Управление в сфере культуры
в глобально-региональном континууме
Выражение «глобально-региональный» континуум, вынесенное в название статьи, имеет целью подчеркнуть тезис о взаимосвязи и неразрывности культурных процессов в глобальном масштабе и на уровне отдельных регионов.
Структурообразующей подотраслью сферы культуры и искусства в РСО-Алания является театральная. На развитие театрального искусства расходуется чуть менее половины бюджета Министерства культуры и искусства РСО-Алания. Динамика театрального процесса во многом определяет культурный процесс и особенности его эволюции в республике.
Рассмотрим основные показатели производственно-финансовой деятельности театрально-зрелищных учреждений. К сожалению, существующая система планирования в сфере культуры имеет ряд недостатков, в первую очередь, отрыв показателей статотчетности от качественных результатов деятельности. В частности, обязательный для статотчетности показатель – количество зрителей не коррелирует со зрительскими оценками спектаклей и, соответственно, не отражает уровень качества театральной продукции.
Тем не менее, анализ основных показателей производственно-финансовой деятельности необходим для определения общих тенденций в развитии театрального процесса в республике.
В 2005 г. удельный вес бюджетных средств, направленных на финансирование театрально-зрелищных учреждений республики, составил по плану 86,2%, фактически – 84,1%, удельный вес собственных средств – соответственно 13,8% и 10,8%, прочих средств – 5,1%, спонсорских поступлений не было.
Средний доход 1 мероприятия в 2005 г. был запланирован в сумме 8200 руб., фактически составил 6524 руб., средний расход – 65521 руб. и 78450 руб. соответственно.
Показатель заполняемости зала был равен в среднем 40%. Как видно из приведенных данных, основным источником финансирования театрально-зрелищных учреждений республики являются бюджетные средства, собственные средства составляют 13,8% на фоне общероссийских показателей 10-15%.
Анализ бюджетных и внебюджетных источников финансирования позволяет определить, как минимум, два вектора финансовой стабилизации театральной деятельности: выполнение закона «Основы законодательства о культуре» от 9 ноября 1992 г. и обеспечение роста внебюджетных средств.
В соответствии с законом «Основы законодательства о культуре» на нее должно расходоваться не менее 2% федерального бюджета и не менее 6% региональных бюджетов. С момента принятия закона эта норма в РСО-Алания ни разу не была выполнена.
Несмотря на увеличение абсолютного размера средств, выделяемых на развитие культуры из республиканского бюджета, получил развитие обратный тренд – снижение удельного веса расходов на культуру. Например, в 2002 г. расходы на культуру составили – 3,1% республиканского бюджета, в 2003 г. – 2,5%, в 2004 г. – 2,3%.
Помимо бюджетных, резервы привлечения дополнительных средств на развитие культуры следует искать во внебюджетных источниках финансирования..
Финансирование из внебюджетных источников осуществляется в форме спонсорских средств, грантов и коммерческой деятельности, включая платные услуги, арендную плату и т. д.
В 2005 г. спонсорских поступлений в бюджеты театрально-зрелищных учреждений республики не было.
В условиях отсутствия традиций финансовой поддержки культуры со стороны богатых людей представляется необходимым использование методов стимулирования спонсорства и меценатства. Новая модель отношений «бизнес-культура» предполагает включение, как механизмов ее государственной поддержки, так и способов строительства партнерских отношений в русле взаимовыгодного сотрудничества.
Проблема роста финансового потенциала театров требует также исследования показателей заполняемости зрительных залов и посещаемости спектаклей.
По результатам нашего исследования, основная часть зрительской аудитории посещает театры в среднем 1 раз в год. Факторами, мешающими более частому посещению театра, респонденты называют занятость и отсутствие средств, узость репертуара. Ссылки на занятость обусловлены, во-первых, необходимостью для людей с низкими доходами превращать свое свободное время в дополнительные рабочие часы, во-вторых, преобладанием культурно-потребительского типа свободного времени, ограниченного, главным образом, ежедневным просмотром телепередач и чтением газетно-журнальной периодики.
Отсутствие средств, платежеспособной публики ограничивают возможности улучшения финансового состояния театров за счет роста цен на билеты, ибо спрос на театральную продукцию высокоэластичен по цене.
В 2005 г. средняя цена 1 билета в театрально-зрелищных учреждениях республики составила по плану 48 рублей, по факту – 40 рублей.
