Структура внешней среды международного бизнеса

1. Структура международного бизнеса

М. б. – это бизнес, связанный с наличием зарубежных партнеров; наличие собст-ти за рубежом; наличие иностранных собственников; осущ-ние межд-х операций.

МБ(1->2(а/б)) <- ВС(3/4) ВС – внешняя среда

Цели: 1. расширение рынков сбыта 2. обесп-е доступа к новым или более дешевым ресурсам 3. исп-ние временной и региональной неоднородности (типа сезонность) 4. исп-ние различных темпов и тенденций экономического развития стран 5. исп-ние различий в законод-ве стран, особенно в налогообл.

Средства: а – функциональные средства, б – операционные средства: 1. экспорт-импорт 2. лицензирование и франчайзинг 3. прямые инвестиции 4. портфельные инвестиции

Структура внешней среды международного бизнеса

Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами компании, которые влияют на ее цели и результаты.

Факторы внешней среды:

Экономические условия (ВНП, уровень инфляции, курс валюты). Внешнеполитическая ситуация (политические и экономические блоки). Правовые. Культурные. Исторические.

ВС делится на экон, полит, правовую и соц.

Факторы международной конкуренции:

скорость изменения параметров продукции;

уникальные способности конкурентов

Модель анализа внешней среды МБ

Анализ ВС предпол работу со след элементами:

эк ВС ("1") политическая ВС правовая социальная

Эк анализ. Мен-ра интересуют осн ма/э хар-ки страны, региона и даже района, где начинают развертываться операции фирмы (ВП, НД) Особый интерес вызывают характеристики дохода на душу насел, структура затрат населения, данные бюджетных обследований и т. д. В итоге этого анализа, сопоставляя получ данные с ценовым рядом наших товаров и услуг, ММ принимает предварит решение о целесообразности выхода на данный рынок. Ни одна полит система, если в ней действуют стаб правила и она не слишком ограничивает межд операции, позволяет бизнесмену вест дела и извлекать прибыль. Анализ полит среды может дать исключительно полезные для бизнеса возм-ти в стране проникновения. в самых крайних случ, полит анализ, хотя и не дает конкр полезных рез-в, но существенно дополняет эк и соц анализ. Соц-культ анализ: изучаются разл культ константы, в первую очередь религ-нац, традиции, обычаи, манера и стиль поведения и т. д. Естественно, что в данном анализе самые гл координаты "возможности-опасности" и именно они д. б. выделены аналитиком. Правовой анализ делается возможно более подробно, т. к.:

даже незначит нарушение правовых ограничений может привести к серьезным потерям для бизнеса с др стороны прав среда (особ налог и тамож) открывают серьезные возм-ти доп эффектов. (сам подробн)

Прежде всего анализ-ся ее элементы:

общая система права в стране уровень согласованности этой системы с межд правом ком право, создание нового бизнеса, труд закон-во антимоноп закон-во регулирование цен (сам подробн) н/о

Полезно проанализ-ть?? въезда-выезда в страну, законного перемещения капиталов, защиты личности и собств-ти.

2. Специфика международного менеджмента и задачи международного менеджера

1. внешняя среда 2. коммуникация 3. принятие решений + стратегическое планирование + орг-ция + мотивация … (большинство функций менеджмента) 4. групповая динамика и рук-во + изм.5. эфф-ть деятельности

Разные критерии принятия решений. Разные ценности, этические правила ….

("2") Большие различия: на западе индивидуальный успех очень ценится (мотивация). На востоке успех фирмы – успех всего коллектива.

Задачи м. м-ра: 1. анализ экономической и политико-правовой внешней среды для поиска конкурентного преимущества 2. анализ культурного фона внешней среды – чтобы использовать возможности, учесть ограничения. 3. выбор организационной формы бизнеса для максимального эффекта от используемого экономического потенциала и политико-правовых особенностей страны пребывания 4. формирование и рв\азвитие мультинационального коллектива. (цели: макс. исп-ние местного потенциала, макс-ция полезного эффекта кросс-культурных взаимодействий, минимизация негативного эффекта от кросс-культ. взпоиск развития и использования международного бизнес-сервиса (инфраструктура)

Ролевые функции международного менеджера

Задачи:

Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды МБ в интересах поиска и реализации источников конкур преимуществ фирмы Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратег, тактич и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом. Оценка, выбор и практическое использование орг форм, в рамках кот осущ заруб операции фирмы, с тем чтобы максим эффект использования экон потенциала и правовых возможностей стран пребывания. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максим использования личного потенциала работников, возможностей отд коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы. Поиск, развитие и эффект использование разнообр возможностей межд бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах фин, технолог и информац обслуживания экон операций.

