Александр Косых

Александр Косых

Готовые компании могут также являться предметом управления оценки контроля деятельности персонала. Ну самом деле стандарты доводятся в зависимости от ситуации необходимость в некоторых из них отпадает на определенном этапе на ее смену приходят какие-то новые, как процесс развивается и растет точно также и стандарты. Кстати можно сказать что благодаря этому один из аспектов из которого формируется дальнейшая корпоративная культура. Каждый сотрудник он индивидуален и поэтому все таки я бы предпочел соблюдать правило что в этом году мы так договорились сделать и так поступаем не потому что это правильно или не правильно, а потому что мы все так договорились. Конечно стандарты не описывают всего многообразия задач и проблем которые возникают, но какие-то типовые случаи вполне можно заложить в него. Например какие: еще раз говорю что на основе какого и нашего опыта и нашего предприятия некий условный список стандартов и ситуаций, которые можно закладывать и стандартизировать. Например отношения к клиенту: на одном из совещаний мы пришли к выводу что начиная разговор или здороваясь, ну мало того что ты всегда внутри благожелательно настроены, мы договорились что здороваясь с клиентом мы всегда улыбаемся, просто и понятно. Дальше, звонок по телефону, постоянное проведение мини тренингов, не нужно приглашать тренеров специально обученных, собирается коллектив, ставится какой-то ведущий менеджер у которого все наиболее успешно проходит и такие мини тренинги проходят, люди уже вливаются и понимают что нужно говорить и что нужно сделать. Ведение диалога, выход из затянувшейся беседы точно также прописано, чтобы выйти из затянувшейся беседы резюмируйте то что сказано, подведите к срокам платежей, срокам поставки, поставьте подпись на документы. Общение с трудным клиентом, ну у всех наверное это бывает, также прописано, что делаем, как общаемся, куда идем и как стандартными фразами мы отвечаем на этого. Расчеты с клиентом, общение с постоянными клиентами, общение с VIP’ами точно также ведение процедур, еженедельно с VIP-клиентом менеджер бизнес-ланч или ужин для того чтобы продвигать отношения, переводить их в неформальную форму общения. Отношения с коллегами, то есть перейдем во внутрь, также вот например что можно вводить в ранг стандартизации, например общение с коллегами в присутствии заказчика, но я вообще бы порекомендовал и рекомендую своим сотрудникам в офисе сидеть минимуму если есть в офисе клиент и с ним работает менеджер, никаких посторонних разговоров, если есть необходимость то только по существу, по делу, не выдавая, то что может навредить репутации агентства или еще что - то. Поведение сотрудников в конфликтной ситуации, ну тут может быть два направления, конфликт между сотрудниками одного подразделения, одного отдела, и конфликт между сотрудниками разных отделов, разных подразделений. Я сторонник того чтобы все таки решались они через руководство. Есть конфликт, нужно подойти непосредственно к руководителю изложить ситуацию, и руководитель на то он и руководитель примет решение расставит все точки над i. Не доводить конфликт до разгорания огня. Взаимодействие сотрудников разных отделов внутри, горизонтальная структура, поскольку территориально в нашем агентстве отделы находятся по длинному коридору - это максимизация контактов то есть регулярное проведение летучек, небольших планерок где присутствуют сотрудники разных отделов. Каждый знает что где происходит и собравшись вместе сотрудники в курсе что происходит на предприятии в целом. То есть нет ощущения замкнутости, сидит сотрудник в кабинете и не знает что в соседнем происходит. Отношение с подчиненных с руководителями, ну опять же вернемся к нашему предприятию. Мы реализуем доброжелательный демократичный стиль общения. Мы всегда открыты, открыты к нововведениям поддерживаем и поощряем инициативу, если это приносит успех предприятию. Обучение сотрудников. Ну как известно менеджер-продавец лицо компании соответственно мы обучаем, обучаем и еще раз обучаем наших сотрудников. Самостоятельно, с приглашением