Священные 10 процентов

Священные 10 процентов

Тема социальной политики бизнеса актуализировалась с началом нового бизнес-сезона. Количество разнообразных семинаров и конференций на эту тему превысило все ожидания.

Основные авторы процесса – некоммерческие организации и исследовательские компании (фонд «Институт экономики города», РА «Эксперт»), бизнес-ассоциации (Ассоциация менеджеров, «ОПОРА России» , «Деловая Россия»), иногда – отдельные корпорации.

В чем причина того, что социальная ответственность (а также тема деловой репутации компаний) стала, используя выражение Бодрийяра, «темой-сверхпроводником»?

Очевидно, что ни одна тема в бизнесе не может стать обсуждаемой вне финансовой подложки проблемы («цена вопроса»), либо, если абсолютная цена вопроса не слишком велика, вне существенной динамики сегмента рынка.

С темой социальной ответственности ситуации именно такая: с одной сторон – существенно возросший объем вложений в сферу (объемы социальных программ крупных российских корпораций составляет десятки млн. долларов), с другой – рост, с третьей – все болезни роста.

Озаботившись отношением граждан к крупному бизнесу, компания Romir monitoring провела по заказу журнала «Эксперт» и общественной организацией «Деловая Россия» исследование, согласно которому только 23% опрошенных считают, что крупные компании в достаточной степени участвуют в разработке и реализации социальных программ в регионе. 44% сказали, что участвуют, но не достаточно. 26% - что не участвуют вовсе. В отношении респондентов к участию крупных компаний в региональной благотворительности почти половина (48%) говорят о недостаточно активности («Эксперт», 2003, №40, с.75).

Таким образом, запрос на существует на помощь со стороны крупных корпораций существует. Другое дело, в какой системе координат он осуществляется.

По мнению экспертов сомой важной тенденцией является переход от «добровольно-принудительной» благотворительности к модели социального партнерства. И именно этот вектор является также и вектором повышения эффективности социальных вложений.

Инвестиции в социальную сферу (социальное инвестирование, англ. Social Investing) подразумевают проведение целенаправленной долгосрочной политики компании в местных сообществах, направленной на решение общественно значимых задач, подразумевающей взаимное вложение ресурсов и приносящей взаимные выгоды всем участникам процесса.

Сам процесс перехода от добровольно-принудительной благотворительности (например, под давлением региональных властей) к социальному инвестированию (или, иначе, к венчурной филантропии) связан с изменением горизонта и масштаба планирования стратегии развития компаний.

Первый подход является, фактически, изнанкой привычного российского патернализма.

Стоит отметить, что главный географический акцент социальных вложений – на территориях, непосредственно окружающих предприятия, что соответствует международной практике - 80% («Социальная роль бизнеса в общественном развитии: корпоративная благотворительность и спонсорство». Ассоциация менеджеров, 2001).

Тенденции

Основные, отмеченные экспертами, тенденции в проектировании и осуществлении социальных программ российских компаний:

1) Профессионализация / Специализация

Как отмечает Марина Либоракина, исполнительный директор фонда «Институт экономики города», если раньше социальными программами, в том числе и благотворительностью, занимался личный помощник президента, то сейчас во все большем количестве корпораций выделяются специальные департаменты. Внешние программы отделяются от внутренних, «выводятся» из ведения кадровых департаментов и т. д. В связи с этим появляются соответствующие вакансии в крупных компаниях, которые, как выясняется, в России совсем не просто «закрыть» - нет специалистов нужного уровня и профиля.

2) Новые правила (или, если хотите, новый стиль) взаимоотношений корпораций с некоммерческими организациями.

Здесь важно привлечение экспертных некоммерческих организаций, определенная специализация в работе по различным направлениям (экологические, культурные программы).

Важным аспектом такого взаимодействия является повышение уровня менеджмента некоммерческого сектора. «Менеджмент из коммерческого сектора в тот момент, когда некоммерческий сектор подрастает, может привнести в него и энергетику и новое качество знаний» (Владимир Преображенский, CFO компании «Вимм-Билль-Данн», интервью E-xecutive).

«Это здорово, - говорит Кирилл Зендриков, руководитель сектора «Социальное партнерство» фонда «Институт экономики города», - потому что это создает возможность, заставляет разработчиков социальных услуг и продуктов формулировать свои предложения в бизнес-логике и оценивать эффекты программ по конечному продукту. Основная беда некоммерческого сектора и государственных социальных служб в том, что они не всегда могут четко описать продукт и запланированный эффект программ. То, что со стороны компании в этом взаимодействии работают профессиональные менеджеры, которые готовы тратить время на переговоры и обсуждение эффекта и результата – благо».

