ВСЕРОССИЙСКИЙ СЕМИНАР – СОВЕЩАНИЕ ОРГАНОВ
ФЕДЕРАЛЬНОГО КАЗНАЧЕЙСТВА
ПО СУБЪЕКТАМ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
«Организация программно-технического обслуживания органов Федерального казначейства путем передачи его на аутсорсинг»
Доклад
Начальника отдела информационных технологий Управления Федерального казначейства по Ярославской области
Тема:
«Проблемы взаимодействия отдела информационных технологий УФК по Ярославской области и компании аутсорсера»
г. Самара 2006 год
Добрый день, коллеги!
Мое выступление обозначено в программе как «Проблемы взаимодействия отдела ИТ УФК по Ярославской области с компанией-аутсорсером». Памятуя совещание по СИО в Новосибирске и выступления там представителей компании «Ланит», можно сказать следующее: мое выступление о намерениях, а не о данности. Дело в том, что УФК по Ярославской области, как и большое количество других УФК, заключило договор о внедрении и сопровождении с компанией «ОТР-2000» в апреле-мае 2006 года, а договор компании «ОТР-2000» с субподрядчиком на территории Ярославского региона находится (по агентурным данным) в стадии подписания и аттестации сотрудников. Можно рассмотреть в качестве первого опыта взаимодействия с аутсорсером в процессе внедрения абонентов СЭД в ноябре-декабре 2005 года, когда он внедрялся у финансовых органов районных администраций, однако пример этот будет весьма не характерным, поскольку работы проводились аврально, совместными усилиями с представителями компании «ОТР-2000», в несколько смен и без выходных. Это можно назвать как угодно, но не опытом взаимодействия. Тем более, что это было именно внедрение, а не работа по поддержке пользователей, на которую по логике у аутсорсера должно уходить максимум сил и времени. Хотя в принципе как раз на этом примере и можно обозначить некие принципы, от которых мы и отталкивались.
На совещании всех заинтересованных сотрудников под началом курирующего заместителя руководителя УФК было определено, что подход к работе внедренцев должен быть не «вам это надо, вы и работайте», а «это общее дело, это утвержденная политика и мы как госслужащие, должны ее исполнять». Соответственно и отношения с сотрудниками компании «ОТР-2000» должны быть партнерские. Мы организовали 3 рабочих класса (при этом приостановив в помещениях ремонтные работы), установили в них по возможности оборудование (вплоть до микроволновых печей и электрочайников), определили круг лиц Управления, занятых в процессе обучения, нарисовали сетевой график работы по всем направлениям (он получился длиной почти 1 м) и, самое главное, распределили с вышеупомянутыми сотрудниками зоны ответственности в проделываемой работе. Не буду долго и подробно описывать все, что было сделано, доходило до анекдотичных ситуаций, слез, семейных конфликтов, но, и это главное – работа была сделана: ЦКС успешно запущен во всех ОФК, сотрудники Отделений (а про уровень их подготовки не надо никому объяснять) обучены и протестированы, контур СЭД не менее успешно установлен и запущен во всех ОФК и у всех финорганов (а что такое уговорить ФО приехать в УФК с техникой, сотрудниками, установить совершенно неизвестный им продукт, обучить, объяснить, уговорить – думаю, все понимают, что это за работа) – и все это на фоне закрытия года. Еще раз повторюсь, пример нехарактерный, неправильный применительно к теме моего выступления, более того, в моем видении, это и не аутсорсинг как таковой, но он демонстрирует в несколько гипертрофированной форме общие принципы взаимодействия – партнерство, понимание, сотрудничество. Естественно, никакой речи о конфронтации или дележе участков работы речи не шло. Мы даже постарались пойти на встречу приехавшим сотрудникам (не забывайте, что это было пред - и посленовогоднее время) и договорились о небольших каникулах. В общем, считаю, что можно наладить нормальные рабочие отношения с аутсорсером абсолютно реально, но аутсорсер по моему мнению, обязательно должен быть либо местным, либо региональным. На местах можно облегчить бумажно-подписывательную работу, проще договориться об авральных работах, проще сделать все. Опять же нельзя забывать об ОФК. Боюсь, в столичных компаниях не представляют и 10-й части проблем, которые есть в отделениях – кадровых, технических, психологических. Я бы даже предложил сделать выезд в ярославскую, вологодскую, хабаровскую глубинку, чтобы понять, что предстоит делать и с какими кадрами работать.