ММ как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке:

выделение совместно с командой ключевых направлений поиска организация усилий служб и внешних консультантов на проведение предварит анализа окончат выбор перспективных возм-й

ММ как стратегический мотиватор: окончат определение тех страт мотивов, которыми будет руков-ся фирма, выбирая те или иные направления и возм-ти выхода на межд рынок. ММ как культурный аналитик; он должен: видеть и понимать особенности страновой культуры, не которые может опереться фирма; посмотреть все проблемы коммуникаций для обеспечения эфф-ти мен-та; он может контактировать с топ-менеджерами заруб фирм с учетом их нац стереотипов. ММ как эффективный организатор и рук-ль интернац коллектива ММ как дипломат: комплексное знание внешней среды и дипломатич талант, кот практически везде необходим ММ как обществ деятель: участие в обществ жизни страны пребывания ММ как "стратегический оптимизатор" МБ: забота об оптимальности бизнеса фирмы в целом

3. Типы экономических систем и экономический анализ внешней среды

("3") 1. демография 2. макроэкономика (выживающие экономики, страны-экспортёры сырья, индустриализующиеся страны, индустр-развитые страны) 3. доходы населения (оч. низкие доходы, преимущ-но низкие доходы, высокие и низкие доходы, низкие, средние и высокие доходы, средние доходы) 4. тип экономической системы страны с позиции её либерализации (2 параметра: хар-р контроля за деят-ью фирмы; хар-р собственности)

Метод оценки либерал. стран: L=0,3L1+0,3L2+0,4L3. L1 – либерализация цен, торговли; свобода экономики. L2 – свобода ВЭД, экспортные и импортные пошлины, свободная конвертация местной валюты. L3 – свобода в создании бизнеса, уровень приватизации, влияние бюрократии.

4. Типы государственного вмешательства в международный бизнес и политический анализ внешней среды

Факторы, определяющие влияние гос-ва на м\н бизнес: 1. национальное отношение к м\н бизнесу 2. политическая стабильность, которая зависит от уровня сепаратизма и национализма 3. национальные правила валютного регулирования 4. состояние бюрократии (несовершенность и нестабильность законод-ва, волокита, коррупция).

Меры воздействия:

1. недискриминационное воздействие (требование назначать на руководящие посты компании «своих людей», представителей государства; требование локализации сборочного произ-ва; требования к экспортёрам минимизировать прибыль в стране базирования)

2. дискриминационное вмешательство (ограничение доли иностранного капитала в инвестициях; введение специальных тарифов для иностр; содействие бойкоту иностр-х товаров)

3. дискриминационные санкции (введение директивного уровня реинвестирования введение специальных платежей, препятствующих реализации прибыли; требования возмещения ущербов, якобы нанесенных ранее)

4. отчуждение собственности (национализация; экспроприация).

5. Анализ культурной среды международного бизнеса

Проведение экономического и политико-правового анализа не позволяет дать точных оценок, т. к. реальность всегда отклоняется культурными факторами. Культурная внешняя среда тесно взаимодействует с экономической и политико-правовой. Характеристики поведения:

1. групповая принадлежность (врожденность – раса, пол, национальность; приобретенные различия – религиозные, профессиональная принадлежность, политические, опыт участия в боевых действиях и т. п.)

2. значимость работы (вера в успех, степень фатализма; значимость вознаграждения – мотивация; самовыражение ……..)

3. межличностные отношения (взаим-я начальника и подчиненного, степень доверия м\у людьми, отношения индивида и группы)

4 коммуникации (зык; способы восприятия информации, оценка (идеализм, прагматизм)).

5. этика и этикет.

Модель анализа культурной внешней среды МБ

Соц-культ анализ: изучаются разл культ константы, в первую очередь религ-нац, традиции, обычаи, манера и стиль поведения, традиции в одежде и т. д.

Особому анализу подвергаются языковые проблемы, условия жизни, семья, быт.

Языковые барьеры. Языковой барьер – первое и единственное препятствие для эффективной коммуникации в межд фирме. Практика МБ выработала несколько осн рецептов решения, и первый среди них – общение на гл языке межд коммуникаций – английском. существенно хуже выглядит общение через переводчика. Для бизнеса исключительно полезно овладевание конкр нац языками. ("4") Невербальное общение. Позы, приветствия, жесты, разл рода ритуалы. Хорошее знание их мен-ра - показатель проникновения в культуру страны проникновения. Восприятие. Учет нюансо восприятия через призму другой культуры – необход качество проф подготовленного ММ; особую рль здесь играет достат знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях. Стереотипы. Кроме грамотных усилий со стороны ММ необходимо также воспитание в обществе. Обстоятельства времени и места:

значение плана и порядка в коммуникации место делового контакта пунктуальность

Этика. ММ должен проявлять глубокое знакомство с местной культурой традиций и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных комуникац шагов и действий Информация в системе управления. Проблема - влияние централизации и де централизации в системах информац обмена, обработки и принятия решений. Гл – необходимо постоянно держать в виду эту поблему и иметь общее представление о нац особенностях внутрифирм коммуникации. Этноцентризм. Необходимо избежать непонимания и накопления взаимных обид.