3) Финансирование на конкурсной основе, формализация процедур обращения и предоставления помощи.

«Проведение конкурсов, проведение публичных открытых процессов объявления условий, объявления критериев, подведение итогов более прозрачных, чем несколько лет назад, - говорит Кирилл Зендриков, - это существенный фактор. То сейчас мы участвуем как некоторые цивилизованные участники партнерских и деловых отношений. Нам присылают запрос, мы предлагаем некоторую идею. У нас ее либо покупают, либо не покупают. Возникает уважительное, партнерское отношение и доверие между компаниями».

Конкурсное финансирование социальных проектов - наиболее инновационный на сегодняшний день ход. Определенный вкус к такой модели финансирования привили жителям России западные фонды, в том числе «Институт Открытое Общество / фонд Сороса».

Среди подобных программ – конкурс проектов по развитию городской инфраструктуры НК «ЮКОС», -Пермьнефть»; программы по повышению эффективности расходования бюджетных средств (ГМК «Норильский никель», -Пермь»); программы социально-экономического развития городов (НК «ЮКОС»).

Один из примеров подобного рода проектов - грантовая программа РОСБАНКА "Новый день". По сути, это всероссийский открытый конкурс грандов в социальной сфере среди общественных, государственных организаций, которые оказывают помощь детям.

«Самый лучший пример,- продолжает список Марина Либоракина - это последний конкурс ЮКОСа для муниципалитетов».

Это совсем иной уровень взаимодействия крупной корпорации и некоммерческой организации: довольно жесткие условия конкурса, технико-экономическое обоснование на 15 страниц. Это очень серьезное управленческое и воспитывающее воздействие, повышающее качество муниципального управления.

Здесь важно направление и уровень работы.

«Вы прекрасно понимаете, - комментирует Марина Либоракина, - что все благотворительные программы помощи инвалидам, детям, как ни жестко, может быть, это звучит - это все копейки по сравнению с вложениями в инфраструктуру».

Также можно говорить об уровне управленческого воздействия в рамках подобного рода проектов.

«Есть компании, которые тратят деньги на социальное обеспечение, и не оказывают управленческого воздействия, - говорит Марина Либоракина. - Т. е. они работают на то, чтобы содержать детский сад и ремонтировать школы, и это хорошо для населения, но при этом они закрывают собой «дыры», которые образовались в результате низкого качества государственного муниципального проекта. И компенсирует собой государство, что не нужно для развития страны. Есть другие, которые задумываются про стратегическое воздействие. Они тратят и оказывают управленческое воздействие».

«Вызов» в подобного рода задаче может состоять в том, как потратить деньги «с умом», точно и эффективно. Речь, соответственно, идет о технологиях социальных программ.

«Сейчас, - продолжает исполнительный директор фонда «Институт экономики города» - почти у каждой компании есть свое ноу-хау в этой области».

К сожалению, часто бывает, что ноу-хау возникает на региональном уровне и не понимается московскими начальниками: бывает, что региональная "дочка" оказывается гораздо более «продвинута» в смысле грамотности и технологичности организации социальных программ.

Иногда эффективные ходы могут быть очень простыми. Александр Гафин, например, рассказал, что после ситуации с подводной лодкой "Курск" руководством Альфа-Банка рассматривались разные варианты того, как можно было потратить собранные для помощи семьям погибших деньги.

«Мы стали искать, кому можно было бы перевести эти деньги. На тот момент существовало около десятка различных организаций, которые собирали пожертвования и не имели четкой программы осуществления помощи. Мы поняли, что эти деньги могут быть потрачены, как это бывает часто, не очень рационально. Был придуман такой ход с нашей компанией "АльфаСтрахование": мы застраховали всех детей погибших. Теперь они могут разморозить эти деньги только по достижению 18 лет. Но, по нашей рекомендации, эти деньги могут пойти на получение ими образования, если дети захотят дальше учиться. В дальнейшем они могут потратить эти деньги по-другому. Важно, что мы сделали это не в расчете на сиюминутные потребности.

Ведь эти деньги можно было потратить сразу и не думать, о том, что будет дальше. Мы надеемся, что эти дети в дальнейшем будут благодарны нашей компании, потому что этот проект поможет им в жизни».

