Введение

Транснациональные корпорации и их роль в мировой экономике и развитии 1,2,3

Транс Национальная Корпорация (ТНК) – это корпорация (фирма), которой принадлежат или которая контролирует комплекс производства или обслуживания, находящиеся за пределами той страны, в которой эта корпорация базируется, имеющая обширную сеть филиалов и отделений и занимающая ведущее положение в производстве и реализации того или иного товара.

Одной из основных тенденций развития мировой экономики в современном мире является нарастание процессов интеграции, глобализации, углубления взаимодействия производственных структур разных стран на различных уровнях и в различных формах, чему активно способствует деятельность транснациональных компаний.

Актуальность данной темы обусловлена постоянно возрастающей ролью ТНК в процессе мирового производства. Крупнейшие ТНК (например: “General Motors”, “Ford”, “IBM”, “Royal Dutch Shell”) распоряжаются средствами, превышающими размер национального дохода многих суверенных государств, а международный характер операций ставит их практически вне контроля любых национальных органов власти.

Термин “транснациональная корпорация” появился в международном обороте относительно недавно – в середине 70–х годов прошлого века. Транснациональные корпорации образуют наиболее активный и динамично развивающийся сектор мировой экономики. Как свидетельствует “Мировой инвестиционный доклад за 2001 год” валовой продукт филиалов ТНК вырос более чем в 4 раза с 1982 по 2000 год. Приток прямых иностранных инвестиций (ПИИ)4 вырос с 57$ млрд. в 1982 году до 1271$ млрд. в 2000 году. Эта динамика подтверждает, что процессы глобализации идут достаточно быстрыми темпами.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

При ООН с 1974 года действует Комиссия по транснациональным корпорациям, основная задача которой – выработка рекомендаций, представляющих собой кодекс норм функционирования данных объединений. Первым международным документом в этой сфере стали “Руководящие принципы для многонациональных предприятий. Организации экономического сотрудничества и развития”, принятые в 1976 году правительствами стран – членов ОЭСР (Организация по Экономическому Сотрудничеству и Развитию) и касавшиеся различных аспектов деятельности ТНК.

Распределены ТНК неравномерно. “Триада” (США, Евросоюз и Япония) служит местом базирования 87% крупнейших ТНК в мире. Применительно к группе развивающихся стран из всех ТНК на Китай, Южную Корею, Гонконг и Мексику приходится 56% активов, размещённых за рубежом. Страны Центральной и Восточной Европы выступают скорее странами принимающими, чем странами базирования. На них приходится лишь 2% активов корпораций.

ООН долгое время относила к ТНК фирмы, имевшие годовой оборот, превышающий 100$ млн. долл., а филиалы не менее чем в 6 странах. В последние годы было сделано уточнение, что о международном статусе фирмы свидетельствует такой показатель, как доля продаж, реализуемых за пределами страны – резидента. По этому показателю одним из мировых лидеров является швейцарская фирма “Nestle” (95,2%). Информация, отражающая “международный подход” деятельности крупнейших ТНК представлен в таблице 1, составленной ООН в “Мировом инвестиционном докладе” в 2001 году.

Таблица 1: 15 крупнейших ТНК мира: классификация по объёму зарубежных

активов, 1999 год (Млрд. долларов и число занятых тысяч) 5

Место в 1999 году	Корпорация	Страна	Отрасль	Активы	Продажи	Число работников
Зарубежные активы	Индекс транснациональности (в процентах)6	Зарубежные	Всего	Зарубежные	Всего	Зарубежные	Всего
1	36,7	General Electric	США	Электроника	141,1	405,2	32,7	111,6	143	310
2	68,0	Exxon Mobil	США	Нефтяная пром.	99,4	144,5	115,5	160,9	68	107
3	56,3	Royal Dutch Shell	Нидерланды/Великобритания	Нефтяная пром.	68,7	113,9	53,5	105,4	57,36	99,31
4	30,7	General Motors	США	Автомобильная пром.	68,5	274,7	46,5	176,6	162,3	398
5	36,1	Ford	США	Автомобильная пром.	-	273,4	50,1	162,6	191,4	364
6	30,9	Toyota	Япония	Автомобильная пром.	56,3	154,9	60,0	119,7	13,50	214
7	53,7	Daimler Craisler	Германия	Автомобильная пром.	55,7	175,9	122,4	151,0	225,7	486,9
8	70,3	Тотал Финна СА	Франция	Нефтяная пром.	-	77,6	31,6	39,6	50,53	74,43
9	53,7	IBM	США	Компьютерная пром.	44,7	87,5	50,4	87,6	161,6	307,4
10	73,7	British Petroleum	Великобритания	Нефтяная пром.	39,3	52,6	57,7	83,5	62,15	80,40
11	95,2	Nestle	Швейцария	Пищевые продукты	33,1	36,8	45,9	46,7	224,5	230,9
12	55,7	Volkswagen	Германия	Автомобильная пром.	-	64,3	47,8	70,6	147,9	306,2
13	82,4	Ниппон мицубиси ойл корпорейшн	Япония	Нефтяная пром.	31,5	35,5	28,4	33,9	11,90	15,96
14	56,8	Siemens	Германия	Электроника	-	76,6	53,2	72,2	251	443
15	25,8	Wal – Mart Stores	США	Розничная торговля	30,2	50,0	19,4	137,6	-	1140

("1") Отличительной чертой деятельности ТНК сегодня является не одноотраслевая специализация, а многоотраслевая организация производства на основе интеграции.