В отличие от московских театров, где цена билета на театральные спектакли достигает рублей, менеджмент республиканских театров не имеет возможности улучшать финансовую составляющую своей деятельности путем значительного увеличения цен на билеты. Причина кроется в существующем разрыве между среднедушевыми доходами зрительской аудитории в Москве и в Осетии.
Следует признать, существующая унификация театров в рамках репертуарного театра влечет определенную узость репертуара. Развитие антрепризы в последние годы способствовало некоторому смягчению проблемы невостребованности актеров, режиссеров, художников. Но проблема занятости творческого персонала, качества театральной продукции выходит за пределы пространства, ограниченного репертуарным театрам и антрепризой.
В этой связи вызывает интерес заявление руководителя Федерального агентства по культуре и кинематографии М. Швыдкого в интервью газете "Известия" № 000, 2005г. о возможном увеличении количества организационно-правовых форм государственных организаций.
Как поясняет Швыдкой, театры могут получить свободу выбора из трех организационно-правовых форм: госучреждения (единственной ныне формы), автономного учреждения и специализированной государственной некоммерческой организации. В обоснование этого организационного проекта Швыдкой приводит следующие основные аргументы:
1. Закон о новых организационно-правовых формах существования организаций бюджетной сферы касается не только театров, но и больниц, библиотек, музеев и т. д.
2. Новые организационно-правовые формы при сохранении государственной финансовой поддержки театров обеспечат экономическую свободу в зарабатывании и расходовании средств.
3. Рост качества театрального менеджмента в результате контроля за ею деятельностью со стороны попечительского совета.
Идея о законодательном утверждении новых организационно-правовых форм существования бюджетных организаций возникла в Министерстве экономического развития РФ. Вопрос о бесспорности этой идеи применительно ко всей бюджетной сфере выходит за рамки этой статьи. Остановимся на потенциальных преимуществах и недостатках новых организационно-правовых форм театральных организаций.
Как уже было отмечено, удельный вес собственных доходов театральных учреждений является величиной относительно малой, а резервы его роста ограничены. Поэтому экономическая свобода театров в расходовании заработанных средств окажется больше виртуальной. Скорее всего по доброй воле из одной организационно-правовой формы перейдут в другие театры, заинтересованные в уходе из зоны жесткого финансового контроля со стороны государства в определенных обстоятельствах.
Что касается третьего аргумента, то сама идея распространения попечительских советов, безусловно, привлекательна. Попечительские советы осуществляют функцию общественного надзора за финансово-хозяйственной деятельностью учреждений культуры и могут оказывать им некоторую финансовую помощь.
Упрощенно логику организационных преобразований можно свести к схеме: использование новых организационно-правовых форм → создание попечительских советов → контроль над деятельностью театрального менеджмента → рост качества театрального менеджмента → рост качества театральной продукции. Вопрос лишь в том, будет ли схема эффективной?
Одна из аксиом науки управления гласит, что стратегия задает структуру. Поэтому, если нет стратегии развития театрального искусства, а ее, как известно, нет, то вряд ли имеет смысл заниматься реорганизацией. Как отметил Швыдкой, речь идет не о театральной реформе, а лишь об увеличении количества организационно-правовых форм госорганизаций. На наш взгляд, прежде следует разработать стратегию проведения театральной реформы с участием всех заинтересованных сторон: органов государственного управления в сфере культуры, руководителей театров, научной и творческой интеллигенции, представителей общественности. Только системный подход дает возможность создания качественной модели реформирования театральней системы. Изучение зарубежного опыта развития театрального искусства в условиях рыночной экономики позволяет выявить системообразующие элементы и наметить основные подходы к театральной реформе.
Театральная система Франции состоит из следующих типов организаций:
1. Национальные театры, куда входят наиболее известные театральные коллективы. Самый престижный национальный театр Франции - Комеди Франсез имеет интересную труппу, в состав которой входят актеры с различным статусом: актеры-держатели акций и актеры, приглашенные на 1 сезон с правом возобновления контракта в течение 10 лет.
2. Национальные драматические центры и региональные драматические центры были созданы в процессе децентрализации в середине XX века. Национальные драматические центры подписывают 3-летнее финансовое соглашение с государством и получают дополнительное финансирование от муниципальных и региональных властей. В финансовом соглашении предусмотрено положение, в соответствии с которым сборы от продажи билетов должны составлять не менее 10% от общей суммы расходов.
