Курсовая работа по дисциплине «основы менеджмента» на тему: «Управление как искусство» (стр. 1 )

Министерство образования РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Государственный университет Управления

Институт управления в энергетике.

Курсовая работа

по дисциплине «основы менеджмента»

на тему: «Управление как искусство».

Выполнила:

МТЭБ 2-1

Проверила: к. э.н., доцент

г. Москва, 2003 г.

Содержание:

Введение 3

Понятие управления 4

Функции и принципы управления 8

Методы управления 16

Стили лидерства, руководства (управления) 19

Творчество в управлении. 40

Овладение искусством управления. 47

Заключение 65

Список литературы 66

Введение.

Менеджмент, менеджер в настоящее время энергично вытесняют из нашего лексикона привычные слова «управление», «руководитель», «управляющий».

Управление, как функция любых организованных систем, обеспечивает поддержание деятельности и реализацию целей системы и по своему смыслу немного шире понятия «менеджмент». Английское слово management, в переводе на русский язык «управление», происходит от корня латинского слова manus – рука. Есть мнение, что глагол to manage первоначально означал «искусство объезжать лошадей». Но многие специалисты менеджмент и управление рассматривают как тождественные друг другу понятия, взаимозаменяемые, что является оправданным и подтверждается наиболее часто используемыми подходами к определению их сущности и роли в обществе:

1.  искусство (практика) выполнения работы;

2.  наука (область человеческого знания);

3.  функция (вид деятельности);

4.  процесс;

5.  люди, управляющие организацией;

6.  орган или аппарат управления.

В курсовой работе я ставлю целью определить, в чем заключается искусство управления для руководителя, человека, который руководит (управляет) кем-либо или чем-либо. Руководители выполняют определенные функции, играют определенные роли, многие используют одинаковые методы, принципы, приемы управления, однако, на практике добиваются зачастую различных результатов: одних ждет успех, других – провал. Ознакомившись с рядом специальной литературы, я убедилась, что это совсем не стечение обстоятельств, фортуна.

Сегодня все чаще слышишь, что 21 век – это век руководителя–лидера, что для того чтобы овладеть искусством управления нужно иметь талант, сильно развитую интуицию. Может сложиться впечатление, что овладение искусством менеджмента – удел немногих талантливых людей, наделенных особыми природными данными, т. е. так называемых лидеров [2]. Но не всякий лидер может стать эффективным руководителем, так как недостаточно иметь талант, нужны знания, накопленный опыт. Встает вопрос о том, как сочетаются между собой наука и искусство управления? Является ли что-либо из них главнее, или они настолько тесно переплетены между собой, что находятся наравне и нельзя одно располагать выше другого?

Также своей задачей я ставлю определить, что необходимо для овладения искусством управления и какие методы для этого используются на сегодняшний день.

Для ответа на эти вопросы, я рассматриваю, во-первых, основные понятия науки управления, во-вторых, методы, принципы, функции управления и основанные на их сочетании стили управления, лидерства, различия менеджера и лидера и, в-третьих, методы, используемые для овладения искусством управления и творческое применение научных знаний на практике.

Понятие управления.

Понятие «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует большое число определений этого понятия. В самом общем виде, управление – это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

С научной точки зрения управление – это направленная координация и организация объекта управления. Данная сфера деятельности возникла в ходе разделения труда. С ее помощью человек воздействует на технологические, экономические и социальные процессы для достижения определенных целей [1].

Управление многообразно. Характеризуя окружающий мир, исследователи выделяют три компонента – неживую природу, живую природу и человеческое общество. На этом основывается укрупненная классификация процессов управления по трем его основным классам:

-  процессы управления в неживой природе (в технических системах) называют управлением вещами, что является областью изучения преимущественно технических наук;

-  процессы управления в живых организмах относятся к управлению биологическими системами и являются предметом изучения естественных наук;

-  процессы управления в обществе (в социальных системах) называют управлением людьми или социальным управлением, что относится преимущественно к области социальных наук [1].

Социальное управление охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Оно воздействует на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Это наиболее сложная область управления. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов.

Социальное управление включает два основных подкласса: управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей. Важнейшими видами социального управления являются административно-государственное (политическое) управление, управление социально-культурной сферой (духовным производством), управление материальным производством. Классификация видов социального управления соответствует классификации основных сфер организации общества: политическая – область отношений национальных и межгосударственных, власти и социальных групп; культурная – область духовного производства, распределения и потребления духовных благ; экономическая – область материального производства, распределения и потребления материальных благ.

В социальном управлении, в отличие от других видов, главными компонентами выступают либо люди как члены различных организаций, либо организационные подразделения в целом. Индивиды, представленные в системе управленческих взаимоотношений, могут выступать субъектами и объектами управления.

Субъектом управления является источник управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Им может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Им так же может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Между объектом и субъектом управления существует взаимодействие и взаимовлияние. Важным условием эффективности управления является соответствие субъекта управления его объекту. Таким образом, социальное управление - это непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд (Ли Якокка).

Понятия менеджмент, администрирование, руководство относятся только к классу социального управления и в этом смысле понятие менеджмент тождественно понятию социальное управление. Понятие администрирование наиболее полно соответствует понятию власть, поскольку их основная функция состоит в определении политики той или иной социальной системы, а понятия руководство и менеджмент больше относятся к непосредственному управлению людьми, практической организации объекта социального управления. Другими словами, понятия управление, менеджмент, администрирование и руководство могут рассматриваться как в широком, так и в узком смысле [1]:

Основные понятия науки управления [1].

Понятия	В широком смысле	В узком смысле.
Управление	Вся система классов, отношений и явлений управления в природе и обществе.	Технологическая организация объекта управления
Менеджмент	Всеобщий принцип социального управления; власть и искусство управления людьми	Управление производством, деятельность по организации достижения поставленных целей
Администрирование	Административно-государственное управление; социально-политический менеджмент	Разработка и постановка целей. Определение политики организации
Руководство	Иерархическая система институтов власти	Непосредственное управление людьми

Понятия менеджмент и социальное управление являются синонимами. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Но управление выступает более широким понятием по отношению к руководству. Руководство – это частный случай управления, это основная функция руководителя, связанная с управлением людьми при достижении поставленной цели. Его основные отличия в том, что руководство:

-  ограничивается воздействием на людей и их общности;

-  предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;

-  призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя. Руководитель – лицо, которое руководит кем-либо или чем-либо (руководитель учреждения, организации, научный руководитель, руководитель государства, классный руководитель).

Управление – древнейшее искусство и новейшая наука. Понятие об управлении как искусстве, т. е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы искусства и науки не осознавались отчетливо. В современном мире понимание менеджмента как искусства базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней среды.

Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку, только в конце 19 в. Управление как наука основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т. е. имеет серьезный научно-методический фундамент.

Теория управления имеет свой, только ей присущей предмет исследований – она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.

Во всех сферах человеческой деятельности наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении, когда любое решение отличается от альтернативных вариантов, умение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства управляющего.

