смогут спокойно выражать свое искреннее мнение.
Но будьте осторожны, чтобы эти опросы не скатывались до мелочности – выяснения качества еды в столовой или наличия достаточного количества парковочных мест. Лучшие и самые полезные опросы о вовлеченности сотрудников выясняют факты совсем другого уровня: взгляды сотрудников на стратегическое направление компании и качество своих карьерных возможностей. Вопросы в них формулируются таким образом: «По-вашему, есть ли у компании ряд целей, которые люди полностью осознают, принимают и поддерживают?»; «Вы считаете, что компания о вас заботится и вам дают возможность расти?» и «Вы думаете, что ваша повседневная работа связана с тем, что говорят лидеры компании в своих выступлениях и в годовом отчете?»
По сути, лучшие опросы о вовлеченности сотрудников ищут ответ на один вопрос: «Мы все работаем в одной команде?»
Конечно, рост – это ключ к долгосрочной жизнеспособности, и поэтому удовлетворение клиентов – второй жизненно важный признак для руководителей компании. Этот показатель тоже можно получить с помощью опросов, но они редко дают достаточно практической информации для реальной оценки ситуации. Нет, вам нужно будет посещать клиентов и общаться с ними, но не только с «хорошими». Навещайте самых трудных клиентов, которые дают заказы нерегулярно или уменьшают их объем. Пообщайтесь с клиентами, которых не любят ваши продавцы.
Целью этих посещений должен стать сбор информации. Найдите десяток способов узнать: «Что мы можем делать лучше?» И не уходите от клиента, пока не узнаете, стал бы он рекомендовать ваши продукты или услуги. Это – «лакмусовая бумажка», которая покажет, действительно ли он доволен.
И, наконец, поток денежных средств. Ценность этого показателя в том, что он не лжет. Все остальные показатели прибылей и убытков – например, чистая прибыль – выводятся на основе некоторых ухищрений. Все они обрабатываются в процессе бухгалтерского учета, в котором множество допущений. Но поток свободных денежных средств рассказывает вам об истинном состоянии бизнеса. Он дает представление о том, есть ли у вас свобода маневра – можете ли вы вернуть деньги акционерам, выплатить часть долга или занять еще для ускорения роста, или прибегнуть к сочетанию этих вариантов. По сути, поток денежных средств помогает вам понять свою судьбу и контролировать ее.
Несомненно, существует множество показателей, которые позволяют вам держать руку на пульсе своей компании. Но если у вас есть нужная вовлеченность сотрудников, удовлетворение клиентов и поток денежных средств, можете быть уверены: ваша компания в хорошем состоянии и уверенно идет к победе.
