Комплексная программа

УТВЕРЖДЕНО Решением Правления СО СТД РФ (ВТО) 20 июня 2011 г. (Протокол № 1/3)

Комплексная программа

КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА

по обеспечению дальнейшего развития предпринимательской,
маркетинговой и фандрейзинговой деятельности

Свердловского регионального отделения Общероссийской
общественной организации «Союз театральных деятелей Российской Федерации

(Всероссийское театральное общество)»

(далее по тексту – Программа)

Программа разработана во исполнение Акта № 11 от 01.01.2001 г. Контрольно-ревизионной комиссии Свердловского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Союз театральных деятелей Российской Федерации (Всероссийское театральное общество)» (далее по тексту – Отделения) который была принят к сведению на заседании Правления Отделения 21.12.2009 г. (Протокол № 4/18).

Цель Программы

Систематизация многообразия инновационных мер, направленных на развитие предпринимательской деятельности СО СТД РФ, на основании анализа, проведенного Контрольно-ревизионной комиссией Отделения, с целью системного совершенствования и повышения эффективности предпринимательской, маркетинговой и фандрейзинговой видов деятельности организации.

Задачи Программы

Создание организационно-управленческих условий для:

·  обновления маркетинговых и фандрейзинговых технологий по всему спектру деятельности;

·  повышения экономической и финансовой эффективности предпринимательской деятельности;

Обоснование целесообразности реализации Программы.

Анализ ближней и дальней конкурентной среды.

Рынок специальных мероприятий Екатеринбурга является высоко конкурентным: с развитием города и его статуса количество проводимых мероприятий постоянно увеличивается – по статистике, в течение второй половины 2010 года прошло на 45 процентов мероприятий больше, чем в аналогичный период 2009 года. Кроме того, экономический подъем моментально сказался на рынке event-менеджмента, поскольку в компаниях появились средства и возможности на проведение мероприятий. Рекламный рынок в целом переживает пост-кризисный подъем, а event-менеджмент – одно из направлений этого рынка, причем аналитики считают его одним из самых перспективных, в связи с чем наблюдаются общерыночные перспективы роста.

Обратной стороной этого процесса на рынке является появление новых сильных игроков рынка, которые используют в качестве конкурентных преимуществ те же характеристики, что и у Дома актера:

– БЦ Европа, отель Hyatt – удобное месторасположение, статус;

– Музеи Литературного квартала, Библиотека им. Герцена – антураж старины и дворянской усадьбы;

– Музей изобразительных искусств и другие музеи – месторасположение, культурный центр, статус;

– многочисленные агентства обеспечивают «принцип одного окна» без увеличения конечной стоимости за счет агентских скидок, которые они получают от поставщиков услуг и т. п.;

– многие поставщики услуг на рынке event вводят в свои прайсы уникальные позиции, предоставляя как «пакетное сопровождение», так и креативную разработку уникального мероприятия под задачи конкретного клиента.

Таким образом, в результате анализа рыночной ситуации, налицо позитивные перспективы работы Дома актера на высококонкурентном рынке при условии обновления позиционирования Дома актера, постоянной актуализации ценовой политики, совершенствования технической оснащенности и завязывании новых партнерских связей.

По результатам опросов и открытых источников среди прямых потребителей услуги составлен перечень критериев качества услуг:

- доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления;

- коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным;

- компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями;

- обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив;

- доверительность: на компанию и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;

- надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне;

- отзывчивость: служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;

- безопасность: предоставляемые услуги не влекут за собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений;

- осязаемость: осязаемые компоненты услуги верно отражают ее качество;

- понимание/знание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.

Систематических замеров удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами и их лояльности к Дому актера не проводилось. Однако на основании анкетирования и личных коммуникаций можно сделать следующий вывод: у клиентов, воспользовавшихся услугами Дома актера, формируется лояльность и личная заинтересованность в развитии сотрудничества, хотя практически никто из опрошенных не указал сразу все критерии качества в качестве сильных сторон организации. В то же время, клиенты не менее удовлетворены качеством услуг прямых конкурентов Дома актера, предоставляющих аналогичную услугу.

Анкетирования относительно ожиданий потенциальных клиентов, еще не воспользовавшихся услугами Дома актера, не проводилось.