На самом деле, не каждому дано полностью овладеть искусством управления, так как для этого необходим в первую очередь талант, но знать основы искусства управления, стараться применять его важнейшие принципы и методы должен каждый руководитель. Но одного таланта недостаточно - необходимо знание науки управления, без которого добиться успеха невозможно.

Менеджер должен иметь острый, неординарный ум, эрудицию во всех сферах жизни и знаний, владеть искусством общения, убеждения диалога. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте. Но любая импровизация опирается на глубокое знание законов, научно-обоснованных и понятых человеком методов мастерства. Знания принципов управления делает выбор методов искусства управления более обоснованным и результативным.

Искусство управления – способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики, реагирует на политическую ситуацию. В то же время искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, религии, права, социологии.

«Генеалогическое древо» искусства управления[1]:

 

Для эффективного управления необходимо знать его теоретические основы, иметь практический опыт и уметь творчески использовать теорию и практику, т. е. владеть искусством управления.

Функции и принципы управления.

Говоря, что организация функционирует, имеется в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед они сравнивают то, что сделали, с целями и задачами, поставленными ранее. Такая повседневная работа затрагивает ряд управленческих функций. Т. е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах, сформировать структуру и организацию системы управления.

Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление – это искусство вещи посредством людей. В процессе управления выполняются следующие основные функции:

Планирование	à	Организовывание
	╲ ╱
↑	Координация	↓
	╱ ╲
Контроль	ß	Мотивация

Эти функции называют общими, так как они входят составными частями в любой процесс управления независимо от особенностей той или иной организации.

Они определяют деятельность, направленную на организацию выполнения мероприятий по управлению объектом. Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1.  анализа состояния системы, контроля ее основных параметров, количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления.

2.  Определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

Каждая функция содержит свои методы, принципы, правила, теории. Их описание является, по сути, отдельной темой. Мне представляется более важным для данной темы описать их общее содержание, смысл, показать затраты менеджеров разного уровня на их осуществление.

Функции управления имеют специфический характер и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, проникающими друг в друга. В системе управления все управленческие функции объединены в единый процесс (что показано на схеме). Функция координации помещена в центр, потому что она обеспечивает согласованное взаимодействие всех остальных управленческих действий.

Менеджер, желающий обеспечить эффективную работу своей организации, постоянно должен осуществлять все управленческие функции. Причем начинать необходимо с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. А для того, чтобы определить точность выполнения планов, надо контролировать процесс труда. Отсюда видно, что функции взаимосвязаны и что руководителю нельзя пренебрегать какими-либо из них и рационально оценивать и выделять время необходимое для выполнения каждой из них.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения постав­ленных целей. Планирование как процесс включает:

• установление целей и задач (с содержанием этой части процесса мы познакомились); разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулиро­вать целевые установки и использовать систему показателей, необходимую для последующего контроля результатов. Планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных уровней и служб организации.

Планирование — это непрерывный процесс использова­ния новых путей и способов совершенствования деятель­ности организации за счет выявленных возможностей ок­ружающей среды, анализа сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.

Организовывание — задачей этой функции является формирование структуры организации, а также обеспечение работы всем необходимым — персоналом, ма­териалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п. Организовывание включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленче­ской задачи путем распределения ответственности и пол­номочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Часто это связано с перест­ройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к тре­бованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации.

Другая важная задача функции организовывания — создание условий для формирования такой культу­ры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Здесь главное — это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления, поддержка работников предпринимательского склада, проявляющих способность к творчеству и нововведениям, умеющих брать на себя риск и ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активи­зировать трудовой коллектив и каждого работающего в ор­ганизации и побудить их эффективно трудиться для вы­полнения целей, сформулированных в планах. В процессе мотивации:

• устанавливаются или оцениваются неудовлетворенные потребности;

• формулируются цели, направленные на удовлетворение потребностей;

• определяются действия, необходимые для удовлетворе­ния потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое и мо­ральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового кол­лектива. В настоящее время менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:

• разнообразие работы по содержанию;

• рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

• удовлетворение от работы и ее результатов;

• повышение ответственности;

• условия для проявления инициативы;

• осуществление самоконтроля.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей ко­торой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;

• принятие мер по корректировке всех значительных от­клонений от плана или самого плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — наблю­дение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. По результатам контроля производится корректировка ра­нее принятых решений, планов и даже норм и стандартов. В современных условиях организации стремятся стро­ить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функ­ций, выполняемых непосредственно менеджерами. В ито­ге контроль становится менее жестким и более экономич­ным.

Координация — это функция, обеспечивающая беспере­бойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации — достижение согласованности в ра­боте всех звеньев организации путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Для ее вы­полнения могут использоваться:

• документальные источники (отчеты, докладные запис­ки, аналитические материалы);

• результаты обсуждений возникающих проблем (на со­вещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. п.).

Большую роль играют технические средства связи, помо­гающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, устанавливать взаимодействие между подсис­темами, осуществлять маневрирование ресурсами и согла­совывать все стадии процесса управления.

Менеджеры различного уровня затрачивают неодинаковую часть своего времени на основные управленческие функции. Управление подразделяется на 3 уровня:

-  институциональный уровень (управление высшего звена)

-  управленческий уровень (управление среднего звена)

-  технический уровень (управление низового звена)

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Они объективны, не зависят от воли и желаний отдельных людей, но их нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, который позволяет подсказать руководителю, как лучше и эффективнее воздействовать на объект управления и какую реакцию следует ожидать на управляющее воздействие. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире принципы управления изменяются и совершенствуются. Время вносит в них свои коррективы.

Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Оно основывается на теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизацией, - на принципах, законах управления.

Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1911 г. американским менеджером Ф. Тейлором. Он сформулировал четыре принципа научного менеджмента в своей книге «Принципы и методы научного менеджмента», которые осуществлялись применительно к отдельному предприятию и вся система была направлена на рационализацию труда. В 1912 г. американский менеджер Г. Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности» сформулировал принципы рационального управления. Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что число принципов управления неограниченно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт подтверждает его эффективность. В начале 20-х годов Файоль выделил 14 принципов управления, которые глубоко изучаются специалистами:

Этими принципами предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента.

Принципы управления разрабатывались представителями всех школ управления, также они разрабатывались и в нашей стране. В своей курсовой работе я хотела бы привести некоторые, на мой взгляд, наиболее важные принципы управления на сегодняшний день:

Принцип	Содержание принципа
Цель	Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.
Правовая защищенность управленческого решения	Необходимость знания руководителем действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.
Делегирование полномочий	Передача руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Соответствие	Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.
Первый руководитель	При выполнении важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия.
Одноразовый ввод информации	Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач.
Автоматическое замещение отсутствующего	Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.
Оптимизация управления	Оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы: централизация управления – при решении глобальных, стратегических проблем, децентрализация – для стимулирования инициативы, соблюдение нормы управляемости и так далее.
Повышение квалификации	Обязательное повышение квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.
Честность	Честное отношение и доверие к людям.
Иерархичность и обратная связь	Создание многоступенчатой структуры управления, при которой нижние звенья управляются своим же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня; постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.
Сочетание прав, обязанностей, ответственности	Каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.
«монтера Мечникова»	Любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) и материально
Научная обоснованность управления	Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов.