3. Коммерческие театральные организации сосредоточены, в основном, в Париже. Несмотря на то, что театры носят название частных, нельзя говорить об их полной финансовой автономии. Большую роль в поддержке деятельности этих театров играет фонд, руководимый членами Совета директоров частных театров и представителями государства. Средства Фонда формируются за счет государственных поступлений и добровольных взносов в размере 10 франков с каждого проданного билета. Спонсорские поступления в фонд не столь велики и составляют 3% от всей суммы поступлений.
Органом государственного управления в сфере исполнительских искусств является соответствующий департамент Министерства культуры Франции. Государство оказывает финансовую поддержку театральным организациям в виде годичных, двухгодичных и трехгодичных субсидий, а также индивидуальных грантов.
Получателями годовых субсидий могут быть директора компаний, чьи проекты по созданию новых спектаклей получили одобрение.. Небольшие компании с малой, но постоянной актерской труппой и без своей сценической площадки могут претендовать на получение двухгодичной субсидии. Хорошие шансы стать получателями трехгодичной субсидии имеют те театральные компании, частичное финансирование которых берут на себя местные власти. Отдельным деятелям культуры и искусства выдаются индивидуальные гранты.
Интересный опыт в области управления театральным искусством накоплен в одной из традиционно "театральных" стран - Великобритании. Театральная подотрасль Британии достаточно велика и по числу занятых в ней - 60 тыс. человек и по величине сконцентрированных в ней финансовых ресурсов. Посещение театра является жизненной потребностью одного из пяти человек.
Государственный орган управления в сфере культуры и искусства - Департамент по национальному наследию осуществляет руководство с помощью Совета по культуре, состоящего из авторитетных представителей соответствующей профессиональной среды. Правительство выделяет финансовые средства Совету по культуре, но не несет ответственности за принятие решений по их распределению.
Данная модель финансирования учреждений культуры и искусства основана на действии принципа "вытянутой руки", когда чиновники несколько отделены от финансовых потоков. Несмотря на очевидные преимущества этой модели, она не является панацеей, и, по мнению известного специалиста Мишеля Кьюайна, время принципа "протянутой руки" проходит.
Совет по культуре выдает гранты для возмещения текущих издержек ведущим театрам Англии, а также финансирует гастрольные поездки, инновационные проекты и т. д. Одним из источников формирования средств Совета являются поступления от национальной лотереи.
Наряду с Советом по культуре, в Англии действует сеть, состоящая из 10 региональных департаментов. Несмотря на то, что их бюджеты на 85% формируются за счет средств Совета по культуре, региональные органы управления проводят независимую культурную политику, исходя из собственного понимания приоритетов.
Особенностью театральной системы Великобритании является разнообразие типов театральных организаций. Классификация театров страны может быть произведена по следующим критериям:
а) по местоположению: театры, расположенные в Лондоне; региональные театры; подвижные театры, работающие на свободных сценических площадках;
б) по типу организации: коммерческие театральные организации; некоммерческие театральные организации, финансируемые государством и различными агентствами; малый независимый сектор, объединяющий театральные компании, не являющиеся прибыльными и не получающие государственного финансирования;
в) по целям: театральные компании, существующие только для получения прибыли; театры с миссией - удовлетворение высоких потребностей в театральных услугах; театры - новаторы;
г) по размерам: большие театры со зрительным залом вместимостью 600 человек и больше; средние театры со зрительным залом - 250-600 человек; а малые театры со зрительской аудиторией до 250 человек.
В лучшем финансовом состоянии находятся театры Лондона. Это связано с тем, что они получают достаточно большую финансовую помощь со стороны государства плюс спонсорские поступления и средства многочисленных туристов, посещающих столицу Англии.
С точки зрения организационной структуры управления вызывают интерес региональные театры, регистрируемые как благотворительные учреждения с целью льготного налогообложения. Управляет их деятельностью Совет менеджеров, работающий на общественных началах.
Несмотря на общественный характер работы членов Совета менеджеров, по действующему законодательству они несут финансовую ответственность за финансовые результаты деятельности театров.
Для оперативного управления Совет менеджеров назначает директора и администратора. Обычно половина членов Совета является кандидатом от местных властей, остальных же выбирают, исходя с точки зрения их полезности процессу управления. В некоторых Советах наблюдается численный перевес представителей властных структур, вызванный преобладанием в структуре источников финансирования средств местных бюджетов.