Естественно, что в данном анализе самые гл координаты "возможности-опасности" и именно они д. б. выделены аналитиком.

6. Баланс полицентризма и этноцентризма

Этноцентризм – отношение к своей культуре как к единственно правильной. Полицентризм – отношение к разнообразию культур как к объективной реальности. Причины этноцентризма: 1. менеджер не видит культурных отличий, не учитывает страновую специфику, в своих действиях идет напролом. 2. менеджер видит цели своей фирмы в пределах своей страны. 3. недоучёт трудностей, связанных с преодолением этноцентризма.

Степень самост-ти фирмы | Кол-во стран

_О_

Кол-во функций, кот. | Различие м\у

собирается вып-ть фирма странами

по графику: близкие культуры; однотипные; различные.

7. Интернационализация фирмы: модели Йохансена и Билки

Предпосылки интернационализации. Объективные факторы инт-ции:

("5") 1. природные факторы (географическое положение; климат; наличие портов и т. п.)

2. издержки пр-ва (дешёвая рабочая сила в данной стране …)

3. производственно-технологические возможности (есть высокий спрос на продукцию, нет предложения; в стране высокие технологические возм-ти)

4. исторически национальная специализация (пр-во наилучшей продукции: часы – Швейцария, фортепиано – Германия и т. п.)

Модель Йохансона (19(4). Этапы: 1. нет регулярного экспорта 2. осущ-ся экспорт ч\з зарубежных посредников 3. создание дочернего зарубежного торгового предст-ва 4. создание собств-го пр-ва зарубежом

Модель Билки (6 этапов). 1. фирма не заинтересована в регулярном экспорте; 2. фирма обслуживает случайные экспортные заказы, исключая возможность активного ведения дел; 3. активное изучение возможностей экспорта; 4. экспериментальные поставки в психологически близкие страны; 5. фирма является опытным экспортёром; 6. фирма изучает возм-ти экспорта в психологически далекие страны

8. Интернационализация фирмы: модель Черенкова (1998)

6 этапов:

1. Фирма осущ-ет случайные импортные поставки, сделки (100% обязательная предоплата; на данном этапе приобретается 1ый опыт; для многих 1ый опыт оказывается последним)

2. Регулярные импортные закупки (50% предоплата; товарный кредит)

3. Переход к более тесным отношениям с партнёром (становитесь одним из дистрибьютеров, кредитная линия)

4. Разработка и реализация стратегии совместной деятельности на российском рынке (перевод фирмы-импортёра от чисто торговой деятельности к торгово-производственной деятельности; осущ-ние фасовки; установка; частичная сборка; приобрет. лицензии)

5. Создание СП на российской территории

6. Создание собственного бизнеса зарубежом.

Основное направление нашего бизнеса: или: 1. экспортом занимается ограниченное число лиц (наше сырьё – нефть, газ, металл, хуялл, лес); или 2. рынок в нашей стране не развит.

Варианты интернационализации: 1. случайная 2. следование за потребителем 3. инт-ция для геогр-ой диверсификации 4. для увеличения прибыли 5. для исп-ния различий в темпах эк. роста 6. для исп-ния большого потенциала фирмы 7. защитная инт-ция – проникновение фирмы на рынок конкурента, вторгшегося на отечественный рынок 8. инт-ция для заимствования ключевых факторов успеха 9. инт-ция в силу глобальной логики 10. инт-ция для исп-ния различий в фазах ЖЦ товара.

9. Способы продвижения российского бизнеса на зарубежные рынки

экспорт сырья

1. возврат старых рынков (специфика технической базы; психология).

2. использование нереализованных технологий

("6") 3. соразмерный экспорт

4. встраивание в зарубежные технологические цепочки

5. использование национальных преимуществ

6. использование гос. и рег. возможностей.

Основные пути выхода российской фирмы в международный бизнес.