Исторически первой формой объединения разноотраслевых производств в рамках одной ТНК является вертикальная интеграция и комбинирование производства, которое послужило основой для создания наиболее мощных ТНК мира. Так, в ФРГ, Франции, Швеции и Нидерландах, на долю вертикально - интегрированных приходится до ½ общего числа зарегистрированных слияний и поглощений компаний, относящихся к разным отраслям промышленности и экономики.

Характерным для современных процессов монополизации является то, что они выходят за рамки концентрации собственности самой компании, и создаётся своего рода “периферийная” сеть компаний путем установления контроля над формально самостоятельными фирмами. Предприятия периферийной структуры юридически не входят в состав ТНК, и руководство концерна не несёт ответственности за их операции. Соответственно, показатели деятельности этих предприятий не находят отражения в консолидированных годовых балансах концерна. Однако, развитие периферийных структур является непосредственным продолжением многоотраслевой экспансии ТНК. Расширяя процесс интеграции за пределы системы участия, концерны подчиняют своему контролю деятельность сотен предприятий различных отраслей экономики. Также, современные ТНК развивают так называемые субконтрактные производства, поручая выпуск конечной продукции другим фирмам и направляя свои основные усилия на наиболее выгодные процессы, такие как проектирование, разработки и маркетинг. Субконтрактное производство практикуется во многих секторах: в изготовлении одежды, игрушек, пивоварении и электронной промышленности. Так, основную долю продукции для Hewlett – Packard, IBM, Ericsson выпускают крупные субконтрактные производители, такие как Solectron, Flextronic и SCI. Во многом развитию субконтрактного производства способствовала сеть Интернет, с помощью которой заказчики виртуально интегрируются со своими поставщиками.

Эффективность функционирования крупнейших ТНК в первую очередь зависит от уровня и организации менеджмента в этих корпорациях. Рассмотрим, как организован менеджмент в ведущих ТНК мира.

Глава 1. Механизм управления ТНК 7,8

Рассмотрим механизм управления ТНК. Существует две основные тенденции, одна из которых направлена на усиление централизации управления, а другая – на развитие некоторых принципов децентрализации. В западной экономической литературе эти две концепции получили название этноцентризма и полицентризма.

Этноцентрический метод управления предполагает усиление процессов централизации, при которой руководящий центр компании находится в одной стране – в штаб квартире. При полицентрическом методе управления такой руководящий центр перемещается в ряд стран. Зарубежные дочерние общества получают право самостоятельно решать большинство вопросов с учётом специфических условий их деятельности.

Анализ системы управления наиболее крупных корпораций показывает, что у большинства американских и японских ТНК преобладает этноцентрический метод управления. А для деятельности большинства западно – европейских ТНК характерным становится полицентрический метод управления.

Определённые различия в структуре управления ТНК в зависимости от их национального происхождения связаны в значительной степени со способами их возникновения. Большинство западно – европейских ТНК были основаны в результате объединения капиталов двух или нескольких стран (таковы, например, англо - голландские компании “Royal Dutch Shell” и “Unilever”, англо – итальянская “Данлоп – Пирелли”, западно – германско – бельгийская “Агфа – Геверт” и др.) на определённых принципах полицентризма (многонациональности), предполагающего наличие, по крайней мере двух основных руководящих центров управления.

В последние годы в структуре управления некоторых крупных международных компаний ряда стран Западной Европы (швейцарской фирмы Nestle, голландской компании Philips, англо – голландской монополии Royal Dutch Shell и др.) происходит выработка новых концепций, которые могут быть определены как геоцентрические. Этот принцип предполагает согласованный подход в рамках всей корпорации к отысканию оптимальных путей для комплексного решения местных и общих проблем. Система управления в таких ТНК должна приближаться к структуре международных органов ООН, где национальные интересы определённых государств или этнических групп не столь ярко выражены.

По мнению западных экономистов, такой тип управления существует лишь у немногих западно – европейских компаний. Основной принцип управления, например, известной швейцарской компании Nestle сводится к тому, чтобы обеспечить многочисленным зарубежным дочерним обществам условия, при которых они могли бы выступать как чисто национальные объединения, способные принимать самостоятельные решения без согласования с руководящим центром за границей.

Организационная структура международной компании во многом, а иногда решающим образом зависит от характера экономической деятельности, географического размещения её прямых инвестиций. Анализ структуры управления ТНК, действующих в горно – добывающей, а особенно в нефтедобывающей промышленности показывает, что они, как правило, придерживаются принципа жёсткого централизованного регулирования. Централизация управления вызвана тем, что источники добычи природных ископаемых сосредоточены лишь в определённых районах (главным образом в развивающихся странах), а переработка и реализация осуществляется по всему миру. Поэтому возникает необходимость постоянного контроля над объёмом поставок и реализации в определённых районах.

Организационная структура большинства ТНК, действующих в обрабатывающих отраслях промышленности, отличается, напротив, значительной степенью децентрализации. Технологические условия производства в этих отраслях настолько многообразны, что не представляется возможным выработать какую – либо единую жёсткую схему взаимоотношений между отдельными подразделениями, входящими в систему ТНК.

Глава 2. Организация менеджмента в крупнейших ТНК мира

2.1. Менеджмент в корпорации XEROX 9

В 1906 году в США была основана компания “Haloid Company”, которая 55 лет спустя (в 1961 г.) была переименована в компанию “Xerox Corporation”. Сегодня Xerox обслуживает более заказчиков в 56 странах мира, выпуская свыше 200 наименований продукции. Xerox обладает 25 национальными наградами за качество в 20 странах мира и всеми основными наградами за охрану окружающей среды на трех континентах. Xerox осуществляет научные исследования, разработку, производство, обслуживание и техническую поддержку оборудования во всем мире с целью упрощения и повышения производительности работы с документами.