О новых подходах и коммуникационных стратегиях работы на «социальном рынке» представляется, свидетельствует скорое и уверенное освоение пиарщиками российских компания таких терминов как «стейкхолдеры».

Наиболее «продвинутый» вариант работы со стейкхолдерами представлен на российском рынке кейсом «Формат социальной отчетности» «Американ Бритиш Тобакко» (первый отчет БАТ появился в 2002 году).

Программа социальной отчетности «БАТ Россия» внедряется на основе особого международного Стандарта АА1000, который описывает все основные этапы и принципы осуществления программы социальной отчетности. Этот стандарт разработан в 1999 году Институтом по проблемам социально-этической ответственности (www. accountability. org. uk).

«Конкуренция - один из основных мотивов роста социальной ответственности – говорит Марина Либоракина. - Иллюстрацией может послужить политика компаний газового и нефтяного комплекса. Они начали с одинаковых стартовых позиций, однако теперь монополизм Газпрома позволяет ему не иметь миссии, социальной стратегии и т. п., а нефтяные компании вынуждены постоянно изобретать новые модели социальных программ. Сравните сайты Газпрома, с одной стороны, ЮКОСа и ТНК-BP - с другой».

Можно продолжить сравнение и посмотреть, например, сайт «Бритиш Американ Тобакко». То, что называется «дружественный интерфейс» - самое точное описание впечатление от него, даже в сравнении с лучшими из российских.

В книге «Город и бизнес: формирование социальной ответственности российских компаний» приводятся следующие примеры влияния социальных и благотворительных программ на экономическую эффективность маркетинга и продаж.

В 1980 году компания American Express, провела ставшую классической акцию, когда при совершении расчета картой компании один цент направлялся на ремонт Статуи Свободы. Эта акция в первый же месяц привела к увеличению количества расчетов при помощи карт компании на 28% и увеличению количества новых пользователей на 45%[1].

Одним из ярких примеров использования идеи социального бренда в россйиком контексте стала акция "Скажем нет дорожным ямам и закопанным бюджетным средствам!", проведенная новосибирским в поддержку марки пива «Товарищ Бендер». В ходе акции был проведен автопробег по самой разбитой улице города. Социальной целью акции явилось привлечение внимания властей и ГАИ к проблеме плохих дорог в городе. Социальный эффект акции оказался колоссальным, т. к. уже через неделю власти начали ремонтировать самую плохую дорогу города. Влияние на основную деятельность выразилось, во-первых, в массированном информационном покрытии акции, в том числе в федеральных СМИ (причем большинство репортажей были для компании бесплатными. Во-вторых, на 5% возрос объем продаж. Затраты на каждый автопробег составили 70 тыс. руб, в то время как на достижение аналогичного роста продаж обычными рекламными средствами потребовалось бы потратить 2 млн. руб[2].

Индикаторами эффективности социальных акций служат данные о продажах; узнаваемость продукции и брэнда; интерес к продукции; количество и мотивация покупателей, совершивших первую покупку; причины смены марки товара; характеристики покупателей и их сегментация; эффективность информационных кампаний и PR; намерение приобретать продукцию и т. д.

Здесь проблематика социальных программ смыкается с проблематикой BTL и «синтетических маркетинговых коммуникаций».

Важным контекстом измеряемости эффективности социальных программ является рассуждения в плоскости «брендообразования». Отсюда – понятие социального бренда, который также строится по определеным законам.

Часть бизнеса

Разумеется, любая благотворительность рассматривается компанией с точки зрения эффективности вложений. И в этом случае стратегия социального инвестирования планируется со всей серьезностью и квалифицированным просчетом.

Концепции благотворительных программ компании могут включать, например, до 11 адресных групп, на которых распространяется воздействие подобных программ.

Но тем не менее, на прямые вопросы об эффективности этих вложений, прямые и четкие ответы звучат очень редко.

Во-первых, вопрос об эффективности решается в рамках конкретных проектов. Во-вторых, видимо, действует правило, состоящее в том, что «померить» эффективность проекта иногда дороже, чем этот проект осуществить.

Однако подобные модели оценки эффективности социально ответственной политики компаний существуют.