На сегодняшний день сложились следующие группы целевой аудитории (далее по тексту – ЦА) Дома актера:

– руководители предприятий (малых, средних, крупных);

– Агентства, занимающиеся организацией праздников и деловых мероприятий;

– члены СТД РФ;

– физические лица с доходом выше среднего и высоким (CEO, топ-менеджмент).

При работе на рынке организации мероприятий выявляются следующие основные каналы сбыта услуги:

1. Прямые продажи среди ЦА – организаций, утраивающих деловое или развлекательное мероприятие.

2. Прямые продажи среди ЦА – физических лиц, устраивающих деловое, личное или развлекательное мероприятие.

3. Продажи посредством агентов – физических лиц.

4. Продажи посредством агентов – специализированных агентств.

С точки зрения маркетинга, наиболее перспективным в равной степени представляются 1, 2 и 4 способы.

Прямое обращение к представителям ЦА на текущий момент дает наибольший результат.

Недооцененным остается взаимодействие с агентствами-посредниками: систематическое взаимодействие с такими организациями и физическими лицами приносит долговременные партнерские взаимоотношения, то есть необходимо выделение агентств в отдельную целевую группу и ориентация блока маркетинговых шагов на них.

Обоснование целесообразности реализации Программы.

Исходные данные, анализ возможностей.

В «Положении о Доме актера», утвержденного решением Правления СО СТД РФ (ВТО) от 01.01.01 г., Протокол 5/10, выделяются две задачи, соответствующие содержанию Программы:

- организация и проведение фандрейзинговых мероприятий и программ с целью привлечения средств на содержание, ремонт, реставрацию Дома актера и уставную деятельность Отделения

- организация и проведение различных творческих и деловых мероприятий на возмездной основе в соответствии с действующим Листом цен, утвержденным приказом Отделения на условиях соответствующих договоров возмездного оказания услуг.

В сложившихся экономических условиях эффективное решение этих задач требует инновационного подхода, основанного на постоянном анализе текущей ситуации на рынке предлагаемых услуг. Необходимо проводить регулярный мониторинг актуальности рыночного предложения Дома актера, конкретнее – потребности (потенциальных) клиентов.

SWOT-анализ наглядно демонстрирует текущее положение дел и выявляет сильные стороны (которые ложатся в основу маркетинговой стратегии) и слабые позиции (которые необходимо компенсировать и корректировать в работе).

SWOT-анализ:

Силы (S) 1.  Статусное географическое расположение: центр города, Площадь 1905 года, близость Администрации города и области, наличие парковочных мест. 2.  Архитектурная ценность Дома: Дом актера – памятник истории и культуры конца XIX века, интерьеры которого восстановлены в соответствии с «помпезным стилем» той эпохи. 3.  Сложившийся и признанный обществом имидж Дома как площадки для организации и проведения событий различных направлений. 4.  Двадцатилетний опыт в сфере проведения мероприятий: индивидуальная и отработанная система маркетинга и менеджмента. 5.  Гибкая ценовая политика, существует система скидок. 6.  «Принцип одного окна»: наличие собственного кафе (нет необходимости в поиске кейтеринга), эксклюзивность каждого проекта, обширная база данных по творческой составляющей. 7.  Мобильность: опыт организации мероприятий со всем комплексом услуг на других площадках города. 8.  Широкие возможности информационной и PR-поддержки за счет внутренних ресурсов

Слабости (W) 1.  Необходимость зарабатывать средства на уставную деятельность Свердловского отделения СТД РФ, проведение творческих мероприятий заставляет выстраивать жизнь Дома в интенсивном режиме. Следствия этого режима – увеличение нагрузки на персонал Дома, повышенный износ здания. 2.  Нестабильный спрос на услуги, предоставляемые Домом. 3.  Высокие трансакционные издержки. 4.  Несистемность работы с партнерами и клиентами. 5.  Несвоевременное совершенствование технического оснащения Дома

Возможности (O): 1.  Наличие прочных долгосрочных контактов партнерами Дома актера. 2.  Расширение контактов с помощью инструментов маркетинга. 3.  Системное продвижение услуг Дома актера с помощью уже используемых и новых каналов, поддержка и корректировка сложившегося имиджа Дома. 4.  Рынок event-менеджмента переживает подъем после кризиса: у компании-клиентов появляются возможности и средства на проведение специальных мероприятий.