Сегодня деятельность Xerox концентрируется в двух основных направлениях. Это General Markets Operations (GMO) - производство и продажа оборудования для дома, малого и среднего офиса через дилеров, и Industry Solutions Operations - предоставление комплексных решений в области документооборота для крупного бизнеса посредством прямых продаж.

Фирма Xerox это одна из крупнейших компаний США, чьей продукцией пользуется весь мир. Он занимает одно из ведущих мест в мире по производству высокоточной и качественной электронной техники для дома и офиса.

Принципы управления

("2") Компания Xerox прошла путь от мастерской в квартире Честера Карлсона - основателя компании - до международной корпорации, имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства.

Инновационный менеджмент

Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты, и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения, Xerox делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.

Изначально продукцией Xerox были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так, менеджмент компании, проанализировав рынок, принял стратегическое решение об организации производства принтеров и копиров, т. е. периферийного оборудования, включающего в себя свойства принтера и копировального аппарата. Также ведутся разработки в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.

Компетенция персонала и руководителей

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так в 1971 году был привлечен в компанию Питер Макклоу – Председатель правления и глава исполнительной дирекции. Он пришел в Xerox из компании Форда.

Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. Некоторые думали, что люди Форда пренебрегут традициями и используют стиль работы, к которому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не делали акцента на торговлю, они блестяще владели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: автомобили, парфюмерию, либо копировальные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.

“Команда Форда” создала систему финансового контроля, в котором назрела крайняя необходимость. Компания благодаря этому была спасена от полного развала. Раньше никто не знал, на что и сколько тратится денег. Часто бывало так, что при постоянном росте компании, многие руководители становились жертвами своего успеха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к катастрофе.

Привлечение внешних консультантов

Руководители Xerox, как менеджеры, понимали, что для опережения конкурентов нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели.

Для выяснения причин серьёзного упадка компании в 1976 – 1982 годах и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях. Ему было ясно, что при определении стратегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать продукцию Xerox. Недлер был убежден, что для серьезного улучшения качества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С его точки зрения перед компанией стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач.

2. Организация массовой поддержки нововведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство Xerox обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства фирмы.

Фил Кросби сделал сенсационное заявление, в котором утверждал, что производить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе предыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны примерно% доходов компании. Это транспортировка брака и отходов, это гарантийный ремонт, это оплата телефонных переговоров клиентов, имеющих претензии к компании.

После этого заявления по решению руководства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь Xerox.

Например, у японцев потери от брака составляли всего 3% от доходов. Японцы также установили, что брак зависит в 80% от менеджеров и в 20% от рабочих. Таким образом, львиная доля ответственности за качество лежит на менеджерах.

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство Xerox решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике. Одним из ключевых моментов на пути улучшения качества явилась выработка эффективного способа решения возникающих по ходу дела проблем. Процесс принятия решения был разбит на шесть шагов. Ниже приведена эта схема.

("3") Алгоритм принятия решений 10

Чёткое понимание проблемы

Свидетельства решения проблемы

Варианты решений

Организация подготовки персонала

В начале 80-х встал вопрос о переподготовке персонала компании и, с целью решения этой задачи был построен Учебный комплекс Xerox в Лисбурге.

Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Аудитории были оборудованы по последнему слову техники, в них имелись кино и проекционные аппараты, электронно-вычислительные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иностранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площадки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.

Вся учеба строилась в основном на участии в деловых играх, инсценировках, исполнении ролей. Слушателей учили убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между “продавцом” и “инструктором – покупателем” затем тщательно разбирались в группах.

Руководство Xerox поставило задачу обучить всех 100000 работающих. Для этого потребовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т. д.

Была изобретена новая схема обучения. Коротко её можно сформулировать так: изучи, используй, обучи, проверь, - сокращённо ИИОП. При обычном подходе людей обучают, а потом требуют, чтобы они применяли то, чему научились. Но результаты долгосрочных исследований свидетельствуют, что обучение оказывается неэффективным, если людям предлагают способы работы, совершенно отличные от тех, к которым они привыкли. А при применении системы ИИОП менеджеры изучали способы качественной работы, использовали их, обучали им и, наконец, проверяли, используют ли другие то, чему их научили. Ниже приведена схема “каскадного” обучения в корпорации Ксерокс на основе схемы ИИОП.

Каскадная система обучения на основе схемы ИИОП11

Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение “сверху вниз”, т. е. первыми должны были пройти обучение высшие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т. е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство решило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполняли одни и те же домашние задания. На занятиях во всех группах демонстрировался документальный фильм об одном из подразделений “Ксерокса” со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В фильме был сделан акцент на бытующие ошибки, свидетельствующие о недостаточной квалификации.

Наладчик в фильме говорил:

- Я все время удивляюсь, что меня галопом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представляется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.

В это же время исследования, проведенные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в раз меньше, чем там, где о качестве не думают. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А гарантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше. В связи с этим в Xerox была введена программа “Лидерство через качество”. Ниже приведена схема этой программы.

Лидерство через качество12

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих компании прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.