тренеров, выезжаем на мероприятия проводимые Golfstream Consulting Group для того чтобы человек был грамотный. Адаптация нового сотрудника, ну если стандарты где говорится что и как делать что адаптация проходит очень мягко, корректно и в кратчайшие сроки. Человек приходит берет документы и знает как на что отвечать, действовать и так далее. Внешняя среда, к примеру что может быть представлении компании от своего имени, банальный пример «Здравствуйте «Мир Рекламы», входящий телефонный звонок, мы уже настраиваем что нужно делать. Защита интересов сферы компании. Ну наверное самое красноречивое может быть «не выносить сор из избы», это один раз обсуждается доводится до сведения и смотрим что происходит из этого. Сквозной проход информации из внешней среды и доведение до сведения коллег. Очень важно поскольку при большом количестве менеджеров которые общаются с внешней средой, это и клиенты и новый поиск, для нас как для рекламного агентства, это перемены на рекламном рынке появление массы новых технологий, новых решений, когда кто-то из менеджеров сталкивается с этим на регулярных летучках, собраниях он доносит эту информацию до остальных сотрудников. Тут появилась такая-то новая технология, тут еще что-то, мы смотрим эффективно ли это и если да то внедряем ее и начинаем пользоваться. Неразглашение конфиденциальной информации, то есть некое понятие как мы говорим коммерческой тайны, то есть есть определенный свод информации которая, не подлежит разглашению, у нас это и информация о клиентах, бюджеты клиентов, сроки, какие-то идеи которые в разработке ну и так далее, у каждого они свои могут быть. Ну и единый фирменный стиль, тут я думаю без комментариев это и документация и предложения и форма одежды если персонал работает в специальной форме. Что касается работы, что здесь можно заложить в стандарты. Стандарты качества работы, ну например я расскажу на примере рекламного агентства а вы уже переносите на свои предприятия: Медиа-планы без ошибок, то есть мы смотрим проверяем, какие-то эффективные решения, если это какие-то креативные решения то обязательно мозговой штурм, эксперты, как правило руководство ведущие менеджеры, люди специально обученные, психологи, криэйторы, дизайнеры и т. д. То есть тестируем проверяем и потом выдаем на гора, презентуем клиенту. Планирование работы иерархия задач по важности и срокам исполнения. Ну точно также это обязательно составление технологических карт, сроков прохождения заказов, введение времени на определенные процедуры и исходя их этого заказы, которые порой нарастают лавинообразно или в режиме цейнота тут уже исходя из важности можно что-то корректировать. Контроль промежуточных результатов. Ну это в зависимости от подразделений и скажем так от особенностей конкретных людей и работы за которую они отвечают. Это может быть ежедневный контроль, раз в неделю или раз в месяц по итогам отчета в зависимости что там у нас получилось. Работу в чрезвычайных ситуациях тоже можно стандартизировать. Если возникает цейтнот, важный клиент, срочный заказ - определенная процедура действий: собираются такие-то, такие-то сотрудники, мозговой штурм, то-то расписывается, все делается Либо пример: чрезвычайная ситуация - наш менеджер с менеджером клиента договориться не могут, ситуация заходит в тупик на уровне менеджера, я встречаюсь с коммерческим директором мы на уровне директор-директор начинаем решать вопрос. Если вопрос не решается на уровне комм. директор - комм. директор, мой генеральный директор встречается с его генеральным директором и решают вопрос. Такое редко бывает, но как факт такая процедура прописана и менеджеры о ней знают. Все зависит кто на какой стадии вопросы может решать. Ну стандартное увольнение, я этот вопрос также без комментариев оставлю. Рабочее место. Оформление рабочего места, поведение на рабочем месте сотрудника об этом я выше говорил (при присутствии клиента в офисе), ежедневное окончание рабочего дня - в каком виде сотрудник оставляет рабочее место, учитывая что клиент к нам и утром заходит и вечером, каждый знает что у него должно лежать на столе и как. Я