Угрозы (T): 1.  Вследствие большой эксплуатацией и архитектурной ценности Дома существует угроза удорожания ремонта. 2.  Спрос на услуги нестабилен в связи с усиливающейся конкуренцией и открытием новых площадок в этом районе («Европа», Hyatt и другие). 3.  Ввиду эксклюзивности каждого проекта есть угроза, что без повышения квалификации работников и подготовки резерва это качество может быть потеряно.

К безусловным конкурентным преимуществам Отделения следует отнести расположение Дома, особый культурный фон и творческую атмосферу, а также систему гибких («плавающих») скидок и бонусов для клиентов, способствующую привлечению партнеров и клиентов, установлению долговременных деловых контактов.

За 20 лет непрерывной работы в сфере организации мероприятий Дом актера накопил значительный опыт и выработал собственный стиль работы. Дом актера предоставляет своим клиентам полный цикл услуг – от создания сценария и технического райдера до меню фуршета и подбора артистов.

К устоявшимся формам мероприятий, которые на протяжении десятилетий пользуются повышенным спросом со стороны потребителей услуг Дома актера, сегодня можно отнести: а) мероприятия протокольного и государственного статуса; б) конференции и семинары; в) форумы и «круглые столы»; г) пресс-конференции и фтосессии; д) торжественные приемы и собрания, е) презентации и выставки, ж) дефиле и показ мод, з) юбилейные события и вечера, и) дегустации; к) выездные регистрации бракосочетания и свадебные приемы; л) пресс-ланч и корпоративные праздники; м) детские праздники; н) вечера памяти.

Дом актера в своей предпринимательской деятельности производит услуги, которые не материальны, а процессуальны; их невозможно перед приобретением «пощупать». Они не постоянны по качеству, поскольку зависят от конкретного исполнителя и плохо поддаются стандартизации. При заказе (восприятии) данного вида услуг у потребителя возникает риск, связанный с потенциальным несоответствием между желаемым качеством и реальным качеством услуги. Только если качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, неудовлетворенности. Минимизировать данный вид риска – одна из задач данной Программы.

Современная ситуация на рынке специальных мероприятий приобрел еще одну существенную тенденцию: полный цикл проведения мероприятия по заказу теперь включает в себя разработку идеи мероприятия в соответствии с целями и задачами заказчика (раньше же было достаточно написания сценария на основании шаблонного решения).

В сложившейся ситуации у Дома актера имеются следующие конкурентные преимущества. Во-первых, сама атмосфера Дома (не отеля, не ресторана и не конференц-зала) и его интерьер располагают к широким возможностям проведения необычных ивентов. Во-вторых, в постоянном доступе – большое количество креативных сил из культурной индустрии, объединить которые под общей креативной идеей может арт-менеджер Дома актера. В-третьих, в Доме актера есть несколько креативных сценариев (от «Елки в доме Тупиковой» до легенды Дома и репертуарных спектаклей), из которых может быть сформировано пакетное предложение.

Таким образом, креативная разработка мероприятия может стать еще одной услугой Дома актера.

Кроме того, одна из особенностей предпринимательской деятельности Дома актера, в отличие от прочих организаций, предоставляющих аналогичные услуги, заключается в особой культурной миссии, которую несет Отделение и Дом актера. Применительно к предпринимательской деятельности это означает, что, помимо непосредственно экономической выгоды, проводимые в Доме актера мероприятия выполняют культурно-просветительскую функцию. В конечном счете, из этого следует, что оценка эффективности Дома актера состоит не столько и не только из оценки экономических показателей, но и оценки социокультурных параметров проводимых в его стенах мероприятиях. Именно от последнего напрямую зависит имиджевая, статусная составляющая образа Дома и минимизация одного из ведущих рисков – риска борьбы за здание. Эта нематериальная составляющая рассматривается нами как одно из конкурентных преимуществ, а также повод для ответственности сотрудников за творческие и деловые программы, которые проводятся в Доме актера.