"Исследование, проведенное консалтинговой компанией Cone/Roper в 1997 году, показало, что социально ответственный маркетинг может способствовать увеличению продаж так как 78% покупателей охотно купят продукцию, если часть средств от покупки пойдет на благотворительность, 66% охотно сменят торговую марку на марку той компании, которая поддерживает социальные проекты, а 33% покупателей после цены и качества реагируют на то, насколько компания социально ответственна[3].

Аналогичные исследования, проведенные по всему миру, также выявили, что значительная доля покупателей готова сменить торговую марку на ту, которая больше ассоциируется с благими делами: Великобритания – 86%, Италия – 75%, Австралия – 73%, Бельгия – 65%. Исследовательский центр MORI в 1998 году обнародовал, что 28% опрошенных британцев бойкотировали покупку продукции социально не ответственных компаний[4].

Описанные исследования предлагали респондентам спрогнозировать следующую ситуацию: услуги какой компании (социально ответственной или социально не ответственной) выберет покупатель при прочих равных условиях, таких, как цена и качество товара или услуги.

Недостатком всех этих исследований, однако, является то, что все они говорят о намерении действовать определенным образом, но не отражают самого действия. Сведения о совершенном действии очень редки. Одним из исключений является опрос, проведенный организацией Conference Board[5], который выявил, что 46% респондентов приобретают продукцию только социально ответственных компаний.

Другим примером можно назвать исследование The Millennium Poll on Corporate Social Responsibility[6], в котором вопросы ставились таким образом: приходилось ли вам за последний год «бойкотировать покупку социально не ответственных компаний», приходилось ли вам за последний год «или хотя бы раз задуматься об этом». Положительно на эти вопросы ответило 20% респондентов. Эти данные дают нам возможность скорректировать ответы на вопросы о потребительских предпочтениях и намерениях определенным образом действовать в отношении социально ответственных и социально не ответственных компаний.

Анализ заинтересованных сторон и выявление потребительских предпочтений также могут быть применены при изучении действующих и потенциальных акционеров, партнеров по бизнесу и др. В каждом конкретном случае выявляются намерение совершить выбор в пользу социально ответственной компании и сам факт осуществления подобного выбора".

«Город и бизнес: формирование социальной ответственности российских компаний».

, , М.: Фонд "Институт экономики города", 2003

Существуют и более сложные модели оценки факторов влияния социальной ответственности на репутацию компании, и, далее, репутации на преданность торговой марке (что уже имеет очевидный экономический смысл) (Walker Information и Council on Foundations, 1996 г.[7]).

Представители российских компаний менее охотно и менее конкретно отвечают на вопросы об экономическом смысле программ социальной ответственности.

Отвечая на вопрос E-xecutive о том, можно ли как-то всерьез измерить эффективность благотворительных и меценатских программ и какова механика формирования бюджета этих программ, Александр Гафин, член совета директоров Альфа-Банка говорит, что измерить эффективность благотворительных и меценатских программ, в принципе, можно. Для этого нужно составить отдельную формулу, в которой необходимо использовать такие параметры как капитализация компании, узнаваемость бренда, лояльность клиентов и т. д.

«Но мы, в основном, осуществляем благотворительную помощь, исходя из нашей ежегодной прибыли. У нас есть специальное внутренний регламент, позволяющий ежегодно тратить до 3 % нашей прибыли на благотворительность».

Но какие бы цифры не назывались, очевидно, что с ростом вложений и переходом от модели благотворительности с социальному инвестированию (= венчурной филантропии) буду расти требования к точности измерений и социального и экономического эффекта программ.

Во многих религиозных системах десятая часть дохода в пользу бедных или в пользу церкви была непременной составляющей социальной (и экономической) системы (ислам – «закят», иудаизм, буддизм – «храмовая десятина»).

Возможно, что-то подобное – вне зависимости от эффективности социальных вложений и мотивации участников процесса - формируется в любом более или менее стабильном обществе. Более или менее.

[1] Gorodnitsky, L. B. The Best Practices in Corporate Community Relations, PAG, 1998, стр. 56

[2] «Рекламные идеи – YES!», октябрь 2002г, http://www. *****/page. php3?id=107

[3] http://www. msen. mb. ca/crm. html

[4] более подробно см. http://www. /pubinfo/pdf/pfh-henley01.pdf

[5] http://www. conference-board. org/

[6] Краткую версию отчета см. http://www.

[7] Measuring the Value of Corporate Citizenship, Council on Foundations, Inc. Washington, DC, 1996 p. 13-20

Материал подготовил Вячеслав Прокофьев