Желая выяснить, что думают российские директора о принципах корпоративного управления, какие правила отношений с акционерами они считают наиболее важными для повышения инвестиционной привлекательности своих компаний, российский институт директоров совместно с Ассоциацией менеджеров России организовал исследование под названием «Готовность российских компаний к внедрению Кодекса корпоративного поведения». [24]

Под термином «корпоративное управление» разработанный ФКЦБ России кодекс подразумевает правила и принципы руководства деятельностью коммерческих предприятий (прежде всего акционерных обществ) – начиная с процедур принятия важнейших решений и заканчивая механизмом распределения прибыли. В идеале практика корпоративного управления должна обеспечивать всем акционерам независимо от величины их доли реальную возможность осуществлять свои права, а совет директоров и менеджмент компании обязаны выстраивать свою работу в соответствии с их интересами.

Были получены следующие результаты о значимости рекомендаций кодекса с точки зрения российских директоров:

С моей точки зрения это исследование показывает сильное различие мнений руководителей по их выбору того, каких принципов следует придерживаться, а каких - нет. В данном случае это можно заметить например на оценке директорами значимости такой рекомендации как «наличие комитета по урегулированию корпоративных конфликтов»: примерно равное число голосов было в ее пользу и против, значительно большая часть оценила ее как необходимую в «некоторой степени». Организаторы же исследования преследовали другие цели, с их результатом можно ознакомиться в статье.

Методы управления.

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Под методами управления понимается совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей управленческой деятельности.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. Использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя этим развитию теории управления.

Основу системы методов составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, применение таких методов как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т. д.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. При этом подходе эффективность управления рассматривается как результирующая всех его составляющих. Применение его к управлению позволяет руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей. Организация представляет собой открытую систему, то есть она взаимодействует с внешней средой.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Он является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. Если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность – это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором располагаются все методы управления. На сегодняшний день существует множество методов менеджмента и разные подходы к их классификации, что усложняет задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач.

Классификация методов по трем основным направлениям выделяет методы:

-  управления функциональными подсистемами (эти методы отражают специфику функциональных подсистем в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения);

-  выполнения функций управления (они связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления; этот подход позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того в какой подсистеме она реализуется);

-  методы принятия управленческих решений (это направление классификации основывается на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем; здесь выделяют методы: постановки проблем, решения проблем, выбора решений, организации выполнения принятых решений).

По направленности методов управления на людей (подчиненных), осуществляющих различные виды трудовой деятельности выделяют следующие методы управления:

-  организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

-  экономические, обусловленные экономическими стимулами;

-  социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Руководитель должен уметь в зависимости от сложившейся ситуации правильно и творчески выбирать и применять методы управления.

Бертил Торекуль (шведский издатель, писатель, журналист): «Считать, что тот или иной метод управления эффективнее и важнее других, не совсем верно в принципе. Организации, исповедующие разные стили управления, могут быть одинаково успешны. Нет методов, которые можно было бы принять за аксиому и использовать везде, они существуют в рамках определенных ситуаций и конкретных бизнес-стратегий. Конечно, некоторыми образцами и схемами, по которым строится успешная компания, можно воспользоваться и в другом бизнесе. Но в любом случае получится что-то другое, причем достаточно часто – недееспособная копия. Показательный пример – американская попытка скопировать опыт IKEA. Мебельные магазины по маркой STOR начали работать в США по таким же схемам, повторяя за оригиналом буквально все – начиная с плоских упаковок и заканчивая особым написанием названия. Однако компанию ждал не триумф, а полный провал, потому что элементы любого успешного бизнеса тесно интегрированы. Фактически это единое целое, и отсутствие одного звена в цепочке приводит к нестабильности всей системы. И если компания перестает уделять достаточное внимание отдельным элементам, ее может постичь крах». [25]

Качества и стили лидерства, руководства (управления).

На руководящей должности главными моментами работы является планирование, организация, координация и контроль нескольких человек или подразделений организации.

Менеджеров всегда поджидают мели и рифы в самых разных ситуациях. Чтобы их преодолеть необходима постоянная работа над собой – своими прифе6ссиональными и личностными качествами. Одно из наиболее важных условий при занятии руководящей должности – знание природы власти – того особого психологического инструмента, используя который, руководитель может влиять на своих подчиненных и последователей, приводить к успеху свою организацию.

Руководителей теоретики менеджмента делят на два типа: лидеров и менеджеров.

Лидеры – те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожим по моральным и деловым качествам. Авторитет лидера строится на его умениях использовать свою власть ради достижения целей группы и выражать ее ценности. Лидер возбуждает в своих последователях энтузиазм через создание образов перспективного будущего, ради которого стоит потрудиться и пойти на определенные жертвы. Огромная побудительная сила прекрасной мечты в полной мере используется лидером для сплочения группы и повышения ее работоспособности. В организации лидер выступает как стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов. Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице:

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров[2].

Группа качеств	Характеристики качеств.
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологически качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний по вопросам: какие качества отличают бизнес лидера сегодня? И какими он должен обладать завтра, чтобы оставаться лидером? [23]

В ходе исследования были опрошены руководители высшего звена крупных российских компаний. Среди них 273 занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 – финансовых директоров, 64 – коммерческих директоров и 56 – директоров по персоналу.

Участникам исследо­вания было предложе­но оценить относи­тельную важность сле­дующих управленчес­ких качеств:

—  способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество);

— способность к веде­нию переговоров и убеждению в своей позиции;

— стратегическое видение развития бизнеса;

— умение управлять стратегическими изменениями в разви­тии бизнеса;

— способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности;

— формирование управленческой команды;

—  умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов;

Были получены следующие результаты (в скобочках место качества через 3 года):

Автопортрет генерального директора:

1.  формирование управленческой команды (3)

2.  стратегическое видение развития бизнеса (1)

3.  умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.  способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (9)

5.  самодисциплина и организованность (5)

6.  умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

7.  способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (6)

8.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (7)

9.  детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (10).

Автопортрет директора по персоналу:

1.  стратегическое видение развития бизнеса (1)

2.  формирование управленческой команды (3)

3.  умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.  способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (6)

5.  умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

6.  самодисциплина и организованность (9)

7.  детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

8.  способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5)

9.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (10)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)

Автопортрет коммерческого директора:

1.  стратегическое видение развития бизнеса (1)

2.  формирование управленческой команды (3)

3.  умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.  умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

5.  способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10)

6.  самодисциплина и организованность (6)

7.  детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (7)

8.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (8)

9.  способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (9)

Автопортрет финансового директора:

1.  формирование управленческой команды (1)

2.  стратегическое видение развития бизнеса (2)

3.  способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10)

4.  умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (3)

5.  способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (4)

6.  умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (5)

7.  детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (6)

8.  самодисциплина и организованность (8)

9.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)

10.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (9)

В рамках исследования был проведен ана­лиз ответов топ-менеджеров всех рангов по прин­ципу специализации их компаний.