Включение в состав Совета менеджеров креатур местных властей способствует более активному продвижению местных интересов в процессе создания и реализации театральной продукции.
Основная цель деятельности Совета связана с определением стратегии действий театральной организации, осуществлением контроля над деятельностью топ-менеджмента.
Как и в Великобритании, модернизация театральной системы в Греции привела к формированию новой управленческой парадигмы в сфере культуры в конце 20 века.
В 80-х гг. 20 века в Греции начались процессы децентрализации театральной деятельности. Министерство культуры Греции и местные органы власти подписали соглашение о паритетном финансировании театров (50 на 50).
В лучшем финансовом положении оказались театры, получающие наибольшую поддержку со стороны государства. Некоторые региональные театры благодаря профессионализму менеджеров и актеров смогли добиться впечатляющих финансовых результатов. Сборы от продажи билетов составили 50% от общей суммы расходов.
Структура управления региональным театром такова. Возглавляет театр художественный директор, чье видение, динамизм и способности определяют успех организации. Директор несет ответственность перед исполнительными органами управления и художественным советом в соответствии с положениями трехлетнего контракта.
Наряду с Национальным театром в Афинах, государственными и региональными театрами, Министерство культуры Греции финансирует некоммерческие театральные компании. Критериями для получения субсидии являются: репертуар, актеры, информация о предыдущей работе. Компании должны принимать на работу только членов профсоюзов.
В первую очередь субсидии сроком на 3 года получают действующие компании, долго работающие в некоммерческом секторе, систематически ставящие классические и современные пьесы, создавшие свою школу игры и т. д. Участие в фестивалях в Греции и за рубежом также рассматривается как актив в области промоушн современной греческой драматургии. Министерство делает ежегодную оценку результатов деятельности театральных компаний, и в конце трехлетнего периода принимает решение о продолжении или прекращении субсидирования. Такие же критерии отбора применяются по отношению к компаниям, получающим годичную субсидию на 1 или 2 постановки в течение театрального сезона.
Особенностью театральной системы Греции является использование механизма «непосредственного финансирования потребителя». Непрямая помощь оказывается театрам страны путем предоставления бесплатных билетов малоимущим слоям населения.
К традиционным внебюджетным источникам финансирования греческих театров относится корпоративное спонсорство. Многие крупные бизнес-структуры оказывают спонсорскую помощь ведущим театрам страны.
Критическое осмысление зарубежного опыта управления театральным искусством и исследование российских тенденций развития театральных процессов позволяют наметить некоторые подходы к новой управленческой парадигме в сфере культуры. Исходным этапом формирования новой парадигмы управления в сфере культуры является определение стратегии культурной политики. Региональная составляющая стратегии обуславливает необходимость дифференцированного подхода к разработке эффективного механизма управления в сфере культуры с учетом территориальных различий.
Как известно, процесс стратегического планирования начинается с определения миссии и целей организации. В качестве миссии может быть взят слоган «развитие традиционной культуры в РСО-Алания в условиях глобализации». Основные цели культурной политики в республике можно обозначить так:
– удовлетворение культурных потребностей территории;
– развитие различных форм художественного творчества, театрального искусства или особых стилевых специализаций;
– исключительно получение прибыли.
Наличие одной цели не исключают другой, например, в коммерческом секторе Германии и др. стран в течение последних лет доминирует мюзикл. Театры, находящиеся на государственных субсидиях, в целях наполнения театральных касс тоже ставят мюзиклы. В соответствии с доминантной целью выбирается организационный тип и способ финансирования театральной деятельности.
На примере театральных систем Великобритании и Франции видно, какое существует многообразие организационных форм, способов финансирования. Государство может оказывать театрам прямую финансовую поддержку в виде трехгодичных, двухгодичных, годичных субсидий и индивидуальных грантов в соответствии с целенаправленной системой критериев их получения.
Механизм непосредственного финансирования потребителя, используемый, например, в Греции, является способом оказания государством непрямой финансовой помощи театрам путем предоставления бесплатных билетов малоимущим слоям населения. Особо следует отметить, что случаи полной финансовой автономии театров носят единичный характер даже в странах с развитой рыночной экономикой.
Территориальная дифференциация в России обусловливает необходимость избирательного подхода к разработке эффективного механизма управления учреждениями культуры и искусства в различных регионах. Создание системы льгот для региональных театров может, позволит сформировать равные условия для развития театрального искусства в центре и на периферии.