Работников “Ксерокса” стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и при необходимости их моментально находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

("4") Отношение к людям

Ещё одно необходимое менеджерское условие для успеха фирмы – поощрять на всех уровнях управления высокую степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на собственные силы, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию людей.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками Xerox привели к созданию такой фирмы, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных с производством, создание атмосферы малой компании, подарки от компании, хорошо поставленный график отдыха.

Политика открытых дверей

“Политика открытых дверей” - один из важных принципов управления, необходимый в любой преуспевающей организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность обсудить свои проблемы, как личные, так и рабочие, с руководителем, который, по их мнению, более подходит для этого. В большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие - то другие проблемы с руководителем более высокого уровня.

Политика открытых дверей для компании очень важна, потому что она характеризует стиль управления компании. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. Это постоянная доступность имеет и свои недостатки, т. к. возможно чьё-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но достоинства перевешивает все недостатки, работа идёт эффективно в атмосфере неформальности и творческого общения.

Всё для покупателя

Основой успеха любой фирмы является работа, которая ведётся для удовлетворения нужд покупателя. Каждый работник побуждается постоянно думать, как его деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов. Эта концепция начинается с генерирования новых идей и новых технологий, которые в последствии дадут возможность разработать общественно значимую продукцию.

Создать новую, надёжную, и простую продукцию, это главная цель компании Xerox, именно она удовлетворяет потребности покупателя. Компания считает, что необходимо удовлетворить долгосрочную потребность покупателя. Для этого требуется, чтобы люди, работающие в компании, тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителя.

Когда покупатель приобретает новое изделие Xerox, он вправе ожидать не только того, что это изделие будет хорошо работать во время гарантийного срока, но и будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи современного и эффективного обслуживания после указанного срока.

Корпорация Xerox добилась всеобщего признания и финансового процветания. Xerox всегда ассоциируется с быстрым и качественным копированием документов. Хотя за ее историю были и взлеты, и падения, она удержалась на “плаву” и активно развивается. Этим она обязана хорошо организованному управлению, квалифицированному персоналу и новым технологиям.

2.2. Менеджмент в корпорации Microsoft (обзор эффективного

менеджмента и системы управления при помощи «целей») 13

По состоянию на начало 2000 года компания Microsoft, рыночная капитализация которой достигла 60 млрд. долл., стала самой дорогой компанией в мире. Ее успех был обусловлен лидерством на рынке компьютерного программного обеспечения, на котором в последние 30 лет наблюдался ежегодный рост в 20%. Однако уже в 2001 году у Microsoft возникла проблема: темпы роста спроса на персональные компьютеры, а значит и на программное обеспечение резко замедлились. Что надо было сделать с точки зрения менеджмента, чтобы сохранить высокие темпы развития компании и высокую стоимость ее акций? Рассмотрим пример высокоэффективных менеджерских решений данной ситуации со стороны высшего руководства компании.

Владелец и руководитель компании Билл Гейтс принял принципиальное менеджерское решение о выходе на новые рынки. Одним из наиболее привлекательных был рынок компьютерных игр. В 2000 году потребители потратили на приобретение игровых приставок и программ около 10 млрд. долл. – сумма, превышающая доходы всей киноиндустрии США. К тому же, примерно каждые 2 года объемы продаж в этой сфере бизнеса удваивались. Но лидерство в области компьютерных игр удерживал японский триумвират: Sony, Nintendo, Sega.

В Microsoft понимали, что для обеспечения успеха новой, получившей название “Xbox”, игровой приставки необходимо привлечь ведущих разработчиков программного обеспечения. Не остались без внимания и маркетинговые ошибки Sony и Nintendo при выпуске новых моделей игр, когда в магазинах практически всего мира со стороны потенциальных потребителей наблюдался явный дефицит разрекламированных новинок. По решению Совета Директоров, компания Microsoft позаботилась о том, чтобы заранее скрупулезно отладить цепочку поставок новых игр - производство “Xbox”, было поручено сингапурской компании Electronics и велось на трех континентах: в Южной Америке, Европе и Азии. На момент объявленного выпуска продукции, эксперты сошлись во мнении, что Microsoft нашла верное и своевременное менеджерское решение и выбрала верную маркетинговую стратегию.

В итоге, компания Microsoft, которая определила для себя стратегическую цель тотального доминирования на рынке на сегодняшний день успешно ее реализует, являясь крупнейшей в мире компанией с объемом продаж в десятки миллиардов долларов и рыночной капитализацией по итогам 2002 года свыше 200 млрд. долл. Одним из основных элементов стратегического управления компанией и ее персоналом является система управления при помощи целей. Данная система основана на постановке и достижении чётко определенных целей, которые используются на основных этапах управления – при планировании, организации и координации работы, а также при построении системы контроля, оценки, управленческой поддержки и мотивации персонала, а также для реального и эффективного управления рабочим временем. Использование “системы целей” по оценке результативности работы ее высших менеджеров помогло компании повысить объемы продаж, долю рынка, прибыль, качество работы и реализовать объявленную стратегическую цель – доминирования на рынке.

Один из публичных тезисов компании, используемый при работе с сотрудниками звучит: “Если вы не знаете, куда идёте, абсолютно неважно, какой вы выберете путь; но если у вас есть цель, каждое ваше движение либо приблизит вас к цели, либо отдалит от нее”.

В компании считают, что постановка целей является важнейшим элементом внутреннего менеджмента и позволяет четко определить приоритеты действий сотрудников и действует не только в деловой сфере, но и на психологическом уровне.