Формирование управленческой команды счита­ется наиболее существенным для достижения успе­ха в следующих отраслях: финансовый сектор, лег­кая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, маши­ностроение, связь, транспорт, строительство, топ­ливный комплекс и электроэнергетика.

Руководители ряда отраслей в качестве ключе­вой характеристики успешного менеджера выделя­ют стратегическое видение развития бизнеса (хи­мическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные ус­луги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью умение уп­равлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, а руководители предприятий сервиса — детальное знание бизнес-процессов и производ­ственной специфики предприятия (отрасли).

Таким образом, приоритет формирования управ­ленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать универсальным и об­щепризнанным. Это можно объяснить тем, что от­расли, где больше всего ценится стратегическое ви­дение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного перео­формления. Другими словами, в этих отраслях бо­лее активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратеги­ческие видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских ком­паний в сферу агробизнеса, в торговле — экспансия на российский рынок западных игроков, в цвет­ной металлургии — реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся ус­ловия торговли с зарубежными странами.

Предприятия сервиса, вероятно, отстают от об­щих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, а также от­носительно медленным приходом в отрасль крупно­го капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и управления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к «консервации» представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество — детальное знание специфи­ки — ставят на второе по значимости место.

Умение налаживать контакты с внешними сторо­нами оценивается более высоко, чем умение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пи­щевой промышленности, сельского хозяйства, топ­ливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой про­мышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков — предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр внима­ния руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в упомянутых отраслях за­висит не столько от налаживания и поддержания но­вых внешних связей, сколько от распределения вы­игрыша при работе с традиционными партнерами.

Наконец, показательны личностные характерис­тики, которым в разных отраслях придается мень­ше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в условиях неоп­ределенности, умение вести переговоры и управ­лять стратегическими изменениями в бизнесе. Ве­роятная причина такого положения уже указыва­лась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наиме­нее значимые указывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные хол­динги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе — управленцы старшего поколения.

Необычной выглядит низкая оценка (девятое место), которую получила важность формирования конструктивных отношений внутри коллектива в секторе профессиональных услуг. Этот показатель можно объяснить тем, что в данном сегменте рынка для оказания услуг обычно требуется совместная работа относительно небольшого количества сот­рудников (зачастую одного-двух), и результат дея­тельности компании зависит не от совокупных уси­лий всех сотрудников вместе, а от результатов рабо­ты каждой такой группы. Поэтому и роль отноше­ний в коллективе оказывается невысокой.

Для сельского хозяйства небольшое значение имеет такое качество, как умение управлять страте­гическими изменениями. Очевидно, главная причи­на — высокая инертность отрасли.

Для финансового сектора меньше всего значит способность к ведению переговоров. В отличие от других отраслей роль переговорных навыков невы­сока из-за снижения общей рентабельности банков­ского бизнеса. Ценовая конкуренция становится все менее возможной. Соответственно, и деловой успех связан с неценовыми параметрами маркетин­говой стратегии — важнее не индивидуальные пере­говоры, а общий набор предлагаемых услуг.

Следует отметить, что представления россий­ских менеджеров о качествах бизнес-лидеров в не­далеком будущем отличаются от мнений о том, что необходимо современному руководителю. Однако принципиальных сдвигов в оценках нет. Это гово­рит о том, что взгляды руководителей достаточно стабильны и принципиальной замены сегодняшних лидеров не предвидится. Судя по их собственным прогнозам, они имеют все шансы адаптироваться к требованиям будущего.

Из данного исследования видно, что общие качества в зависимости от специфики деятельности руководителя той или иной отрасли, имеют разную значимость. И именно, управленец должен суметь определить, выяснить важность того или иного качества для себя, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность. В этом также заключается его искусство.

В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия – распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы.

Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т. е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников.

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч и Рейвен предложили свою классификацию форм власти:

1.  Власть, основанная на принуждении.

2.  Власть основанная на вознаграждении.

3.  Экспертная власть.

4.  Эталонная власть.

5.  Законная (традиционная) власть.

Отличия свойств менеджера и лидера приведены в таблице[3]:

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий – план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий – видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем.

В идеале организация должна управляться тандемом, состоящим из лидера и менеджера, каждый из которых оказывается сильным в своих собственных сферах. Если лидер делает правильные вещие (обдумывает новые рынки сбыта, планирует ресурсы, разрабатывает новую структуру организации и т. д.), то менеджер делает эти же самые вещи правильно (организует выпуск нового товара, распределяет ресурсы и нагрузку среди членов организации и т. д.). Некоторые специалисты считают, что «для успешности и цивилизованности бизнеса важным является усиление роли лидерства в управлении» [5]. Сама жизнь постоянно предъявляет все новые и новые требования к современным руководителям. Наступивший век требует нового типа руководителя. Для эффективного управления современному руководителю необходимо быть лидером, способным предвидеть грядущие перемены, уметь определять и вовремя корректировать направления развития бизнеса [5].

Но при этом имеет место также точка зрения, согласно которой «хороший лидер – это плохой менеджер» [19].

Считается, что лидер на руководящей должности способен вдохновить сотрудников на достижение результата и сделать компанию успешной. Но партнер консалтинговой фирмы ACM Professional Services Дмитрий Маришкин утверждает, что это неверное мнение. Амплуа лидера – роли "второго плана", и назначать его начальником – большая ошибка.
Текст: НАТАЛЬЯ ОБУХОВА