1. поскольку к настоящему времени странами СНГ практически потеряно более 2/3 традиционных рынков бывшего СССР, но на этих рынках знают и помнят работавшую технику, самый эффективный путь - связь с соответствующими российскими предприятиями и «восстановление рынка». Привлекательность многих видов сов. техники в развив. странах в силу ее надежной простоты. Ответы на??: какие виды экспорт. ранее техники технол. близки возможностям фирмы; кто производил эту технику и что с ним сейчас; страны, кот. ее импортировали; раб. ли эта техника сейчас: работа на реновации техники, модернизация, работа с запчастями для нашего оборудования; сравнит. к/с изделий; емкости рынков; 2. оценка технологии – использование возможностей работы с передовыми технологиями, разраб. в РФ и имеющими: практически опробованные рез-ты испытаний, подтвержденные рез-ты испыт, подтв. интерес со стор. заруб. производителей и т. д. проводится серьезный анализ внешн. среды, имея док-ва реализуемости коммерч. ценности нов. технологии. Направление м. б. интересно при работе с росс. ВПК, т. к. там есть передов. технол. т. н. 2го значения: можно использ. и в мирных целях.; 3. соразмерный экспорт –возм. для многих росс. фирм экспортировать разл. товары, кот. взаруб. странах вполне м. конкур. с более деш. тов. азиатских, латиноамер. и африк. производ. Это ос. легкая пром., резинотехнич. предпр; 4. «встраивание» в технологические цепочки зарубежных партнеров. Находится зарубежный партнер с определенной достаточно сложной технологией в которой некоторые детали может производить российская фирма; с учетом наших национальных преимуществ можно обеспечить конкурентоспособность продукции и соответственно получить надежный устойчивый рынок, равно как и возможности дальнейшего технологического развития в цепочке. Входя в цепочку российская фирма должна проделать 3 главные операции: а) найти родственную технологию, которая позволяет изготавливать что-то в цепочке; б) видеть перспективы своей экспансии, расширение возможностей в цепочке; в) полностью использовать российские «национальные преимущества»; 5. использование нац. преим-в. Этот метод исп-ся как вспомогат к 1-4. «Национальные преимущества» которые может использовать любая российская фирма: а) высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила; б) относительно неплохой уровень исследований и разработок во многих отраслях; в) достаточно много специалистов, имеющих серьезный опыт работы в странах Азии, Африки и Лат. Америки; г) осн. фонды, приобрет. предпр-ми на излете периода перестройки и позвол-щие произв. вполне каеств. продукцию, пригодн. для экспорта. Реализация на практике концепции « + 15%» ( Техника, кот. не хватает 15% соврем. технологии, бычно это отделочн. операции. 15% отделочных, финишных операций). Добавление к достаточно приемлемым по качественному уровню технологиям 15%, как правило, финишной и отделочной технологии самого современного уровня, позволяет претендовать на среднее мировое качество изделий отечественного предприятия (именно здесь лежит интерес зарубежных инвесторов) Заруб. партнеры обычно сами же продвигают прод. на заруб. рынки; д) уникальные и неосвоенные пока технологии ( но уже вышедшие из стадии НИОКР). Проблема коммерциализации этих технологий. Как правило, эти технологии имеются на предприятиях ВПК (технологии двойного назначения); е) использование разработок высокой технологии в относительно простых товарах и услугах. Этот подход, с одной стороны, дает гарантии хорошего качества, а с другой, хорошую марку для продвижения товара; ж) ориентация на отрасли, где у России есть достаточно серьезные практические освоенные достижения на зарубежных рынках. Речь идет о необходимости вторжения молодых российских фирм на предприятия, производящие ту продукцию, которая хорошо известна на мировых рынках (после чего переход к п.1, см. Выше). Энергетическое оборудование, дорожно-строительное, техника для геологоразведки, металлургия, технология нефте - и газодобычи, их транспортировка, гидроэнергетическое строительство, ТЭС и АЭС и т. д.; з) формирование возможностей выхода на мировой рынок через межгосударственные программы, предоставленные льготы (освобождение от налогов, экспортные кредиты, бесплатное предоставление технологий и консультационной помощи и т. д.); и) возможности выхода на внешний рынок через углубление переработки соответствующего сырья и материалов (высокооктановые бензины, изделия четвертого передела в металлургии); 6. Использование возм. углубленной перераб-ки сырья и матер. ссуществ. увеличением добавл. стоим-ти. Это нефтеперераб, подотрсли хим. пром., металлургии; 7. Вхождение в межд. бизнес за счет использ. гос. и регион. возм-й. Т. е.е пост. слежение фирмы за межгос., гос. и регион. активностью в части межд. экон. сотрудн-ва (соглашени, программы, установление квот, предост. льгот и т. д.)

Приведенные выше пути выхода российской фирмы на мировой рынок наиболее эффективно работают в комплексе, т. е. когда совместно используются 2-3 направления. Переход к станд. процедурам (более подр. анализу экон., полит., прав. и культ. среды) имеет смысл лишь постольку, поскольку межд. мен-р уверен, что риск проделать этот анализ впусту сравнит. невелик, а это треб. предварит. анализа.

10. Конкурентная структура отрасли

Для понимания и разработки эффективной стратегии основной единицей является отрасль. Факторы: структура отрасли; позиции фирмы в отрасли.

Влияют: конкуренты, поставщики, покупатели, товары-субституты.