В компании Microsoft цели устанавливаются практически на всех уровнях: в целом по компании, для высших менеджеров, бизнес - направлений, бизнес - единиц, конкретных команд (групп продавцов) и для конкретных менеджеров. При установлении целей, в компании определяют, достижимы ли эти цели и являются ли они актуальными на данном этапе развития компании. Недостижимые цели снижают уровень внутренней и, в итоге, реальной мотивации, а неактуальные цели не стимулируют желания сотрудников всех уровней повысить продуктивность действий.

("5") Ниже приводится пример установления конкретных годовых целей для одной из бизнес - единиц компании, которые одновременно являются целями для ее руководителя и трансформируются в форме декомпозиции в цели для конкретных менеджеров по продажам данной бизнес - единицы.

Таблица 2 14

Общие деловые цели	Параметры целей
Объем продаж	Заработать на продажах в этом году 15 млн. долл.
Доля на рынке	Получить в этом году долю рынка равную 20%
Прибыль	Поддерживать прибыльность продаж на уровне 15%
Число клиентов	Найти и привлечь в этом году 50 новых клиентов
Размер клиентов	Продавать товар не менее чем 20 компаниям из числа ТОП-100 компаний региона
Число сотрудников	Принять и обучить в этом году 10 новых сотрудников
Рыночный капитал	Достигнуть рыночной отдачи на капитал в 1 млн. долл.

Поставив ключевые цели, нужно определить ключевые результаты - промежуточные критерии и оценочные вехи, которые помогут оценить уровень достижения целей в процессе их реализации. Ключевые результаты должны оценивать объективную меру продвижения к поставленной цели. Например, чтобы стать главным продавцом в бизнес - единице, вам необходимо продавать компьютерных программ на 1 млн. долл. ежемесячно. В этом случае, для вас имеет смысл положить в основу своих ключевых результатов конкретные действия по продаже, например, один из таких результатов можно оценивать по количеству новых продаж, совершенных ежемесячно или по количеству времени, затраченному на поиски новых клиентов.

В компании Microsoft кроме определения целей и ключевых результатов по продажам перед сотрудниками практически всех уровней ставятся цели персонального обучения и развития. Например, менеджеру по продажам, который испытывает трудности при демонстрации продуктов, могут быть поставлены цели прохождения обучающих тренингов по презентациям и развитие своих навыков презентации в беседах с консультантами или в учебном классе.

Кроме целей, устанавливаемых сверху, в компании Microsoft существует практика установления и планирования личных целей самими менеджерами, т. е. составления ими личных планов работ по достижению поставленных целей. Пример личного плана сотрудника компании приведен ниже.

Таблица 3 15

Шаги по повышению продуктивности	Примеры мероприятий
1. Определение целей	Моя цель приобрести статус “главного” продавца компании, продавая продуктов на 1 млн. долл. в месяц
2. Определение ключевых результатов	Я буду заключать 2 контракта ежемесячно
3. Оценка своих сильных и слабых сторон	У меня надежная база установки продукта, но продукт конкурента дешевле моего
4. Определение направления действий	Я проведу компанию телемаркетинга для поиска новых клиентов и организую “группу пользователей” для систематизации продаж
5. Составление бюджета времени	80% времени продаж я отвожу для существующих клиентов, а 20% - для поиска новых клиентов
6. Определение срока завершения	Я достигну установленных мне целей к 1 ноября с. г.
7. Запись плана	Я записал свой план и составил временное расписание действий, которые помогут достичь целей
8. Проверка результатов	Я буду 1 раз в неделю оценивать ход достижения целей вместе со своим менеджером по продажам

("6") В зависимости от результатов достижения поставленных целей, осуществляется материальное и моральное поощрение сотрудников компании. Примером такого поощрения является организация ежеквартальных званых обедов для лучших сотрудников компании, на которых менеджерам раздаются премии с целью поощрения тех, кто добился наибольших успехов за последние 3 месяца.

Руководитель компании Microsoft Бил Гейтс считает, что люди, ставящие перед собой цель и стремящиеся к ее достижению, работают более эффективно и продуктивно. Кроме того, эти люди более позитивны, оптимистичны и активны, чем люди, живущие “одним днем”.

На основе использования данной системы менеджмента компания Microsoft была и является одной из наиболее успешных компаний мира.

2.3. Менеджмент в корпорации Wal – Mart 16

Слово “Wal-Mart” - в современном бизнесе уже стало нарицательным. Оно является символом успеха, эффективности и богатства. Wal-Mart возглавляет список самых крупных компаний в мире. А ее основатели - семья Уолтонов (Walton) - среди самых богатых людей мира: по рейтингу миллиардеров они занимают с 7 по 10 места. Совокупное состояние Уолтонов — более $66 млрд., к тому же среди них - две самые богатые женщины мира - Элис и Хелен Уолтоны (каждая из них владеет по $16,5 млрд.).

Компания Wal-Mart показала всему миру, что такое эффективный бизнес. Каждый день в 4457 магазинах сети продается товаров на $1,25 млрд. У Wal-Mart 30 тыс. поставщиков по всему миру, но при этом ее производственные издержки остаются одними из самых низких.

Компания добилась высокой эффективности благодаря реформам, предпринятым в 1990-е годы. Wal-Mart не жалела инвестиций на пересмотр бизнес-процессов. В рамках этих реформ были по-новому выстроены отношения с партнерами, скорректирована система хранения и доставки товаров и даже изменено месторасположение магазинов.