Социально-экономические аспекты программы

Согласно Акту № 20 Контрольно-ревизионной комиссии, динамика финансовых результатов предпринимательской и фандрейзинговой деятельности СО СТД РФ обозначена в таблице:

Таблица № 1

Динамика плановых и фактических результатов предпринимательской деятельности СО СТД РФ (ВТО) в период 2006 – 2010 г

Статьи доходов	2006 г. план/ факт (тыс. руб.)	2007 г. план/факт (тыс. руб.)	2008 г. план/факт (тыс. руб.)	2009 г план/факт (тыс. руб.)	2010 г. план/факт (тыс. руб.)
Реализация билетов на творческие программы Дома актера	50,0/12,2	125,9/129,5	150,0/88,9	150,0/179,3	150,0/297,0
Поступление по договорам возмездного оказания услуг по организации культурных программ и деловых мероприятий в Доме актера	2 500,0/ 2 828,6	3 400,0/ 7 297,5	3 500,0/ 4 105,7	3 500,0/ 4936,9	3500,0 /2203,6
Театральный киоск	/16,2	150,0/78,6	100,0/57,5	100,0/123,9	128,4/5,9
Информационно-издательский отдел	/43,0	650,0/48,4	25,0/4,0	100/14,5	-
Актерское кафе «Дебют»	900,0/900,0	900,0/ 1 862,9	11 000,0/ 10 516,6	11 000,0/ 8816,0	12000/7471,6
Итого по предпринимательской деятельности	3 450,0/ 3 800,0	5 225,9/ 9 416,9	14 850,0/ 14 772, 7	14 850,0/ 14070,6	15878,4/ 9978,1
Фандрейзинг (привлечение средств)	1900/2509,0	3814,0/ 1649,0	4 625,0 / 5897,50	4 050,0/ 5799,0	3 900,0/ 5918,5
Благотворительные взносы (в т. ч. в рамках проекта "Елка в доме Тупиковой")	1000,0/779,3	2 000,0/ 1072,0	3 500,0 / 2056,50	3 500,0/ 3342,0	2 600,0/ 4924,9
Целевые спонсорские взносы	500,0/273,6		500,0 / 487,20	500,0/ 1417,9	800/170,1
Целевое финансирование, в т. ч.	1009	1814,0/577,0	625,0/ 3353,80	50,0/1039,2	500/823,5
Министерство культуры и туризма Свердловской области	250/250	300,0	300,0/ 953,80	804,2	250/249,5
Министерство культуры и туризма Свердловской области (перечислено напрямую подрядчику, на реставрацию фасада Дома актера)			1990,0
Управление культуры Администрации Екатеринбурга	100/45	249,0	300,0/240,0	187,2	250/224,5
Отдел культуры Администрации Верх-Исетского района		30,0/28,0	25,0 / 170,00
Театры					349,5
Президентский грант	600,0
Муниципальный грант	59,0

Как следует из таблицы, в годы экономической стагнации доходы Отделения от возмездного оказания услуг и Актерского кафе «Дебют» (две самые крупные статьи доходов) снизились, а плановые показатели оказались невыполненными.

Как уже было сказано, рыночная ситуация выправляется, в связи с чем одна из первостепенных задач – выход на новый экономический уровень и выполнение плановых показателей (как это было в докризисные годы – см. таблицу № 1).

Следует отметить, что плановые показатели в кризисные годы были переоценены и в связи с этим скорректированы в 2011 году:

Таблица № 2

Смета доходов и расходов Свердловского отделения СТД РФ на 2011 г. (Извлечение)

1.3.	Предпринимательская деятельность, в т. ч.	Тыс. руб. 11 220,0
1.3.1.	Реализация билетов на творческие программы Дома актера	350,0
1.3.2.	Поступления по Договорам возмездного оказания услуг по организации культурных программ и деловых мероприятий в Доме актера и на других площадках	2 300,0
1.3.3.	Театральный киоск	30,0
1.3.4.	Размещение рекламы на информационных носителях Отделения
1.3.5.	Актерское кафе ДЕБЮТ	8 000,0
1.3.6.	Проект "Домашний воскресник" (9 месяцев по 2 праздника * 30 тыс.)	540,0
1.4.	Фандрейзинг (привлечение средств)	5 850,0
1.4.1.	Благотворительные взносы
	* новогодний проект "Елка в доме Тупиковой"	4 500,0
	* "Главная в жизни роль" -2	200,0
1.4.2.	Целевые спонсорские взносы	300,0
1.4.3.	Целевое финансирование, в т. ч.	850,0
-	Министерство культуры и туризма Свердловской области (Фестиваль "Браво!"-2010)	300,0
-	Управление культуры Администрации Екатеринбурга (Фестиваль "Браво!"-2010)	250,0
-	Театры города (Фестиваль "Браво!"-2010)	300,0

Задачи стратегического маркетинга, направленных на продвижение услуг:

– исследование и прогноз потребностей рынка и потребителей услуг Дома актера с учетом сильных и слабых сторон с целью своевременной корректировки маркетингового поведения СО СТД РФ.