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем плох человек с качествами лидера на месте руководителя? ДМИТРИЙ МАРИШКИН: В моем понимании руководитель – это человек, который следит за рабочим процессом, поддерживает его в порядке и проводит необходимые изменения в соответствии со стратегией компании. Он должен оперировать рациональной логикой и конкретными знаниями. У лидера, как я считаю, развиты принципиально иные способности – это человек, который может организовать других людей для решения неких временных задач, требующих сверхусилий, а для этого ему не обязательно занимать какую-то менеджерскую должность. Он пользуется своим умением произвести впечатление на окружающих. СФ: Но ведь считается, что мотивация сотрудников – это обязанность руководителя, менеджера... ДМ: Это верно в том случае, если под словом "руководить" понимать "вести": впереди идет вожак, а за ним следует стая. Но я под руководством подразумеваю иное: условно говоря, руководитель идет не впереди коллектива, а позади него. А люди при этом делают то, что ему нужно. Идеальный руководитель вообще ничего не делает. Он сидит и спокойно себе думает. Руководить означает не вести за собой, а ставить цели. А вести – означает лидировать. СФ: И эти две задачи несовместимы? ДМ: Как правило, нет. Лидер принимает решения, исходя из своих личных впечатлений. Чаще всего с проблемой такой несовместимости сталкиваются предприниматели – лидеры по своей сути,– которые сами руководят своим бизнесом. Как управляющие они представляют, что необходимо для развития компании. Однако зачастую принимают решения на основании эмоций, своего личного отношения к собственности, по принципу "мне кажется", а не на основе холодного расчета. Например, многие из них могут сказать, что нанимать в компанию родственников неправильно. И, тем не менее, сами, особенно когда дело касается финансовых вопросов, предпочитают брать к себе родственников, а не специалистов со стороны. Руководствуясь при этом совершенно иррациональным мотивом, что "свой" не украдет. Он, может, и не украдет, но, скорее всего, окажется таким работником, что потери будут гораздо больше. СФ: Но во многих компаниях на руководящие должности назначают именно лидеров. ДМ: И это неверный подход. По какому принципу обычно ищут кандидатов на руководящую должность? "Выбрать самого заметного". Самый заметный – тот, кто показывает лучшие результаты, а значит, привлекает внимание окружающих. На какое-то время он становится образцом для других, коллеги начинают ему подражать. То есть появляется лидер. Но, если такой человек становится начальником, ему нужно использовать уже другие методы общения с коллективом, поскольку коллеги превратились в подчиненных. А он к этому, как правило, не готов. Тем не менее, ситуацию, когда, например, "самый лучший продавец" назначается супервайзером, мы наблюдаем сплошь и рядом. В результате компания теряет хорошего продавца и не факт, что получает хорошего менеджера. СФ: Почему так происходит? ДМ: Потому что решения о назначениях принимаются на основе эмоционального критерия – "он лучше других работает", тогда как выбор менеджера по определению должен опираться только на холодный расчет – "он знает, как управлять другими". СФ: Хорошо, тогда какое место вы определяете для лидера? ДМ: Менеджер должен выбирать лидера для каких-то определенных целей. Приведу пример из военной истории – Суворов сам по полям сражений не скакал, он умел поставить лидера на каждый бой и каждую военную кампанию. Так и менеджеру в какой-то конкретный момент нужен человек, который идеальным образом будет вести коллектив к определенной цели – за счет своего авторитета, а не формальных полномочий. Но прежде нужно создать условия для того, чтобы такой человек выделился. Как только он выделился – он лидер. Любой человек, помести его на постамент, в конце концов, начнет размахивать руками и показывать, куда надо идти. И люди будут к нему прислушиваться только потому, что он стоит выше. СФ: То есть лидером можно сделать кого угодно? Каким же образом? ДМ: Очень просто. Допустим, у меня в подчинении 20 человек. Например, я считаю, что на данном этапе мне нужно получить как можно больше новых клиентов. У меня есть сотрудник, который умеет убеждать. И я начинаю ставить его в пример другим, говорю: "Вот как нужно работать". Все начинают этого человека копировать. Дела идут, клиентов становится много... Возникает новая задача – всех их как можно лучше обслуживать. Теперь мне нужен другой человек на роль лидера. Я нахожу самого кропотливого, самого трудолюбивого и говорю: "Вот он – самый лучший". Начинаю с ним регулярно общаться, всем о нем рассказывать. В конце концов, он станет лидером, к нему начнут прислушиваться. Все станут более кропотливыми, а я выполню очередную задачу. СФ: Существует ли дилемма "лидер или менеджер" на Западе? ДМ: Если говорить о развитых странах, то для них это давно пройденный этап. Там для предпринимателя-лидера главная цель – вывести компанию на фондовый рынок и в идеале вообще продать свой бизнес, чтобы получить большие деньги и наслаждаться жизнью. Для реализации мечты нанимается менеджер, который четко понимает, куда необходимо вести данную компанию. Поскольку в западной корпоративной культуре все процедуры отработаны до автоматизма, люди с лидерскими амбициями просто не попадают на топ-менеджерские позиции. Таких людей наемный менеджер выбирает на конкретные проекты и меняет по мере необходимости. А как поступают у нас? Я знаком с руководителем одной компании, которая запускает в среднем по два крупных инвестиционных проекта ежегодно. Естественно, в каждом случае в рамках управления проектом возникает лидер. И вот в тот день, когда этот проект должен быть закрыт, к руководителю приходит лидер и говорит, что ему нужен еще месяц, и тогда все будет еще лучше. Хотя по всем правилам этот проект стоит завершить, деньги тратятся еще целый месяц и буквально впустую. СФ: А почему наши руководители не действуют по "правильной" схеме? ДМ: Одна из проблем в том, что в российских компаниях до сих пор не отработаны жесткие процедуры принятия и исполнения решений. Русский человек вообще это дело не очень-то любит – монотонность всегда неприятна. А предприниматели сами занимают руководящие должности помимо прочего потому, что на рынке труда очень мало профессиональных менеджеров – они предпочитают работать на стабильных рынках с гарантированно высокими зарплатами. Самые профессиональные из них – либо за границей, либо в больших западных компаниях. СФ: Разве лидерские качества не помогают менеджеру делать карьеру? ДМ: С точки зрения профессиональной репутации менеджер рискует, если будет решать конкретные задачи на основании каких-то интуитивных догадок и вдохновения. Это ничего не добавит к его квалификации. Менеджер, повторюсь, должен относиться к себе очень трезво – то есть принимать решения на основе четких расчетов и логики. В этом случае он будет работать эффективно – например, делегировать полномочия действительно способным людям и правильно распределять задания среди подчиненных. СФ: Бывают ли случаи, когда лидер может быть эффективен в роли менеджера? ДМ: Только на каких-то временных, например венчурных, проектах. Когда перед ним стоит задача с известной долей риска, а нужно убедить людей работать с большой долей уверенности в успехе. Но в любом случае наемные работники чувствуют себя более комфортно, когда функции менеджера и лидера разделены. Идти за лидером, конечно, здорово, но у рядовых сотрудников существуют и какие-то личные цели. И им далеко не все равно, чем может закончиться для всех очередной лидерский демарш. Персонал должен знать, что в случае чего на чересчур увлекшегося "вожака" есть спокойный, хладнокровный менеджер. В компаниях, где управление поставлено таким образом, по моим данным, текучка кадров гораздо ниже, чем там, где роли менеджера и лидера отождествляются.

Было бы идеальным для руководителя совместить в себе лидера и менеджера и в зависимости от ситуации использовать те или иные качества - решилась бы масса проблем руководителя: увидеть перспективы развития, выступать в роли стратега, решать тактические задачи, выполнять все функции управления, повлечь за собой подчиненных не прибегая к должностной власти и т. д. Но это невозможно, так как эти два понятия содержат противоречия, которые нельзя совместить в одной голове и реализовывать их одновременно. С моей точки зрения на руководяще должности должен стоять менеджер, умеющий применять свои способности, данную ему власть, свой авторитет эффективно и в нужном направлении.

Работа руководителей многообразна и довольно сложна. Изучая работу менеджеров Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы:

Десять управленческих ролей по определению Минцберга[4].

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей.
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации. Которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Ведет поиск и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.	Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространи-тель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации. Вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу информации во внешние организации и другим лицам)
Роли, связанные с принятием решений
Предприни-матель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию». Приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распредели-тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и исполнением бюджетов; программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров.

Минтцберг сделал выводы, касающиеся основных умений и способностей лидера:

1. Искусство быть равным, т. е. способность уста­навливать и поддерживать систему отношений с равны­ми себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руково­дить подчиненными, справляться со всеми сложностя­ми и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способ­ность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оце­нивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленче­ские решения — способность находить проблемы и ре­шения в условиях, когда альтернативные варианты дей­ствий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти опти­мальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оп­равданный риск и на внедрение нововведений в органи­зации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение ви­деть то, какое влияние лидер оказывает на организа­цию.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее роле­вая методология имеет смысл в том случае, если она может ка­ким-либо образом способство­вать совершенствованию практи­ческой деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологи­ей ради методологии» [3].