Все гениальное – просто

Началось все с того, что Сэм Уолтон открыл свой первый магазин в 1962 году в небольшом городке Роджерс в Арканзасе. Сэм был человеком относительно небогатым и потому смог открыть магазин только на окраине. Уже через пять лет, в 1967 году, у него было 24 магазина, а объем продаж достиг $12 млн. Основатель гигантской розничной сети не раз признавался, что успех его простой идеи стал неожиданным для него самого.

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественными товарами. Дело в том, что в пригородах цены на недорогие товары всегда были выше. И Сэм Уолтон придумал нечто новое - отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там есть большой супермаркет с относительно дешевыми и качественными товарами.

С самого начала у фирмы Wal-Mart была своя философия с основным философским кредо: “Всегда низкие цены”. В этом, собственно, и заключался главный секрет успеха компании. Рано или поздно покупатель получает информацию о том, где продается дешевый товар, и становится постоянным посетителем магазинов Wal-Mart.

Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руководствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. Его философский принцип – “стабильные доходы лучше высоких!”

Управление на основе «здравого смысла»

Любая составляющая деятельности компании подвергалась Сэмом Уолтоном переосмыслению. Для него не было мелочей. Причем, можно сказать, что Сэм руководствовался не научными разработками, а исключительно собственным здравым смыслом, приводившим его к творческим решениям. Так, расширяя торговые залы (big-box format), Сэм добился увеличения розничных продаж при неизменных трудовых затратах. Оказалось, к тому же, что в больших магазинах больше продаж на единицу площади благодаря тому, что покупатели спонтанно приобретают товары.

Сэм Уолтон не просто максимизировал эффективность работы складов в сети Wal-Mart, он анализировал издержки по всей товаропроводящей цепи, учитывая и то, насколько быстро товары могут оказаться на магазинных полках после того, как они были доставлены в магазин. Умелое управление товарными потоками привело к снижению издержек, что, в свою очередь, позволило снизить розничные цены.

Начиная со своего первого магазина, Сэм Уолтон старался разместить складские помещения по полному внешнему кругу торгового зала, причем за каждым отделом оказывался склад с товарами. С формальной точки зрения это удлиняло путь товара к прилавку, приводило к множеству промежуточных точек складирования. Но этот прием позволил упорядочить материальную ответственность и ускорить реагирование на скачки спроса. То есть в каждом конкретном отделе было четкое представление о наличии конкретного товара и спроса на него, а самое главное - каждый отдел мог самостоятельно регулировать товарный поток, оперативно доставляя информацию аналитикам. Такое внимание к мелким деталям приводит к большой экономии.

Из других менеджерских приемов можно привести такой пример. В магазинах Сэма Уолтона с помощью информации в компьютерной сети (по точному времени покупки на чеке) тщательно анализируется загрузка кассиров, что позволяет оперативно предсказывать простои или чрезмерную загрузку. А по этим прогнозам либо заранее нанимаются люди на неполный рабочий день в часы - пик, либо кассиры используются на других работах, если с работой справляется меньшее число касс. На всех таких операциях в сети Wal-Mart применяются современные информационные технологии. Но сначала идет постановка задач, придумываются хитроумные способы экономии издержек. Сэм Уолтон доказал, что розничная торговля - тоже производитель. Она производит информацию о спросе, которая иногда оказывается для производителя полезнее, чем данные о новых технологиях или материалах.

Утверждают, что Сэм Уолтон постоянно тосковал о своем первом магазине на углу, когда все продавцы были перед глазами и добросовестность работы каждого из них можно было проверить лично. Когда у тебя десятки тысяч работников, отсутствие возможности личной проверки приводит к необходимости придумывать сложные, а иногда и странные способы контроля.

Менеджеры компании Wal-Mart в командировках живут в гостиницах по несколько человек в одном номере, отдельный номер - это, по мнению учредителей, бессмысленная трата средств компании. Стал хрестоматийным пример, когда после участия в конференции сотрудник компании был обязан сдать обратно выданную ему шариковую авторучку (если он не успел ее исписать). Пример, разумеется, приводится как отрицательный. Но если задуматься, в нем есть рациональное зерно. Дело не в авторучке, цена которой ничтожна. Мера эта, скорее, педагогическая, указывающая тому же менеджеру, как он сам должен вести себя в отношении собственных подчиненных.

("7") В компании Wal-Mart распространено то, что в отечественном производстве когда - то называлось “освоение смежных специальностей”. Правда, в нашей стране доплата за освоение смежной специальности приводила к небольшому приросту зарплаты независимо от того, насколько использовались возможности многогранно квалифицированных работников. В системе Wal-Mart сначала прорабатываются возможности самих процедур замещения, только потом идет обучение дополнительным специальностям. Да и в среднем нагрузка на одного работника магазинов Wal-Mart резко (по некоторым оценкам, более чем в два раза) превышает нагрузку работника магазина средней величины. Выше интенсивность труда, выше производительность, ниже удельные затраты труда - значит, больше возможностей продавать товары по низким ценам и объемы бизнеса.

Когда авторитет работает на тебя

Одно из главных достижений компании - взаимоотношения с поставщиками. Упрощенно, они сводятся к тому, что поставщик как бы принимается в клуб поставщиков сети, после чего резко упрощаются и взаимоотношения с ним. Не нужно посылать счета, все оговорено так, будто розничная сеть и оптовик (а часто и производитель) представляют собой элементы единой технологической цепи, включены в одну и ту же систему оперативного календарного планирования. Чем крупнее обороты, тем в большей степени оптовое звено напоминает часть технологической цепи. Даже система контроля качества становится единой для производителя, оптовика и розничной торговли.