- планомерное и своевременное обновление предложения и прайс-листа Дома актера в соответствии с потребностями клиентов путем разработки новых эффективных услуг и пакетных предложений для конкретных групп покупателей с целью стимулирования спроса.

– установление двусторонних отношений с целевыми аудиториями с целью продвижения услуг и выявления потребностей.

– управление на основе долгосрочных партнерских отношений, индивидуального маркетинга.

– обеспечение максимальной информированности целевой аудитории об услугах Дома актера и возможностях для выстраивания партнерских отношений.

Сроки реализации Программы:

2годы.

Кадровый потенциал. Исполнители программных мероприятий по развитию предпринимательской, маркетинговой и фандрейзинговой деятельности.

Для реализации всего объема работ в соответствии с данной Программой необходимо задействовать профессиональный потенциал штатных сотрудников, привлечь внештатных специалистов или организации, а также решить несколько кадровых проблем.

Исполнители программных мероприятий: заместители председателя в соответствии с компетенцией, руководители структурных подразделений и ведущие менеджеры Отделения. Они распределяют задачи (между собой, сотрудниками, привлеченными специалистами) и контролируют их выполнение. Ответственное лицо – заместитель Председателя по вопросам экономики и маркетинга.

Контроль над реализацией Программы - Контрольно-ревизионная комиссия Отделения (в установленном Уставом СТД РФ порядке).

Ряд задач может быть выполнен внутренними ресурсами Отделения (например, работа с базами данных, рекламно-информационная кампания и подобные). Одновременно есть набор задач, которые необходимо отдать на аутсорсинг, либо привлечь в штат дополнительных специалистов, поскольку на текущий момент ресурса для их решения не существует. В первую очередь, нуждается в квалифицированном кадровом обеспечении функция осуществления продажи услуг. Осуществлять эту функцию может привлеченный менеджер по продажам на условии агентского вознаграждения. Осуществление фандрейзинговой деятельности сейчас находится под контролем заместителя председателя по экономике и маркетинга, тем не менее, больший эффект принесло бы привлечение специалиста или профильного агентства для выполнения фандрейзинговых операций. Первичные коммуникации с агентством «Форсайт» были проведены в 2009 году, но сотрудничество было приостановлено. Такие функциональные задачи, как медиапланирование, контекстная реклама, мониторинги и подобные, имеет смысл передавать на аутсорсинг фрилансерам и/или агентствам: это повысит качество выполняемых работ без существенного повышения расходов.

Работа над проектами требует особого проектного подхода с подбором команды: в связи с этим в рамках отдельных проектов и задач необходимо привлекать фрилансеров и / аутсорсинговые компании для более эффективной реализации проектов и распределения задач.

Еще одной существенной кадровой проблемой является вопрос с должностью арт-менеджера. В таблице приведены две основные функции, которые должны быть возложены на арт-менеджера как профессионала, представляющего творческое «лицо» Дома актера.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга подразумевает активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом планирования, направленный на превышение среднерыночных показателей с помощью оказания услуг более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Конечным продуктом стратегического маркетингового планирования является развернутый план действий, учитывающий все аспекты деятельности Дома актера. Контрольно-ревизионная комиссия Отделения выявила следующие слабые стороны и угрозы (согласно Акту № 11, при наличии положительных сторон, нуждающихся только в укреплении и развитии):

2. К слабым сторонам предпринимательской деятельности Отделения КРК СО СТД РФ (ВТО) относит:

2.1. не обеспечение управленческих условий для исполнения п.7 Положения «Об учетной политике в СО СТД РФ (ВТО)» со стороны заместителей председателя по экономике, маркетингу и главного бухгалтера Отделения;

2.2. имеющиеся случаи нарушения исполнительской дисциплины со стороны аппаратных и штатных сотрудников Отделения, влияющих на срочность, ритмичность и качество исполнения принимаемых решений, в том числе и по предпринимательской деятельности Отделения.