Исследование [3]:

В этой связи Было проведено исследование ролей, исполняе­мых руководителями вузовских издательств самых разных регио­нов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориента­цию или нахождение таких подхо­дов, которые позволили бы оце­нить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛЕЙ

Путем предварительного уст­ного опроса исследователь выявил тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководи­телей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разра­ботан специальный опросник «Роли руководителя в издательской деятельности», с помощью которого в декабре 1998 года был проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном уни­верситете печати.

Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:

1. Частота исполнения (цифра 1 - эпизодическое исполнение; 2 - периодическое; 3 – постоянное).

2. Роли, которые хотелось бы ис­полнять лучше.

3. Роли, которые нравятся боль­ше всего.

4. Роли, которые даются с боль­шим трудом.

Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.

В результате к тринад­цати ролям, содержащимся в оп­роснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, кор­ректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, вер­стальщик, исполнитель различных работ и... клоун.

Вузовские издательские под­разделения относятся к так назы­ваемым малым коллективам, для которых характерно большее со­вмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллекти­вами. Это, как выяснилось, име­ет следующие практические следствия.

Во-первых, большее количе­ство ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководи­теля подразделения), как бы уве­личивает численность коллекти­ва (группы). Однако это увеличе­ние имеет свои пределы, обус­ловленные физическими воз­можностями человека и системой стимулирования.

Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен испол­нять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руково­дителя и работников подразде­ления к освоению необходимых ролей.

И, наконец, в-третьих, количе­ство ролей - это один из показа­телей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает не­обходимость в исполнении той или иной роли, значит, практичес­кая деятельность востребует со­ответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.

Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следу­ющие результаты:

Наименование роли руководителя	Частота исполнения
Эпизодическое	Периодическое	Постоянное
Р-администратор	3	3	28
Р-организатор	1	4	28
Р-психолог	7	13	13
Р-экономист	7	15	10
Р-мотиватор	6	15	11
Р-предприниматель	12	11	3
Р-технолог	8	11	13
Р-маркетолог	14	10	5
Р-стратег	9	10	12
Р-инноватор	10	13	9
Р-юрист	20	10	1
Р-регулировщик конфликтов	16	7	8
Р-исполнитель команд "сверху"	7	12	12

Как видно из таблицы, посто­янно руководителями исполняют­ся такие роли, как администрато­ра (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд «сверху» (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимате­ля (3} и юриста (1).

По периодическому исполне­нию ролей получена такая карти­на: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд «сверху» (12), предпринима, техно­лога (11), маркетолога (10), стра­тега (10), юриста (10), регулиров­щика конфликтов (7), организато­ра (4), администратора (3).

Таким образом, если сумми­ровать две частоты – постоянную и периодическую, - то распреде­ление ролей будет иметь следу­ющий вид (в порядке убывания):

1. организатор(32);

2. администратор (31);

3. психолог и мотиватор (по 26);

4. экономист (25);

5. технолог и исполнитель команд «сверху» (по 24);

6. стратегиинноватор(по22);

7. маркетолог и регулировщик кон­фликтов (15);

8. предпринима;

9. юрист (11).

Таким образом, были получены первоначальный ролевой репер­туар руководителя вузовского из­дательства, написанный «частот­ной краской».

Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринад­цать предложенных ролей по при­знаку «нравятся больше всего».

Сообразно полученным результатам, Комаровым была проведена группировка ролей в диапазоне от «нравится больше всего» до «нравится меньше всего», поскольку предпочтение ролей - это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, на­ходящее выражение в самых раз­личных оценках.

Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инновато­ра (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мо­тиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли эко­номиста (4), юриста (4), предпри­нима, регулировщика кон­фликтов (3), исполнителя команд «сверху, (2) и маркетолога (1).

Таким образом, руководите­лям вузовских издательств нра­вятся функции, связанные с ро­лями организатора, инноватора стратега и технолога. Получается следующаяделовая деловая модель:

- намечаю перспективные задачи - организую улучшение, совершенствование работы подразделения - организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества. Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руко­водителей (по их мнению) мень­ше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической дея­тельности, тем больше и боязнь этой роли.

Трудные роли. В предложен­ном опроснике руководители так­же отметили роли, которые дают­ся им с большим трудом.

Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация:

-  наиболее трудные роли;

-  роли средней трудности;

-  менее трудные роли.

В подгруппе наиболее труд­ных ролей оказались - экономи­ста (15), исполнителя команд «сверху» (13), предпринима, юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9). По словам руководителей, трудность этих ролей обусловле-' на явной недостаточностью эконо­мической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической под­готовки применительно к особен­ностям вузовского издательства. Как выяснилось при обсужде­нии итогов самооценки, трудность роли исполнителя команд «сверху» следует понимать как внутриличностную преграду жес­тким указаниям со стороны пред­ставителей ректората, которые, как правило, не учитывают осо­бенностей сложившейся ситу­ации, связанной с изданием той или иной литературы.

В подгруппу средней трудно­сти попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3).

Наименее трудными оказались роли организатора (1) и техноло­га (0)!

Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей ву­зовских издательств в опреде­ленных знаниях, навыках и уме­ниях. При этом потребности у каж­дого из них, несмотря на одина­ковость профиля работы, индиви­дуальны.

Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полу­ченных данных по этому призна­ку мною была введена следую­щая градация:

1)  желания большей степени;

2)  желания меньшей степени.

В первую подгруппу вошли сле­дующие роли - предпринимате­ля (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и эко­номиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, тех­нолога и регулировщика конф­ликтов (по 11).

Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребно­сти руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью сис­темы повышения квалификации. Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполните­ля команд «сверху» (4).

Некоторые руководители по­лагают, что они имеют явно не­достаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соот­ветствующую подготовку.

Исполнение команд «сверху» большинство руководителей счи­тает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не зани­мали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и «будет быть», поскольку он «сидит в ге­нах» и доказал свою «прямоли­нейную эффективность».

Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по ана­лизу ролевого репертуара руко­водителей вузовских издательств позволила получить весьма инте­ресные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом уделяют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей.

Коммуникационные роли в коллективе[5]

Коммуникационная роль	Содержание роли
«Лидер»	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
«Делопроизводитель»	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
«Связной»	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность и второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
«Координатор»	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером
«Проводник»	Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Эксперимент Курта Левина [4].

Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детейлет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля – авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:

·  «Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.

·  Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах.

·  Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера – формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими учеными и ведется до сих пор.

В настоящее время традицион­но различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд назва­ний — автократический, административный, волевой, директив­ный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либе­ральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительс­кий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номиналь­ный), сосредоточенный на человеке (другая край­ность).

Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руково­дитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит теория X Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работников. Манерами поведения и часто даже внешне автори­тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на­чальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихий­ные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле­ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления базиру­ется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име­ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по­требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задей­ствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулиру­ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос­тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены что, выпол­няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек­ватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляю­щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная фун­кция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дис­циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конф­ликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководи­теля создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руковод­ства требует много времени на разработку и согласование управ­ленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Де­мократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления характе­ризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные ре­шения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выпол­няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе­циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творчес­кую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вме­шательства в дела коллектива требует от руководи­теля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж­но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направле­ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до­стижения общих целей. Самое опасное испытание для либерально­го стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попусти­тельство, а коллективу грозит опасностью разделиться на враждую­щие группировки.

К настоящему времени было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и способов, приемов осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей выглядит так:

Сравнительная характеристика трех стилей управления[6].

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются на заранее, а в группе. За реализацию предложению отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон – конвенциональный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Стиль управления – это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Каждому конкретному руководителю не может и не должен быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления, который выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления, так как у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

Основные параметры трех стилей управления[7].

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

Искусность руководителя заключается в выборе того или иного стиля руководства, адекватного для сложившейся ситуации. Выбор руководителем того или иного стиля определяется рядом объективных (тип организации, специфика основной деятельности организации, специфика решаемых задач, условия выполнения задач, способы и средства деятельности организации, уровень развития организации, стиль руководства и методы работы вышестоящего руководителя, совпадение стиля руководства с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные и др.) и субъективных (индивидуально-психологические особенности личности руководителя, наличие у руководителя авторитета, уровень общей и управленческой культуры и образования, имеющийся общий и управленческий опыт и др.) факторов. Их много, все они тесно переплетены, поэтому нет единого правила, которое позволило бы выбрать единственно правильный стиль – все зависит от руководителя, его знаний, таланта, интуиции.

Творчество в управлении.

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.

Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества; напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых для собственных нужд, т. е. для разработки тех или иных управленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как заседания, совещания, планерки, «пятиминутки» и т. п., для управленцев по сути представляют занятие творчеством – пусть часто и неэффективным. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной его организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу, - пусть осуществляющуюся на интуитивном уровне [8].

Но в то же время, менеджер должен найти разумное соотношение между творческими личностями (подчиненными) и исполнительными, так как в одном человеке редко совмещаются творческие и исполнительские качества. Руководитель должен уметь создавать такую рабочую обстановку, в которой люди творчества и исполнители не будут конфликтовать, а наоборот соединяться в единой работе и их деятельность станет более эффективной.

Руководителю для эффективного управления необходимы талант, способности, навыки, интуиция, во­ображение, наблюдательность.

Важнейшими особенностями таланта яв­ляются сила воображения и интуиция. Интуицию, как способность увидеть целое, минуя детали, как умение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества [7]. Ин­туиция - это способность чувствовать и по­нимать суть происходящего непосредствен­но, без формальных доказательств и коли­чественных обоснований. Роль интуиции особенно велика и ответственна в принятии управленческих решений, если учесть, что они принимаются при дефиците времени, часто недостатке информации и отмене не подлежат. Воображение по­зволяет человеку на основе жизненного опыта, накопленных знаний и наблюдений мысленно представлять ситуации, поступки, поведение, характеры людей. Интуиция, творческое воображение и фантазия играют огромную роль в управленческой деятельности. [2]

Труд менеджера является творческим. Он самостоятельно создает новые, ориги­нальные идеи и решения. Творческие спо­собности менеджера проявляются в умении перенести оправдавшую себя идею или ме­тод из одной сферы деятельности или сре­ды в другую, умении заимствовать интерес­ные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в управлении, умении генерировать оригинальные идеи. Повсед­невный труд менеджера часто связан с по­иском нестандартных решений, новых под­ходов, разработкой и использованием соб­ственных приемов и методов, новых форм работы [2].

По мнению Бертила Торекуля (автора книг о гигантах мирового бизнеса IKEA, Saab) основой для достижения успеха является сам предприниматель, его отношение к своему делу, это то, что не поддается копированию и оказывается одним из главных конкурентных преимуществ компании: «нельзя просто сказать: мы будем использовать такую же концепцию как у другой компании, у нас будут такие же философия и этика. Успешная компания образуется на основе страсти ее создателя, даже одержимости. Надо стараться всегда подходить к процессу творчески. 20 лет назад в США существовала огромная успешная компания-авиаперевозчик Pan American. Работа в ней была гарантией стабильного заработка и обеспеченной жизни. Сегодня этой компании не существует. Она перестала обновляться, привносить в свою деятельность что-то новое. Отсутствие творческого подхода в организации любого бизнеса приводит к тому, что он перестает развиваться. Проблема больших компаний – растущая бюрократизация всех процессов. Но, с другой стороны, именно в преодолении каких-либо преград и разрешении проблем заложены возможности для творчества, которое дает новый толчок развитию бизнеса. Для одних это очевидно, для других – не очень». [25]

Что делать, если нужно «родить» оригинальную идею или разработать новую стратегию, а в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, участников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т. д.

Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представ­ляет собой метод мозгового штурма?

АННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что соби­рается группа людей и наки­дывает различные варианты решения проблемы, пусть да­же смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка ре­шений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по оп­ределенным критериям. СФ: Какие проблемы можно ре­шать с помощью этого метода? AM: Метод можно использо­вать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария кор­поративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ро­лика, варианты продвиже­ния товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения слож­ных проблем, но и для того чтобы люди просто порабо­тали в команде. Выбирают легкую задачку — например, как мы будем встречать Но­вый год.

СФ: А зачем вообще нужна груп­па? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, а в груп­пе — с разных сторон, поэто­му решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем от­дельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестан­дартно?

AM: Мы сами ставим себе гра­ницы. Почему, например, де­ти до 7 — 8 лет очень креатив­ны, а взрослые — уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в прин­ципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить но­вую задачу, эти же стереоти­пы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?

AM: Например, стремление к определенности. Если пока­зать человеку фигуру, состоя­щую из четырех непересекаю­щихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невоз­можен креативный про­цесс,— боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказыва­ния. Наконец, мешает зани­женная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для то­го, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Из­вестны примеры, когда миро­вые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, сле­дует серия новых успехов.

СФ: Неужели во время мозгово­го штурма эти барьеры можно снять?

AM: Можно, если его правиль­но организовать и создать та­кую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.

СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штур­ма? Можно ли, например, вместе с президентом компании по­садить грузчиков?

AM: В мозговом штурме обыч­но принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей бу­дет больше, их придется де­лить на подгруппы. Но глав­ное в том, что новую идею должны придумывать те сот­рудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней не­посредственное отношение. Например, если надо прекра­тить воровство на складе, можно пригласить кладовщи­ков, менеджеров и представи­телей службы безопасности. Стоит ли президенту компа­нии сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно отве­тить нельзя — все зависит как от задачи, так и от корпора­тивной культуры организа­ции. Где-то это вызовет у лю­дей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно про­водить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стра­тегические задачи, то обяза­тельно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стра­тегия — это построение обра­за будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.