В итоге, сеть Wal-Mart завоевала такой авторитет, что он уже сам начал работать на компанию: попадание в клуб поставщиков Уолтона само по себе уже стало считаться лучшим способом продвижения товара на рынок. Товар мог стать фантастически популярным только из-за того, что он появился на прилавках Wal-Mart. Другие розничные сети и отдельные магазины начинали предпочитать его, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей. Первую партию нового товара поставщики отправляли в Wal-Mart совершенно бесплатно. И это не являлось передачей товара на реализацию, это являлось рекламой. Даже если товар распродавался быстрее, чем ожидалось, для производителя оказывалось выгоднее договариваться о крупных последующих поставках, чем заботиться об оплате первой пробной партии. Очевидно, что привлекательность огромной сети Wal-Mart заставило поставщиков и в последующем “держаться за место”. То есть - не привередничать с ценами, сроками оплаты или размерами партий. По мнению экспертов, разнообразные новые формы управления поставками и лежат в основе успехов торговой сети Wal-Mart. Идут даже дискуссии относительно того, являются ли такие взаимоотношения рыночными. Хотя правильнее говорить о том, что рынок стал более организованным.

Преимущества культуры

Wal-Mart - одна из организаций, обладающих сильной внутренней корпоративной культурой и яркий пример того, как элементы культуры способствуют развитию преимуществ в конкурентной борьбе. Здесь человеческие ценности отражают жизненный путь, личность и принципы менеджмента основателя этой культуры Сэма Уолтона. В компании корпоративную культуру в шутку называют “Путь Сэма”. Для мотивации Сэм Уолтон и другие руководители компании использовали тактику шутки: шутки через громкоговорители, веселые песни и мелодии, скандирование «W-A-L-M-A-R-T». Эти шутки, соединенные с философией Уолтона, гласящей “Долой правила!”, и формировали уникальную культуру этой компании. Главной ценностью этой корпоративной культуры является сам человек, и всё внимание должно уделяться именно ему. Например, раз в неделю биржевые агенты компании должны были вместе со своими клиентами участвовать в биржевых торгах. Генеральный директор компании Дэвид Гласс продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение личности, постоянное совершенствование, участие в распределении прибыли способствуют созданию в этой компании, напоминающей маленький город, культуры “осознания причастности”. И эта культура с готовностью перенимается постоянными клиентами компании Wal-Mart. “Осознание причастности” распространяется и на простых потребителей.

Экономия на всем, кроме информации

Кевин Тернер - Сhief Information Officer корпорации Wal-Mart - говорит, что стратегия компании в области информационных технологий (ИТ) базируется на трех основных постулатах:

Мы строим все решения на единой платформе;

Мы управляем системой централизованно;

Наши компьютерные инженеры считают себя в первую очередь продавцами и только потом ИТ - специалистами.

Поддержание единой платформы - очень сложная задача для компании. Бизнес Wal-Mart включает в себя огромное количество разноплановых подразделений, в числе которых аптеки, закусочные, автосервис, ювелирные магазины, аукционы и т. д. Кроме того, при выходе на новые рынки Wal-Mart обычно поглощает нескольких крупных местных “игроков”, обладающих своей собственной информационной инфраструктурой. Сохранять в подобной ситуации единую платформу сложно, однако Тернер считает, что такой подход окупает себя.

Региональные офисы Wal-Mart свободны в принятии управленческих решений, но информация обо всех принятых решениях стекается со всех уголков земного шара в единый информационный центр в Бентонвиле, штат Арканзас. Центром всей информационной системы компании служат “два кита”, на которых держится весь бизнес Wal-Mart: база данных NCR Teradata, содержащая более 24 терабайт информации о товарах, ассортименте магазинов, торговых операциях и отношениях с поставщиками; и сеть RetailLink, связывающая Wal-Mart с партнерами и собственными магазинами по всему миру.

Одним из приоритетных направлений развития ИТ - инфраструктуры и ИТ - менеджмента компании стал максимально тесный и оперативный обмен информацией с партнерами. Аналитики McKinsey говорят, что подобную стратегию использовали две компании, темпы роста которых сейчас называют феноменальными, - Dell Computer и Wal-Mart. В частности, Wal-Mart совместно с компанией Procter & Gamble создала систему автоматического пополнения склада. Кассовые аппараты сети Wal-Mart связаны с поставщиком, и когда покупатели приобретают продукты Procter & Gamble в магазинах Wal-Mart, система автоматически формирует новый оптовый заказ и отправляет его в Procter & Gamble по электронной почте.

Информационную систему Wal-Mart в её нынешнем виде начал формировать предшественник Тернера - Рэнд Мотт. Разработанная Моттом в 1994 г. программа информационного развития компании принесла плоды уже меньше чем через год. Продажи выросли на 11%, а прибыль - на 14%. Кевин Тернер уверен, что останавливаться в совершенствовании системы нельзя: “Мы должны переложить на систему все, что только можно”. По словам Тернера, компания не упускает из виду ни одно перспективное начинание в сфере высоких технологий.

Сейчас Wal-Mart активно развивает Интернет – проекты, собственный мегапортал и совместный с AOL портал . В ближайшем будущем в Wal-Mart планируют освоить беспроводные технологии, позволяющие покупателям оплачивать покупки прямо с мобильного телефона. Массачусетский технологический институт по заказу Wal-Mart ведет исследования в области так называемых cheap chips - дешёвых микрочипов, которые будут содержать информацию о товаре и которые можно использовать вместо традиционного штрих - кода.