вкратце рассказал о том какие операции, процедуры можно стандартизировать. Появление стандартов возможно двумя путями. Один из путей - это прорастание с низу, когда удачные находки менеджеров, сотрудников, которые появляются, приживаются и закрепляются в виде традиций. Второй путь - это задание сверху. Преимущества первого варианта в том, что эти формы уже доказали свою жизнеспособность. Они конечно ограничены в плане того что их не так много бывает, и тут важно заметить что речь идет о том опыте лидеров которые доказывают, в данном случае у нас это продажи, грамотная работа с клиентами, то есть именно тот кто на деле доказал, что может, что это хорошо и мы это соответственно внедряем. С другой стороны если задаем стандарты сверху по продажам, то мы быстрей сможем достичь того уровня их внедрения и выполнения, чтобы компания имела одно лицо и свой стиль обслуживания. Но тут опять же больше сопротивления. Если мы говорим «что мы хотим внедрить стандарты» с применением с специально обученных людей тренеров то тут в первую очередь что нужно сделать, провести ряд интервью с руководством чтобы понятно что хочется получить с внедрением стандарта, затем интервьириются самые светлые головы из числа тех успешных менеджеров что уже что-то сделали. После этого важный этап найти баланс между тем что желает руководство и тем что на самом деле есть, и для того чтобы тот список что будет составлен он был адекватен ожиданием клиентов тех людей собственно говоря, для организации работы с которыми это все и готовится. После того как список составлен, прописано все ну соответственно, уже начинаются тренинги, совещания для того чтобы постепенно поэтапно убеждать, убеждать людей, вводить это все, закреплять и соответственно понимать. Как опыт показывает лучше люди работают когда они понимают зачем они это делают, то есть нужно объяснить. И после этого если они поняли зачем они это делают, и эффективность доказана они становятся сторонниками. Я всегда говорил поскольку конференция у нас эффективные продажи, мы с вами эффективные продавцы, грамотные и в работе со своими сотрудниками я всегда продаю выгоду от любого нововведения и т. д., поскольку он сам продавец сам продает выгоду если ему выгоду продашь он сам будет ею пользоваться. Что касается контроля после разработки и внедрения безусловно это фиксация стандартов с соответствующей документацией - некая книга правил, книга продаж все что угодно это может быть главное в чтобы там все это было прописано. Возможность количественного изменения степени соответствия и несоответствия той или иной формы деятельности стандарту, тут важно применять не абстрактные термины «доставка вовремя, исключительное качество» четко если мы это говорим и связаны с продажами, фактор продаж как правило некие объемы чего либо, каких либо единиц, необходимо привязывать к этому что приведение и выполнение стандартов на работу они в конечном итоге меряются тем что мы имеем на выходе, то есть по количеству единиц проданной продукции или сумме денег которые привлечены. Ну и не посредственно все таки должна быть реалистичность стандартов и согласованность с существующими бизнес-процессами. Хотелось бы также немного остановиться на ограничениях которые есть при введение появлении стандартов в сервисе работы в офисе. Во первых наличие не является мотивирующим фактором изменения деятельности персонала, по мотивации уже были и еще будут доклады в которых этих вопросов буду касаться подробно. В отдельных случаях эффективное использование корпоративных стандартов невозможно без изменения маркетинговой стратегии и организационной политики, тут я тоже думаю что понятно без комментариев. Часто эффективность использования сформированных корпоративных стандартов зависит от уровня компетентности и степени мотивации ключевых руководителей. Корпоративные стандарты не являются инструментом определения уровня квалификации персонала. Ну и все таки на сегодняшний момент чтобы быть привлекательными на конкурентных рынках все компании перестаивают свои внутри организационные отношения, потому что мы говорим сложно клиента убеждать и показывать какие мы хорошие, красивые, что мы демократичные, а затем извиняться перед ним после того как с ним поговорил наш менеджер, или после того что он увидел в офисе на встрече. И в результате как раз вот введение стандартов коммуникация совершается во многом для того чтобы балансировать как я уже говорил, внешний имидж который создается годами и большими усилиями с внутренней реальностью где как известно самый хороший способ выглядеть хорошим, самый верный - это быть хорошим на самом деле. Хорошо когда стандарты и изменения которые скажем так имеют форму эволюции при росте компании, они уже закрепились и достигнуты, апробированы в реальности и закрепляются в виде стандартов документально и вводятся. Потому что все таки идеальные модели они хороши для философии, а для бизнеса они достаточно рискованны и опять таки возвращаюсь к тому что в момент активного роста численности сотрудников и оборотов милая многим руководителям российских компаний та семейная схема она себя уже изжила и не хватает руководителям ни средств, ни времени, ни сил ни той самой семейной любви чтобы со всеми общаться, регулировать взаимоотношения: его с подчиненными, подчиненных между собой и т. д. Введение стандартов коммуникации обслуживания, работы в офисе оно нужно когда все не стандартизированные процессы которые бывают в компании если есть момент роста дают сбой и вместо того чтобы проводить стандартизацию и улучшение отношений они приносят нервотрепку и постоянные авралы. Хочется сказать что стандарты обслуживания являются одним из главных элементов корпоративной культуры и также важнейшим, поскольку клиент на каждом уровне работы с ним на каждом этапе сделки которая происходит он получает один единый уровень То есть он знает что с кем бы он не общался, чтобы к нему не пришло если компания позиционирует себя достаточно высоко - она это на каждом этапе подтверждает. Это повышает доверие, лояльность, снижает к минимуму возможность каких-то стрессов и безусловно стандарт эффективен если он утверждает уже сформированные правила и объявляет новые в том случае когда в них согласились большинство, а лучше все заинтересованные стороны. Еще хочется добавить что смысл введения стандартов он несколько двояк: во первых это сохранение наработанных корпоративных правил и ценностей, изюмин и стиля работы, а во вторых введение процедур позволяющих успешно управлять предприятием и развивать его в сложных конкурентных ситуациях.