СФ: Нужно ли людей заранее го­товить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема «завела» людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внут­ренней рассылке: «Приглаша­ем вас принять участие в со­вещании, посвященном ре­шению такой-то проблемы». Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислу­шаться к их мнению.

СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по опреде­ленным правилам?

AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это мо­жет сделать руководитель ор­ганизации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведуще­го может выглядеть следую­щим образом: «У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как мож­но больше возможных вари­антов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновы­вать, не надо анализировать предлагаемые решения. Зада­ча — собрать как можно боль­ше вариантов».

СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?

AM: Это может быть любой че­ловек. Ему предстоит руково­дить всеми процедурами, за­писывать предлагаемые учас­тниками решения и т. д. Дру­гих задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек «изнутри» — менед­жер, руководитель проекта, секретарь и т. п.

СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь ес­тественная для него роль.

AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководи­тель, лучше, чтобы роль веду­щего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет прос­тым участником, в этом ка­честве он может быть намно­го эффективнее.

СФ: Какие еще правила следует соблюдать?

AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два ос­новных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: снача­ла участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддер­жки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оцени­вать решения.

СФ: Как быть, если люди собра­лись, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет на­чинать?

AM: Группу стоит сначала ра­зогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попро­буйте вместе придумать вари­анты его нестандартного ис­пользования. Это помогает отключить логику и избавить­ся от стереотипов.

СФ: Как выглядит процесс реше­ния проблемы?

AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сна­чала участники предлагают обычные стандартные реше­ния. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными ме­тодами. Люди начинают метаться, могут появиться нега­тивные эмоции. Затем насту­пает период инкубации, когда люди вроде бы перестают ре­шать проблему, им надоело, но бессознательно они про­должают о ней думать. И по­том наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: «Ага, на­до вот так!»

СФ: Нужно ли задавать времен­ные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать иде­ями.

AM: От 20 минут до часа — это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а ре­шения пока нет, надо проана­лизировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.

СФ: Как понять, что пора завер­шать работу?

AM: Нужно уложиться в ого­воренное время. Правда, если предлагались только стандар­тные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать — важно эту ат­мосферу сохранить.

«В группе не должно быть соревновательности»

СФ: А что должно получиться на выходе?

AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового реше­ния не получится, очень высо­ка вероятность, что будет найден верный путь к нему.

СФ: То есть решение находится всегда?

AM: Почти всегда. Креатив­ная задача — это выход из ту­пика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне воз­можно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли пробле­мы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое вре­мя приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получает­ся, то, может быть, стоит из­менить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уп­лотняются, переставляют столы. А может быть, реше­ние в том, чтобы на какое-то время сделать офис вирту­альным? Если есть позитивный настрой, что задача обя­зательно решается, то реше­ние может быть любым и са­мым неожиданным.

СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа?

AM: Критерии вместе с опи­санием проблемы должен да­вать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкрет­ные сроки, определенные ресурсы. Но люди не дол­жны об этом все время пом­нить, иначе креативного процесса не получится. Луч­ше после мозгового штурма еще раз дать конкретные ин­струкции.

СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами?

AM: Нельзя говорить «хоро­шее» и «плохое», «правиль­ное» и «неправильное», а нужно говорить, например, «это решение не позволит нам уложиться в данный ре­сурс; а это решение содержит высокую степень неопреде­ленности, и мы можем не ус­петь к заданному сроку». То есть идет анализ содержания, а не оценка.

СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, ко­торая их придумывала, или этим занимаются эксперты?

AM: Дело в том, что люди вкла­дывают в творческий процесс часть своей души, у них появ­ляется азарт. Это всегда моти­вирует людей, и этим пренеб­регать нельзя. Если они выло­жились, ушли и потом не име­ют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень труд­но будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое удовлетворяет всем ука­занным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими вариан­тами. Таким образом получа­ется групповое решение.

СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при про­ведении мозгового штурма?

AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор участников или когда ведущий не сумел поддержать мотива­цию людей — это может выз­вать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из участников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна рас­пространенная ошибка — когда на этапе анализа появ­ляется оценочность.

СФ: Стоит ли материально поощ­рять участников мозгового штурма за удачные идеи и пред­ложения?

AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение нес­кольких месяцев решали го­ловоломки. Делали они это с большим удовольствием, им было интересно. Потом выде­лили средства и приняли ре­шение о материальном поощ­рении. У студентов тут же упала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные зада­чи сами по себе сильно моти­вируют — ощущением при­частности к решению, к ко­манде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символичес­кие вещи, например вымпел команде за самое оригиналь­ное решение. [12]

Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся «не такими», если он будет не достаточно творческой личностью, а скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, а точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он убедить коллектив в самой необходимости применения этого метода – силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.

В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы управления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают управлению характерные черты искусства.

Менеджер должен создавать и стиму­лировать атмосферу творчества и инициа­тивы в коллективе, развивать сеть нефор­мальных коммуникаций, находить индиви­дуальный подход при взаимодействии с со­трудниками, чувствовать психологи­ческий климат, хорошо разбираться в мо­тивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлечь своими идеями. Стимулирование творчества и ини­циативы часто требует от менеджеров при­менения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в слу­чае получения отрицательного результата. [2]

Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать – необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной данной ситуации и часто при недостатке времени.

Овладение искусством управления.

Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством управления, добиться успеха. По Л. Питеру:

Профессиональный руководитель=компетентность + определенные качества.[8]

Определенные качества – это творческое начало, умение вдохновлять.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менедж­мента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подхо­ды, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного управления. Необходимо умение использовать их в конкретной си­туации, учитывая специфические особенно­сти, условия и факторы. А такое умение зависит от накопленного мастерства и способностей менеджера [2].

Руководителям для того, чтобы стать профессионалами, добиться эффективности своей работы необходимо развивать свои способности, накапливать навыки, совершенствовать свое мастерство.

«Изготовить» руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория – это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории формула приобретения профессиональных знаний выглядит так [6]:

ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ

ЗНУ – знания, навыки и умения конкретного человека;

АЗНУ – аудиторные знания, навыки и умения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;

ПНЗУ – практические знания, навыки и умения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Профессиональный руководитель, владеющий искусством управления (в некоторой степени владеющий, т. к. полностью овладеть им нельзя: у него нет верхней границы, и понятие «владение искусством управления» относительно), может считаться таковым только при условии, если он знает свое дело, умеет превращать свои знания, навыки и умения в необходимые результаты, владеет определенными методами, постоянно совершенствует, пополняет и обновляет свои знания, навыки и умения.

Для овладения искусством управления существует множество методов. Одни из них более действенны, другие менее. Рассмотреть их все в данной курсовой не представляется возможности, так как существуют разные специальные бизнес-школы, каждая из которых как правило использует свои собственные методы, подходы к обучению, существуют различные тренинги, консультации и т. д…это помимо множества институтов, университетов, программ по повышению подготовки управленческих кадров и самоподготовки.

Я хотела бы остановиться только на некоторых из них и предоставить некоторую информацию о них.

В первую очередь, я скажу об играх для менеджеров, а точнее управленческих поединках, так как речь пойдет об управленческой борьбе, перенесенной из реальности в «аудиторию».