При анализе конкурентной структуры необходимо:

оценить количество и динамику появления новых конкурентов, "величину входных и выходных барьеров" для отрасли, выражающуюся масштабом необходимых начальных затрат для выхода на данный определить возможности и по замещению услуг другими услугами, а также оценить их "замещающую силу"; оценить степень зависимости от поставщиков оценить степень зависимости от потребителей (особенно их чувствительность к изменению цен на услуги, а также их специфических требований и связанных с ними оценочных суждений и распространяемой ими информации); оценить относительную интенсивность существующей конкуренции на рынке за потребителей, за поставщиков и за ресурсы.

11. Выбор конкурентной стратегии фирмы

2типа КП:

| КП |

РЫНОК |экон|дифф.|

шир. | 1 | 2 |

("7") узк. | 3 | 4 |

1 – экономия на издержках. 2 – дифференциация. 3 – сосредоточение на издержках. 4 – сфокусированная дифференциация

Ни в одной отрасли не сущ-ет единой эффективной стратегии. Ни одна фирма не может одновременно реализовать более одной стратегии.

Типовые стратегии фирмы (по Портеру)

Лидерство на основе низких затрат

хорошая организация производства и снабжения;

хорошая технология и инженерно-конструкторская база;

хорошая система распределения продукции.

 Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт.

Дифференциация

высокий потенциал для проведения НИОКР; профессионалы-дизайнеры;

система обеспечения высокого качества продукции;

развитая система маркетинга.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье.

Фокусирование (сосредо-точение) - концентрация усилий организации на выбранном сегменте - направленность производства на индивидуальные запросы потребителей

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте.

12. Источники конкурентного преимущества фирмы

Поставщики -> ВД (техн., бух., фин., маркет., логист.) + ОД (НИОКР, пр-во, сервис)=фин-й результат ->сбыт ->потребители. Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько эффективно она организует цепочку ценностей. Система ценностей – совокупность цепочек ценностей.

13. Создание конкурентного преимущества фирмы

Источники и создание конкурентного преимущества фирмы

("8") Единственный способ - инновация

Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса. Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их с новыми и особыми, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации.

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых, более значимых знаний. В отличие от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, то есть возникает самовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания дают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях. Когда преимущество в знаниях устойчиво, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект, а действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.

Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания.

14. Устойчивость конкурентного преимущества фирмы

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества, на чем он основан. Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может лишить фирму преимущества по части расходов. В то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурентов нужно как правило предлагать такой же набор товаров, если не больший.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества –количество имеющихся у фирм явных источников преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество, конкуренты попытаются лишить его этого преимущества или найти способ обойти его. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности.

Третий, самая важный, фактор сохранения конкурентного преимущества –постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, затем остановиться, то со временем все его преимущества будут скопированы конкурентами. Если компания хочет сохранять преимущество, то она не должна стоять на месте. Она должна создавать новые преимущества, по крайней мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

15. Детерминанты конкурентного преимущества стран: факторы производства

Конкурентное преимущество страны на международном рынке определяет некий набор детерминантов, "национальный ромб". Он включает в себя четыре компонента:

Факторные условия, то есть те конкретные факторы (например, квалифицированная рабочая сила или инфраструктура), которые нужны для успешной конкуренции в данной отрасли. Условия спроса, то есть каков на внутреннем рынке спрос на продукцию или услуги, предлагаемые данной отраслью. Родственные и поддерживающие отрасли, т. е. наличие или отсутствие в стране родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном рынке. Стратегия фирмы, ее структура и конкуренты, то есть каковы в стране условия, определяющие процесс создания управления фирм, и каков характер конкуренции на внутреннем рынке.

Также рассматривают влияние государства и случайные события.

16. Параметры внутреннего спроса в модели Портера

параметры спроса:

1. структура спроса

а)сегментная структура спроса. Она показывает, какой сегмент продукции пользуется большим спросом, чему надо уделять больше внимание. В тех странах, где этот сегмент развит больше, те имеют больше КП.

Б)наличие требовательных и придирчивых покупателей. Чем они придирчивее, тем в лучшую сторону меняется структура спроса.

("9") В) опережающее другие страны изменение спроса. Важно заметить сдвиги в спросе раньше, но и важно, чтобы эти сдвиги произошли в других странах. Существует риск ошибиться в прогнозах.

2. Величина внутреннего спроса и характеристики его роста.

А)объём внутреннего спроса. Чем больше, тем конкурентоспособность страны в целом по отрасли выше. Создает КП когда: имеется эффект масштаба; большие НИОКР; большие затраты на освоение рынка.

Б)число независимых покупателей. Чем оно больше, тем больше объём разнообразных мнений, инфы о рынке, о продукте -> тем меньше зависимость от каждого из покупателей -> облегчает вход в отрасль новых участников, тем обоснованнеелогика капитальных вложений.

В)темпы роста спроса на внутреннем рынке (необх-мо поддерживать любыми способами)

Г)раннее насыщение рынка: приводит к снижению цен, повышению качества -> КП. (пример – Япония).

Интернационализация параметров внутреннего спроса

2 способа:

1. Наличие многонациональных местных покупателей.

