Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
Раздаточный материал к модулю «Менеджмент»
SWOT-анализ
Процедура SWOT-анализа (ССВУ-анализа) сводится к следующей последовательности действий:
1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организация.
2. Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.
3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности. Также могут быть использованы оценки, полученные путем взаимной обработки результатов взаимной оценки подразделений организации.
4. Полученные результаты в матрицу следующего вида
Возможности | Угрозы | Результат |
| ||||||||
1 | 2 | 3…. | 1 | 2 | 3….. | ||||||
+ | - |
| |||||||||
Сильные стороны | 1 |
| |||||||||
2 |
| ||||||||||
3 |
| ||||||||||
Слабые стороны | 1 |
| |||||||||
2 |
| ||||||||||
3 |
| ||||||||||
Результат | + |
| |||||||||
- |
|
Рис. 1. Матрица SWOT-анализа
Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---«, либо «0» по следующим правилам:
1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.
· Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.
· Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.
2. «-« присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.
· Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.
· Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.
3. «0» ставится в отсутствии взаимовлияния.
Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки будущих действий.
SWOT-анализ, таким образом, представляет собой механизм для осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание, как окружения, так и ресурсных возможностей организации.
Можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании
Возможности | Угрозы |
| ||||||
Увеличение спроса населения на страховые услуги | Тенденция к IPO многих предприятий | Увеличение лизинговых сделок на рынке | Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) | Повышение требований (законы) | Неразвитость рынка трудовых ресурсов | |||
Сильные стороны | Развитость и эффективность агентской сети | ++ | + | + | - | 0 | - |
|
Наличие специальных страховых программ | +++ | + | +++ | ++ | - | - |
| |
Ценовая политика | ++ | + | + | -- | - | 0 |
| |
Слабые стороны | Имидж «небольшой региональной компании» | - | - | - | --- | 0 | 0 |
|
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов | - | 0 | - | - | 0 | - |
| |
Ограниченные финансовые возможности | ++ | + | + | - | -- | 0 |
|
Рис. 2. Матрица SWOT для страховой компании
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
· развитие специальных страховых программ;
· гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
· высокая степень дифференциации страхового продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию, как физических лиц, так и юридических лиц;
· повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
· повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;
· развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией. Ключевые факторы в своей основе имеют ресурсы, компетенции и стержневые компетенции.
Организационные структуры управления
Характеристика и условия применения механистического и органического подходов в построении организационной структуры
Признаки | Тип организации | |
механистический | органический | |
Характеристики | Узкая специализация деятельности; работа по правилам; четкие права и ответственность; ясность в уровнях иерархии; объективная система вознаграждения и отбора кадров; форма-льные отношения, носящие официальный характер. | Широкая специали-зация; мало правил и процедур; амбициозная ответственность; систе-ма отбора кадров и воз-награждения субъек-тивна; уровни управле-ния размыты; неформа-льные отношения, но-сящие личностный характер. |
Условия | Несложное, стабильное окружение; цели и задачи известны; зада-чи поддаются делению; они простые и ясные; работа измеряема; данная власть признается. | Сложное, нестабильное окружение; неопреде-ленность целей и задач; задачи не имеют четких границ; задачи сложные; работу измерить трудно; авторитет власти завоевывается. |
Принципы формирования организационной структуры:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.
|
|
|
Производства
|
|
Участки
Рис.3. Первый вариант линейной структуры управления
| |
 |
Рис.4. Второй вариант линейной структуры управления
|
|
 |
|
Рис. 5. Линейно-штабная структура управления
|
|
|
|
отделы Рис. 6. Функциональная структура управления
|
|
|
|
|
|
|
Цеха
|
Участки
Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления
|
|
 |
|
|
|
|
|
 |
 |  |
 |  |
Рис. 8. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры
Реализация управленческих решений
Матрицы ответственности
Укрупненные функции управления компании | Генеральный директор | Коммерческая служба | Фининсово - экономии-ческая служба | Служба маркетинга и проектов | Служба генерального директора | Служба инфраструктуры | Служба внешней структуры |
ГД | КС | ФЭС | СМП | СГД | СИ | СВС | |
1. Организация системы управления 1.1. Формирование и совершенствование структуры управления компании | ! | МР | МР | МР | РПОХАКТ | МР | МР |
1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация | И | М | МС | М | ЯПОХАКТ | МТ | М |
2.Управление персоналом 2.1. Комплектование и подготовка персонала | Я | МТ | МТ | МТ | ПОХАКТ | МТ | МТ |
2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда | Я | М | М | М | ПОХАКТ | М | М |
2.3. Организация и создание условий труда | ЯА | М | М | М | ПТК | ТОХ | Т |
Прим: Фрагмент матрицы разделения административных задач управления;
Условные обозначения: ! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р - участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т – выполнение задачи.
Сетевые матрицы
Сотрудники | Календарь | |||||||
28.08-01.09 | 04.09-08.09 | 11.09-15.09 | 18.09-22.09 | 25.09-29.09 | 02.10-06.10 | 09.10-13.10 | 16.10- 20.10 | |
Руководитель проекта |
|
|
| |||||
Финансовый директор |
|
| ||||||
Коммерческий директор |
|
| ||||||
Директор по маркетингу |
|
| ||||||
Директор по развитию |
|
| ||||||
Генеральный директор |
|
Разработка бизнес-плана
Рассмотрение предложений
Подготовка предложений
Подготовка предложений
Подготовка предложений
Утверждение бизнес-планаПрим: Фрагмент сетевой матрицы
Список рекомендуемой литературы по модулю «Менеджмент»
- Беляев менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006. Менеджмент: учебник. Под ред. . – М.: Юрайт-Издат, 2003. , Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. , Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
Вопросы для подготовки к экзамену “Менеджмент”
1.Сущность менеджмента, условия возникновения менеджмента.
2.Типы менеджмента (научный, классический).
Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер
3.Школа человеческих отношений (Р. Оуэн, Э. Мэйо)
4.Количественный, системный, ситуационный подход в управлении.
5.Влияние внешних и внутренних факторов на управление.
6.Стратегия фирмы (определение стратегии, выбор, стадии выполнения)
7.Основные типы стратегии.
8.Процесс управления с точки зрения открытой системы.
9.Структура и формы организаций.
10.Типы организационных структур.
11.Формальная и неформальная организация.
12.Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Уровни управления.
13.Функции управления.
14.Принципы управления.
15.Организационно-административные методы управления.
16.Экономические и социально-психологические методы управления.
17.Содержание и виды управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений.
18.Методы принятия решений. Эффективность, организация и контроль
решений.
20.Конфликты в организациях.
21.Руководство, власть, личное влияние.
22.Стиль руководства.
23. Основные этапы управления персоналом.
24.Жизненный цикл организаций.
25. Мотивация персонала.