18 октября прошлого года перед грядущим совещанием начальников ИТО части территорий с сотрудниками ЦАФК и заместителем Руководителя ФК я открыл на форуме ФК тему «Аутсорсинг – за и против». Я хотел понять перед совещанием, что думают в других УФК на эту тему. За прошедшее время тема побила все рекорды посещаемости (а закрывать ее я не намерен – тема далеко не исчерпана, да и не будет исчерпана никогда) – и немудрено. Фактически тема касается всех сотрудников ИТО – как УФК, так и ОФК, силами которых была создана и работает (не будем обсуждать, насколько правильно, надежно, современно – как говорится – делали как могли и как позволяло время и финансы) огромная махина, называемая Информационной Системой Федерального казначейства. И в данной ситуации появляется очень тонкий психологический момент – кем и чем становится ИТОшник теперь? Каким винтиком в этой машине он является? И винтиком ли? Анализ сообщений форума показал (скрывать это смешно), что большинство респондентов не доверяет идее аутсорсинга в том виде, в каком он есть или в каком виде предлагается, более того – отвергает ее. Конечно, там много эмоций, но просеяв через сито здравого смысла предложения, можно вынести одну из главных мыслей ветки форума – это то, что вряд ли существует на данный момент организация, способная в полном объеме обеспечить потребности УФК, и главное, ОФК, а также их клиентов качественной поддержкой на местах. Быстрой, своевременной, действенной поддержкой. Которая не выливалась бы в пресловутые «Ваш звонок очень важен для нас…» и заунывное получасовое пиликанье офисной АТС аутсорсера. Кроме того, многих покоробила финансовая сторона вопроса. Дело в том, что ИТ-система ФК создавалась на протяжении более чем 10 лет во многом благодаря энтузиазму людей, которые сидят в зале. Ни для кого ни секрет, в какие суммы будут затрачены на аутсорсинг. Платить их «дяде» неизвестной квалификации морально сложно. Тем более, что руководству УФК будет очень сложно объяснить, что теперь за исправное функционирование ИС УФК отвечает некто и ты при этом как бы и не причем, более того, крайним перед тем же руководством в случае останется все тот же начальник ИТО, и спрос будет именно с него, и ни с кого другого.
Еще один непростой аспект этого дела, отмеченный форумчанами. Если с передачей на аутсорсинг технического обслуживания вычислительной и оргтехники все более или менее понятно, т. к. в большинстве регионов (хотя и не во всех) существуют конкурентные предложения от разных фирм, с системным и офисным ПО тоже более-менее понятно – наличие сертификата инженера Microsoft, SQL и т. п. снимает все вопросы (хотя, думается, во многих регионах и этого наищешься), то с аутсорсингом ППО все многократно сложнее. Самое мягкое слово, которым можно назвать ППО, используемое в УФК – это «специфическое». Мало того, что оно узкоспециализированное, оно еще и находится в постоянном недоступном пониманию движении. Тому виной и законотворчество, и следствие этого – скоропалительная постановочная часть, и сложная структура собственности на программный код. Количество версий, патчей к ним переходит все разумные пределы. ППО больше никто в стране не использует, опыта и теории по нему нет. Все это ведет к тому, что реально контракт на аутсорсинг может быть заключен только с узким кругом аффилированных организаций, либо вообще с одной. Что в общем-то, мы и имеем – компанию «ОТР-2000» с несильно развитой филиальной сетью. В связи с активизацией работ по реализации положений закона 97-ФЗ позиция компании становится очень двусмысленной. Теоретически она может запросто проиграть конкурс на следующий период, или вообще прекратить свое существование по любым причинам – финансовым ли, политическим. Новейшая история показала, что незыблемых компаний и непотопляемых олигархов у нас в стране нет. Что будет с ИС УФК в такой период, когда собственная инфраструктура полностью переориентировалась на аутсорсинг, а компания-аутсорсер вышла из игры, предсказать несложно. Сложней предсказать, что будет с государственными и местными финансами. Ведь надо учитывать, что в упомянутую информационную систему с недавних пор входят не только органы ФК, но и многочисленные абоненты – ФО, ПБС-РБС и т. п., чьи собственные информационные системы все больше и больше зависят от данных, получаемых или отправляемых ФК. И в случае появления новой компании-аутсорсера до начала ее нормального функционирования «смутное время» нам обеспечено, и надолго.
Попробую посмотреть на проблему со своей точки зрения. В принципе, основными принципами аутсорсинга, правда, не называя это в то время еще незнакомым красивым словом, мы пользовались достаточно давно. Дело в том, что Ярославская область и Ярославль в частности являются донорскими регионами, что подразумевает под собой достаточно высокую востребованность ИТ кадров. И эта востребованность обернулась тем, что в один прекрасный миг из отдела ИТ одновременно ушли три основных специалиста. Я столкнулся с проблемой полного отсутствия кадров, способных администрировать Windows и ЛВС, поддерживать Казну-2000 и СМЕТу. Если с ППО внутреннего предназначения справились, оголив ОФК по г. Ярославлю и подключив профильные отделы, то найти специалистов по администрированию Windows на нашу зарплату ведущего специалиста не удалось. В итоге, когда сеть УФК с каждым днем работала все хуже и хуже, а затем и вовсе практически «встала» из-за неправильных настроек служб, я был вынужден пригласить сертифицированного Microsoft специалиста из сторонней организации, наплевав на в общем-то справедливое противодействие отдела защиты информации и на выходе через 4 часа его работы (из которых 3 ушло на осознание, что и как у нас работает) я получил маленькое чудо. Потрачено на это было 800 рублей.