2. Персональная мобильность

а. СМИ

б. Миграция

Один из основных детерминантов национального конкурентного преимущества в какой-либо отрасли - это спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предлагаемые этой отраслью. Практически в каждой из отраслей спрос на внутреннем рынке оказывает определенное влияние. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами страны. Он характеризуется тремя важными чертами: структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей), объемом и характером роста внутреннего спроса и, наконец, механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на зарубежные рынки. Значение двух последних качеств зависит от первого. Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке.

Самое важное проявление влияния спроса внутреннего рынка на конкурентное преимущество - через соотношение и характер потребностей отечественных покупателей. Структура спроса определяет то, как фирмы улавливают эти потребности, истолковывают их и реагируют на них. Страны добиваются конку рентного преимущества в тех отраслях или их сегментах, где спрос на внутреннем рынке дает местным фирмам представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем зарубежным конкурентам. Страны также получают конкурентное преимущество, если местным фирмам в результате покупательского давления приходится вводить новации быстрее и добиваться конкурентных преимуществ более высокого порядка, чем это делают зарубежные конкуренты. Таким образом, в основе этих преимуществ лежат различия в спросе на внутреннем рынке.

17. Факторы формирования корпоративной стратегии в модели Портера

3. родственные и поддерживающие отрасли. Обеспечивают рассм-емую отрасль комплектующими изделиями и материалами. Могут быть общие каналы сбыта.

4. стратегия – структура – конкуренция

структуры интернациональны. Стратегия базируется на системе целеполагания в каждой отдельной стране. Цели могут быть 3х уровней:

1.корпоративные цели (особенности корпоративного управления в данной стране; структура собст-ти; мотивация топ-менеджеров; мотивация собст-ков)

2. индивидуальные цели (система вознаграждения за труд: система ценностей \социальные ценности\, система налогообложения; отношение к богатству; отношение к фирме; отношение к риску)

("10") 3. национальные приоритеты

Конкуренция. Без острой конкуренции не могут появиться лидеры. Взаимоотношения вершин ромба:

1. наличие требовательных покупателей важнее чем объём и структура спроса

2. требования покупателей невозможно удовлетворить ьез хорошо развитых поддерживающих и родственных отраслей

3. без сильной внутренней конкуренции наличие большого спроса ведет к снижению конкурентоспособности.

18. Факторы выбора страны размещения

в каких странах мы собираемся продавать? В каких странах мы собираемся размещать производство?

1. риск упустить интересные варианты

2. риск чрезмерности вариантов

3. при всей важности других, ведущую роль играют экономические факторы

Факторы оценки и выбора:

1. емкость рынка

2. простота ведения дел и совместимость стран

3. уровень бюрократизма (проблемы привлечения работников из своей страны; требование по лицензированию, по охране окружающей среды)

4. соответствие особенностей данной страны возможностям и политике компании (выбирать иногда приходится страну где мы уже работаем а не новую; наличие ограничений на собст-ть иностранцам; ограничения по репатриации прибыли; наличие на месте необх-мых ресурсов)

5. доступность ресурсов

6. факторы доходности, выгодности

а)соотношение доход\риск

б)рыночная стратегия

в)риск утраты КП

("11") 2 варианта: идти на рынок, куда идут конкуренты; идти в страны, которые довольно далеки от создания продукта

7. валютный риск

8. политические риски (анализ мнений других предпринимателей; оценка текущей стабильности; представление об историческом развитии)

19. Оценка стран на основе метода сетки параметров

«Таблица»:

столбец «параметры»: 1. критические показаэкономические показатели (рентабельность, объём пр-ва и т. п. и т. п.) 3. риски (валютные, политические …)

стоблец «вес» веса экономическим пок-лям и рискам V1, V2, ... Vn

столбец «страны» - показатели стран

Далее по каждой стране считается Σ всех экономических показателей * веса показателей - Σ всех рисков * веса рисков

20. Оценка стран на основе метода Борга-Уорнера

Координатная плоскость. Ось Х – экономические возможности. Ось У – риски. Далее сплошными линиями чертятся среднемировые значения рисков и эк. возможностей, пунктирными – прогнозные мировые значения. Далее на плоскости квадратиками отмечаются значения конкретных стран. Заштирхованный квадрат – с этой страной работаем, незаштрих-нет. Кружком отмечаем прогнозные положения стран.

21. Матрица «привлекательность страны - конкурентоспособность фирмы»

+ 5 _ 1

~ _ 3 _

- 4 _ 2

Ось Х – конкурентоспособность, ось У – привлекательность.

инвестировать, т. к. хороший потенциал индивидуальное решение – селективный метод (нет никаких рекомендаций) селективный подход девестиции: если мы не работаем в данной стране, то и не надо. Если работаем, то девестиции, а лучше продажа лицензий. ("12") повысить конкурентоспособность; создать СП с фирмой у которой конкурентоспособность выше; если не получается – девестиции.