У меня вкратце все. Если есть вопросы с удовольствием отвечу на них.

(Вопрос)?: У вас организация прибегает к помощи творческих специалистов, например «криэтеров» и попробуй-ка там стандартизируй и введи процедуры.

Согласен, когда я готовил этот доклад у меня были эти вопросы которые возникали со стороны творческих сотрудников, ведь мы рекламное агентство мы люди здесь творческие и креативные но все равно есть два аспекта:

Реплика: Это сделано уже да? Или как проект звучит

Реплика: это сделано. И речь ведь идет о отделе продаж, они не настолько креативные как дизайнеры или креаторы.

Реплика: для отдела продаж тут..

Я как раз это и хочу сказать что есть люди творческие, креативные с которыми тоже нужно несколько формализовать и стандартизировать отношения, но в данном случае мы говорим об отделе продаж, мы продавцы сугубо прагматичные. Есть люди креативные которые творят, которые привносят какие-то идеи и тут же их продают, я поощряю таки людей. Но все таки говорили об отделе продаж, как можно делать отношения с клиентами.

Реплика: Все понял.

?: Можно вопрос? Скажите вот эти стандарты они, если их грубо оценить они в каком стиле написаны? Живым я зыком естественным или более таким бюрократическим?

Ну если мы говорим о том что они прорастают снизу то лучше живым языком естественно.

Реплика: есть несколько стандартов написания стандартов. Например живым языком..

Живым. То есть я беру ситуации которые реально происходят, которые собираем составляем, и потом когда человек их читает он понимает как это делалось что нужно думать над терминологией.

Реплика: Но ведь ISO написана мертвым языком, формальным.

Может быть еще в ISO данном случае не совсем удачный пример, я именно говорил о некоторых стандартах том что все в мире стандартизируется в приводится к определенным ISO. ISO я согласен это большая сложная наука, мертвый язык, я только как вариант что нужно стандартизировать и формализовать.

?: Можно вернуться на один слайд назад? То что внизу. Почему вы так считаете?

Корпоративные стандарты не являются инструментом определения уровнем квалификация персонала?

?: Да. Разве соблюдение хороших правил работы не является признаком квалификации и не определяет уровень?

Ситуация следующая. По сути мы говорим об отделе продаж, основная задача продавцов это продавать. Основная задача менеджеров которые у меня работают, приносить когда смотрю отчет в конце месяца, тот определенный объем денежных средств которые он заработал. Реально не все люди которые хорошо продают, могут выполнят некие стандарты я не говорю что все, но некие из их. Поэтому я говорю что нельзя мерить если мы говорим что человек чего-то не выполняет, какой-то из стандартов, что он плохо работает. Поэтому я говорю что не корпоративные стандарты не являются уровнем определения квалификации персонала.

Реплика: Перенесем на круглый стол.

Да пожалуйста.

Реплика и?: Во первых я хочу подметить один момент я думаю что принципе это реально сделать именно определять квалификацию, если в стандартах принято то как человек работает. По моему реально. У меня вопрос конкретный. Как стандарты связаны с системой мотивации. Есть ли желание и мотивация у сотрудников соблюдать стандарты и на чем они основаны?

Ситуация следующая, еще раз говорю что у меня всегда к своим менеджером все лучше и все что может помочь им больше зарабатывать, ну продаю выгоды. То есть когда я говорю да действительно если вы будет соблюдать такие, такие, такие правила то в конечно итоге, даже если вы сейчас этого не осознаете, есть методики, есть правила делаешь первый, второй третий пункт, а четвертый у тебя автоматически появляется. По другом просто не может быть.

?: то есть просто осознании да?

Да на осознании.

Реплика: Я бы сказал на совести продавца.

Ну может быть на совести. Не хотел я затрагивать тему мотивации, совершенная разная у продавцов может быть мотивация, возможно где это закладывает. Когда мы говорим что окладные части и мы можем проводить некую систему штрафов и депремирования за невыполнения таких-то правил.

?: тогда последующий вопрос, такой логичный. Какие есть у вас лично инструменты контроля выполнения этих стандартов. Насколько периодически они применяются.