Кроме того, уже несколько лет УФК по Ярославской области взаимодействует с несколькими сторонними организациями в части технического обслуживания по направлениям. На заре казначейской деятельности отдел (тогда еще именуемый ПОиА) занимался всем – ремонтами техники, тестированием, установкой ПО, монтажом ЛВС, вплоть до заправки картриджей. И так было в большинстве УФК. Я помню, как в одном из УФК лет 10 назад была закуплена даже профессиональная паяльная станция для ремонта комплектующих для ПК и серверов. Постепенно с ростом количества проблем и увеличением парка всевозможной техники мы пришли к выводу, что такая деятельность становится все более нерациональной, а, кроме того, отвлекает от решения стратегических и тактических задач. Поэтому естественным образом родилось решение отдать ставшие мешающими функции сторонним организациям. К счастью, в то время не существовало законов типа 97-ФЗ, да и выбор на рынке услуг, как сейчас бы сказали – аутсорсинга, был совсем невелик, что позволило подойти к заключению договоров с точки зрения разумной достаточности – оценки квалификации сотрудников, наличия авторизации производителя и т. п. Скрытый мониторинг выполняемых работ и личные контакты позволили избавиться от недобросовестных контор, пытавшихся завышать объемы выполняемых работ и до последнего времени я не имел с этим практически никаких проблем. В этом году заключение подобных договоров сильно затруднено, но при условии грамотного составления конкурсной документации можно разрешить и это. Т. е. можно в принципе сказать, что не так страшен аутсорсинг, как его малюют.
Казалось бы, на этом можно бы поставить точку, если бы не одно НО… Стратегия перевода части функций отделов ИТ на аутсорсинг предусматривает переориентацию деятельности упомянутых отделов на фактический менеджмент аутсорсинговых организаций. Т. е., если сказать обычным языком, сотрудник ИТО УФК и ОФК становится управленцем, координирующим работу аутсорсера. И здесь возникает интересный момент. Ни для кого не секрет, что сейчас идет массовый отток ИТ-кадров из УФК. Наших сотрудников переманивают вновь создаваемые региональные казначейства, а также (чего греха таить) и сама компания «ОТР-2000» иже со своими филиалами, на что, по моим данным, существуют негласные распоряжения. Причина оттока одна – финансы. Предложение заработной платы в 2-3 раза большее может перевесить любые годы работы в казначействе, любой коллектив и т. п. Осуждать за это нельзя жизнь есть жизнь, за плечами - семьи, тем более, что многие сотрудники чувствуют себя ущемленными последними нововведениями, перестают чувствовать свою значимость и необходимость. Например, в нашем Управлении сейчас уходят руководители ИТО двух крупнейших и значимых ОФК – по гг. Ярославлю и Рыбинску. И замену специалистам, проработавшим бок о бок много лет, найти непросто. И к чему это может привести? Да к тому, что мы скоро в полной мере то, о чем говорил Наполеон: «Стадо баранов, которым правит лев, всегда победит стаю львов, которой правит баран». Цитата грубая, я не хотел, чтобы ее поняли слишком буквально, однако определенная соль в этом есть. Какой бы не был распрекрасный аутсорсер, без грамотных специалистов в ИТО УФК и ОФК затея определенно обречена если не на провал, то на серьезные проблемы. Необходима действенная поддержка кадров. Мне могут сказать, что мы зажаты рамками госслужбы, что УФК не коммерческая организация, где можно рублем зацепить любого сотрудника, но, думается, выход есть и здесь. Необходима политика направленная на действенное воспитание и содержания кадров. Это с одной точки зрения, слабо кореллирует с темой моего доклада, но высказать точку зрения, причем я уверен, не только мою, считаю позволительным. Считаю, что для поддержки кадров казначейства надо принимать срочные меры, которыми могут быть и обучение, и жилищная политика, и социальная политика, и система кредитования – все, что поможет удержать старые и привлечь новые кадры. Хватит быть школой жизни для других! Причем особая проблема именно с ИТ-кадрами. Это очевидно, т. к. найти грамотного бухгалтера, а большая часть специалистов казначейства – именно бухгалтеры, достаточно несложно практически везде.