22. Факторы выбора формы международного бизнеса

1. правовые

а)возможность 100% владения предприятием

б)возм-ть репатриации прибыли

в)возможность национализации

г)антимонопольное законодательство

д)налоговое заканодательство

2. издержки – если рынок велик или быстро растёт, то тогда есть смысл работать без посредников. Если наоборот, то лучше с посредниками, при этом такой подряд окажется дешевле, если у посредника есть избыточные мощности. Минус – требуется доп. время

3. наличие международного опыта

4.конкуренция

5. риск

6. контроль (делёж прибыли; риск утраты конфиденц. инфы; риск утраты контроля за компанией вцелом. )

7. сложность продукции – чем она сложнее, тем более обоснованны прямые инвестиции

8. присутствие в стране

9. сходство стран

23. Предпосылки и проблемы международного лицензирования

Лицензирование – продажа прав на временное использование нематериального актива. Продавец – лицензиар, по-кль – лицензиат. Мотивы лицензиара:

экономические (объём рынка может оказаться незначительным чтобы он смог окупить свои прямые инвестиции; если заниматься прямыми инвестициями, КП может быть утрачено; на прямые инвестиции мало £. стратегические – постоянное совершенствование ассортимента приводит к необходимости постоянного решения проблемы с имеющимися активами (мат. и немат.) ("13") правовые (использование нелегальных активов)

Проблемы:

проблема утраты контроля за своими немат. активами. чтобы её избежать надо грамотно составить договор. (условия прерывания договора; методы проверки качества выпускаемой продукции; географические границы применения лицензии; соглашение по созданию сбытовой сети дальнейшие действия сторон после разрывания договора. Это определяется дополнительными пунктами договора. Скорее всего это договор о дальнейшем сотрудничестве. проблема конфиденциальности новизна идеи (уровень развития) : обычная; новая; новейшая. проблема определения цены. На неё дейстуют 2 ряда факторов: Общерыночные факторы: (гос. правила регулирования;; уровень конкуренции; риски; готовность страны к восприятию новых технологических решений) специфические факторы (ограничения по объёма пр-ва; требования по кач-ву; новизна продаваемой продукции; срок действия лицензии

Роялти – плата за лицензию

24. Предпосылки и проблемы международного франчайзинга

Форма сотрудничества, которая опирается на лицензирование, а также на помощь продавца покупателю по 2 основным направлениям:

1. как пользоваться предметом лиц-ния

2. поставки обеспечения пок-лей необх-ми ресурсами.

Орг. вопросы:

Около 60: соглашений по м\н франчайзингу идут ч\з выьор главного пок-ля (франчайзи). Часто орг-ция франчайзинга осущ-ся в 2 этапа: 1. система орг-ет своими силами торговое предприятие. 2. заключение договора франчайзинга. Часто возникают проблемы с поставками. Реклама не обязательно так же эффективна как дома. Различия в подходах к стандартизации. Контроль издержек. Проблемы те же что и у лиц-я.

25. Предпосылки и проблемы международных контрактов на управление

1. контракт за деньги, когда это выгодно продавцу.

2. контракт заключается в следствие экспроприации или национализации (владельцу проще вывести изх страны активы, свои бизнес; ведет к улучшению отн-й с властями; позволяет расширять свой бизнес)

3. контракт на управление новым предприятием позволяет подписать соглашение на поставку оборудования.

("14") С точки зрения получателя услуг, такие контракты лучше тем, что они позволяют перенимать богатый опыт. С точки зрения поставщика услуг: отсутствует риск утраты инвестиций; пост-к приобретает опыт.

Оплата услуг контракта: платежи идут в виде % от выручки в твёрдой сумме.

Проблемы: 1. возможность создания конкурента; 2. не удалось заключить контракт; 3. не всегда пост-к услуги может контролировать работников.

26. Предпосылки и проблемы международных контрактов «под ключ»

1. строительство 2. поставка крупного комплекта оборудования 3. и то и другое

Потребители услуг: развивающиеся, неразвитые страны, предприятия. Заказчиком обычно выступает гос-во.

Оплата услуг: аванс 10-25%, по ходу работ 50-65%, при сдаче объекта 10-40%.

Проблемы:

1. создание конкурента

2. необходимость создания инфраструктуры для выполнения работ

3. в договоре должна быть уточнена возможность или невозможность изменения цены

5 этапов становления страны на пути заключения контрактов:

1. все работы вып-ся поставщиком 2. местными раб-ками 3. местными фирмами – субподрядчиками 4. местыне подрядчики выполняют практически всю работу 5. местные фирмы сами выходят на зарубежные рынки

27. Свойства, цели и виды международных стратегических альянсов

Альянс – это долгосрочное соглашение между фирмами, идущее дальше обычных торговых операций, но не доводит дело до полного слияния фирм. Свойства альянсов:

1. ценность, создаваемая в рамках альянса, больше чем сумма ценностей, которые создавались бы при раздельном функционировании.