3. К угрозам предпринимательской деятельности Отделения КРК СО СТД РФ (ВТО) относит:

3.1. прямую зависимость доходности кафе «Дебют» от количества мероприятий, проводимых на площадях Дома актера;

3.2. возможность удорожания ремонта Дома актера вследствие архитектурной ценности;

3.3.ввиду эксклюзивности каждого проекта есть угроза, что без повышения квалификации непосредственных работников и подготовки резерва это качество может быть потеряно.

3.4. не своевременное усовершенствование технического оснащения.

Таким образом, можно выделить несколько зон ответственности в развитии предпринимательской деятельности: экономический и финансовый мониторинг (особенно применительно к реализации Положения «Об учетной политике в СО СТД РФ), кадровый потенциал, маркетинг и продвижение (в широком смысле), материально-техническая база, проектная и фандрейзинговая деятельность, деятельность Актерского кафе «Дебют».

Основная идея продвижения услуг Дома актера:

Событие, которое проходит в Камерном дворце XIX века в центре города приобретает особый статус.

Виды предпринимательской деятельности Отделения:

1. Организации культурных (творческих) программ и деловых мероприятий в Доме актера и на других площадках;

2. Участие в котировочных конкурсах, грантах и тендерах, объявляемых соответствующими ведомствами;

3. Фандрейзинговая деятельность;

4. Театральный киоск (в т. ч. продажа сопутствующих товаров);

5. Агентская деятельность, посредническая деятельность: размещение гостей в гостиницах, приобретение сувениров, трансфер, творческое наполнение мероприятий, фото-видеоуслуги, дизайн-оформление, полиграфическая продукция;

6. Проектная деятельность;

7. Работа Актерского кафе «Дебют».

8. Реализация билетов на творческие программы Дома актера.

Бюджет реализации Программы

В 2011 году в бюджете Отделения впервые появилась строка, связанная с расходами на развитие предпринимательской деятельности. Объем расходов по этой статье может быть увеличен пропорционально доходам и результативности вложений. Специфика деятельности Отделения позволяет выходить на отношения взаимозачета с партнерами, предоставляющими услуги и продукцию. Расходы взаимозачета – это скрытые, непрямые расходы Отделения, которые, тем не менее, снижают затраты на обеспечение некоторых процессов, т. е. обладают косвенной рентабельностью. Однако развитие предпринимательской деятельности требует прямых материальных инвестиций. Основные затратные статьи, которые можно отнести к инвестициям: повышение квалификации персонала, реклама, материально-техническая база. Для оптимизации расходов необходимо систематически выстраивать партнерские отношения и выходить на условия спонсоринга и / или взаимозачета.

Сказанное позволяет уточнить основные направления развития предпринимательской, маркетинговой и фандрейзинговой деятельности:

в области маркетинговой деятельности – мониторинг внешней (конкурентной) среды с целью поиска оптимальных форм, методов, средств позиционирования Дома актера как места качественного и культурного досуга для частных и корпоративных лиц. в области фандрейзинговой деятельности – реанимировать опыт 90-х годов, позволивших благодаря фандрейзинговым технологиям провести реконструкцию особняка, а также на основе современных подходов к установлению взаимовыгодных связей и отношений (меценатства, волонтерство, спонсорство), уточнить и расширить имеющие место в практике Отделения и Дома актера фандрейзниговых технологий.

3.  в области предпринимательской деятельности - в рамках данной Программы работа Актерского кафе «Дебют» рассматривается в качестве одного из видов предпринимательской деятельности Отделения, в связи с чем к кафе могут быть применимы почти все указанные мероприятия по продвижению и развитию деятельности. При этом следует учитывать, что Актерское кафе «Дебют» как заведение общественного питания относится к несколько иному рынку со своими механизмами. Поэтому в рамках маркетинговой стратегии продвижения Актерское кафе «Дебют» имеет смысл рассматривать как отдельный Проект, а значит, прописывать отдельную программу развития и продвижения.

План мероприятий по реализации комплексной программы представлен в Приложении № 1 (будет представлен на заседании Правления).

Заместитель председателя по вопросам экономики и маркетинга Управляющий Дома актера
Галина Стихина