На сегодняшний момент комплекс мер у нас находится в стадии введения, часть из него мы уже делали, часть не делали. Затем я вижу что пишут, какие предложения пишутся сотрудниками, я езжу с ними на встречи и вижу как они проводят встречи переговоры, я вижу как они встречаются с клиентами в офисе и т. д. И соответственно на наших регулярных совещаниях, летучках мы обсуждаем, поднимаем эти вопросы и я корректно подсказываю.

?: То есть правильно я понял что сами инструменты контроля они вот как раз не стандартизированы и не регламентированы. То есть это периодические выезды спланированные, а вот регламентированных зашитых инструментов контроля их нет, проговоренных и прописанных?

Значит, еще раз вернусь, инструменты контроля, ну может да, то есть что я проверяю это есть те формы отчета, то есть формы предложения которые мы пишем, то что выходит наружу оно должно быть в определенной форме соответствовать стандарту отношения с клиентом и соответственно я не ругаю менеджера за то что он написал в другой форме, но для меня конечным является тот результат, те продажи, которые этот менеджер делает. Еще раз говорю поскольку есть разные группы менеджеров, над одними нужно более тщательно следить, проверяет старший менеджер, что он пишет как он пишет, от чет ежедневный и т. д. Есть которые в конце месяца сдают мне отчет и я его подписываю и благодарю за работу.

Реплика: Просто…

Это я образцы привел, примеры что можно стандартизировать как это сделать это все таки делается в рамках тех принятых форм контроля и способов которые в компании есть.

?: У меня немножко другой вопрос. То есть получается что Вы применяя к сотрудникам такие общепринятые стандарты, получается что даже к сотрудникам отдела продаж Вы какого индивидуального подхода не применяете. Но тут же может сложиться другая ситуация что под эти стандарты может не подойти какой-либо из сотрудников который может быть гениальным в продвижении вашего продукта и сервисных услуг. В эти стандарты он может просто не вписаться, тогда получается что Вы этого сотрудника убираете из своей команды.

Нет. Нет. Я еще раз и хочу сказать, что тут звучали только примеры стандартов, которые могут быть. Как писать, кому писать, кому говорить и что говорить. Каждый индивидуален. Продавец он принципе индивидуален сам по себе. В следствии этого

Реплика: и творческий тоже

Совершенно верно. Я только за то чтобы все продавцы были творческими людьми. И соответственно разного уровня как мы говорим могут быть контроль и подход к нему. Задача продавца продавать. Если я вижу что введение и жесткий контроль помогают ему, стимулирует работу, как мы уже говорили люди разные и мотивация у всех разная. Если человека не надо трогать, если мы говорим о контроле то не трогаю. То есть у меня к каждому продавцу индивидуальный подход.

?: Сколько у Вас продавцов?

Десять.

?: И к каждому из десяти действительно индивидуальный подход.

Ну я каждого знаю, я каждого принимал на работу. Знаю какие у него есть проблемы, по возможности дома и в семье, по мимо работы. Плюс ко всему мы развиваем институт старших менеджеров, у старших менеджеров есть звенья, то есть они в первую очередь общаются с людьми которые только-только начинают а я уже общаюсь с ними.

?: А система оплаты у вас тоже исходит относительно вашего индивидуального подхода. да?

Значит система оплаты на сегодняшний момент, опять таки мы внедряем, на рынке разные системы оплаты, ну по рекламным агентствам я буду говорить. На текущий момент у нас несколько моделей реализовано. Одна - та которая у нас и была и мы определяем это как прогрессивный процент, чем больше ты продал, имеется ввиду так сказать доходы агентства, тем больший процент мы готовы заплатить мы и платим прогрессивно. Плюс внедряем систему оплаты: окладная часть то есть минимум ниже которого, при условии что какой-то месяц был не благоприятный и дальше точно также проценты, больше продал больший процент получил. Но опыт показывает что помимо живых денег есть у людей другая мотивация. Пример институт старших менеджеров, когда человек хочет какого-то роста. Старший менеджер, руководитель проекта, и т. д. Поскольку холдинг наш активно развивается у нас масса предприятий в холдинге всегда карьерный рост у сотрудников есть,

Поблагодарим докладчика. Аплодисменты!!

Я бы хотела представить следующего докладчика - это Михаил Печатников, если вы не знаете его, то наверное знаете продукт его компании на данный момент они называются ***** а в народе они называются сайта *****. Речь пойдет о формирование и поддержании клиентской базы.