2. участники альянса остаются независимыми

3. участники альянса делят между собой выгоды и контроль

участники оказывают помощь стратегическим направлениям деятельности альянса

Виды альянсов:

("15") I. по типу взаимодействия:

1. горизонтального типа

2. вертикального типа (согл. с пост-ками)

3. альянсы с дистрибьютерами или заказчиками

4. родственные диверсиф. альянсы

5. перспективные диверсиф. альянсы

II. по механизму деятельности:

; 1.2

А < – а, б ; 2.2

1. контрактные соглашения

2. соглашение об участии в активах

1.1 функциональные соглашения

1.2 неформальные соглашения без четкого определения функций

2.1 соглашение без образования новой фирмы

2.2 создание СП

а. покупка небольшой доли

б. обмен акциями

Последствия создания альянсов. Положительные: 1. участники получают новые компетенции 2. приобретение доп. информации, фин. ресурсов и экономия времени, дозагрузка мощностей 3. уч-ки делят между собой затраты и риски 4. увеличиваются сферы влияния 5. увел-ся способности спасаться от неопределенности 6. взаимная поддержка 7. быстрое овладевание новыми технологиями 8. возможность легкого согласия правительств на работу в этих странах.

Отрицательные: 1. угроза потери превосходства в технологии 2. возможность потери инфы, денег и времени 3. возможный подрыв репутации 4. потеря автономии, изменение целей 5. потеря стабильности, отказ от апробированных технологий 6. конкуренция с партнером по альянсу 7. потеря времени по принятию решений 8. вмеш-ва гос. органов в деят-ть компании.

28. Факторы успеха/неудачи международных стратегических альянсов

("16") 1. согласование целей уч-ков – сочетание локальных и глобальных целей

2. определение вкладов участников

3. а) соответствие сложностей задач организационной сложности альянса (сфера деят-ти альянса: цели деят-ти; рынки; функции), (степень неопределенности внешней среды), (внутренняя среда: ресурсы уч-ков альянса; компетенция уч-ков альянса)

б)сложность организации альянса (число партнеров, роли партнеров, доверие между партнерами, характер взаимодействия, частота взаимодействия)

4. взаимосвязь стратегий, структур, систем управления и персонала партнеров, культур.

29. Холдинговая форма организации МНК: дочерние и зависимые фирмы, виды холдингов, создание холдинга

Принципы МНК:

1. корпоративная целостность, базирующаяся на акционерном участии

2. в рамках МНК формируются единые цели и стратегии

3. наличие единой управленческой вертикали

4. бессрочность

30. Специфика управления человеческими ресурсами в международной фирме

Проблемы управления персоналом в международной фирме

Основные принципы управления персоналом в международном менеджменте совпадают с обычными принципами менеджмента, но есть некоторые особенности. Проблемы управления персоналом:

инвестиц и общая деловая активность фирмы в стране пребывания, д/срочность ее планов уровень "националистичности" страны (т. е. сложность чисто нац специфики и отношение население данной страны к стране базирования) технол факторы, поскольку чем сложнее они выглядят, тем больше внимания приходится фирме уделять управлению персоналом стоимостные факторы, поскольку пребывание экспата в чужой стране доста дорого уровень глобализации фирмы с т зрения ее межд операций Неэффективная система подготовки, подбора, развития персонала в странах в которых приходится работать международным фирмам; ("17") Специфика традиций, ментальности делают неэффективным перенос принципов управления как из страны базирования в страны функционирования, так и вообще между странами; проблема ротации кадров (сложная адаптация к новым условиям).

В о же время сущ-но влияют и личностные факторы:

хар-р человека его психол особенности семейные факторы опыт, квалиф прежний послужной список мен-ра

Факторы определяющие политику в области управления персоналом.

Стратегические планы фирмы. Кадровая политика центра. Организационная структура. Стоимость.

Эффективность деят-ти межд коллектива в целом и экспата в частности зависит от 3 факторов: подбор и расстановка; управление использованием мен-ра; оплата и симулирование труда

Подбор и развитие кадров:

рекрутерские фирмы; ротация; выдвижение местных менеджеров; тренинги.

Можно посылать экспатов, нанимать местных, нанимать мен-в из 3-х стран

("18") Оценка и стимулирование персонала.

Американская модель. Упор на текущие результаты, особенно финансовые. Японская модель. Результаты не имеют довлеющего значения. Определяющее сроки проведенные в фирме, постепенный постоянный рост. Европейская. Наряду с результатами учитываются:

выслуга лет; особые заслуги перед фирмой;

ученые степени

полицентризм\этноцентризм. Кого назначить: местные кадры или из штаб-квартиры?

preview_end()