Таким образом, Wal-Mart повышает эффективность бизнеса при помощи менеджерских решений. В 1987 году компания занимала в своем секторе всего 9%, но по объему продаж на одного сотрудника опережала своих конкурентов на 40%. Именно тогда были заложены основы стратегии, которая, в конце концов, сделала Wal-Mart самой крупной компанией мира. Вице - президент крупнейшей сети супермаркетов Target Джералд Сторч в свое время назвал свою компанию “учеником Wal-Mart”. Под этим высказыванием могут подписаться менеджеры и других торговых сетей.

Wal-Mart продолжает разрастаться. Расширяется её подразделение Supercenter, торгующее товарами повседневного спроса. Только за 2001 г. в США открылось 178 новых магазинов Supercenter. Растут и зарубежные операции Wal-Mart: компания заявляет, что к 2008 году Wal-Mart увеличит оборот за пределами США с нынешних $22,7 млрд. до $142,5 млрд., в том числе и за счет России. Правда, планы будет реализовывать уже не Сэм Уолтон, а две его дочери – но на основе развития принципов менеджмента, заложенных Сэмом Уолтоном.

2.4. Менеджмент в корпорации Sony 17

Компания “Sony” была основана - 7 мая 1946 года. Её первоначальное название “Токио цусин когё”, или Токийский телекоммуникационный исследовательский институт. Её стартовый капитал составлял 500 долларов. А сегодня капитал Sony оценивается в 416 млрд. иен, в компании работают 21 тыс. человек.

("8") Сила “Sony” заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя “вершителями судеб” людей, поступивших к ним на работу. Они “привязывают” человека к должности и считают свою задачу выполненной. С точки зрения “Sony”, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей “работающего человека”.

Принципы управления

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, формулирование в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье.

В Sony считают, что как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире Sony в Токио. На этой встрече происходит знакомство и перед молодыми людьми открывают их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания они получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто - либо из высшего руководства компанией им говорит: “На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании”.

Менеджеры компании понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми её членами, как с близкими коллегами.

Инженерно - технические работники на предприятиях Sony имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы.

В компании Sony уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

В Sony имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется “Дух Sony”.

В частности, в манифесте сказано: Sony - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony - уважать и поощрять способности каждого человека и стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony.

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях Sony и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники постоянно стремятся вносить рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рацпредложений.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип “действуй, не дожидаясь инструкций”. Таким образом, работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов. Персонал фирмы действует в условиях само мотивации и само стимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в Sony нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. Если подвергнуть виновного в браке наказанию, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку, это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 годов инфляция в Японии была около 25%. На некоторых предприятиях Sony рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иены.

И еще один важнейший аспект в организации менеджмента компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

О качествах менеджеров в фирме Sony судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально.

В Sony возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами, присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях Sony.

Рационализм управления по-японски, в том числе и по “Sony - менеджменту” - это предоставление “работающему человеку” возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид “рационального управления” считается наиболее высоким уровнем работы, показателем экстра - класса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль “двойного стандарта” - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

("9") Изучая опыт “Sony - менеджмента”, приходишь к выводу, что её прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки “эффективным меркам”.

С самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология “Sony – менеджмента” - это изобретательность во всем: в появлении и “добывании” научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т. д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам Акио Мориты, одного из основателей компании, “когда та или иная идея проходит через систему “Sony”, ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок”.

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия “единого предприятия”. Кратко их можно выразить следующим образом:

Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать “дух единой команды”, никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты. “Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться об её членах”. Для создания “семейного духа” используется принцип и тезис, что “компания - это мы”, а “мы - это компания”.

По мнению Акио Мориты, именно своеобразная практическая концепция “Sony - менеджмента”, ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает, и будет обеспечивать достижения компании.

2.5. Менеджмент в корпорации IBM 18,19

Американская компания IBM (Интернэшнл бизнес машин) относится к числу самых процветающих фирм в США. Характерной чертой этой корпорации является уникальный стиль управления, в основу которого положена следующая философия: выживание и успех любой фирмы опираются на убеждения как основу политики и деятельности. Как говорил Бак Роджерс – вице президент IBM по маркетингу (с 1950 по 1984 годы): Высшая похвала заказчика в адрес торгового работника должна звучать так: “Я не могу понять, на кого работает ваш представитель – на Вас или на меня?”

Стиль управления в IBM опирается на соблюдение двух групп принципов. Первая имеет отношение к убеждениям, которые служат основой доверия между работниками и формируют отношения партнёрства. Вторая относится к способам противодействия бюрократическим принципам управления корпорацией.

1-ая группа принципов включает:

Сильные убеждения

Этические ценности, разделяемые работниками.

Политика полной (пожизненной) занятости.

Повышение степени разнообразия работы.

Личное стимулирование.

Развитие неспециализированной карьеры.

Личное участие работника при принятии решений.

Неявный контроль вместо явного контроля.

Развитие высокой культуры.

Холистический подход к оценке работников.

2-ая группа принципов управления в IBM включает следующие принципы:

Сильная вера в индивидуализм.

Работа с кадрами, позволяющая гарантировать веру в индивидуализм.

Институциализация изменений.

САС: система аттестаций и собеседований

две причины

Первая

Вторая

Система «уровней».

выполняемой работы

Единый статус всех работников.

круглыми столами

Понятно, что принцип единого статуса позволяет легко устанавливать горизонтальные связи между различными уровнями организационной структуры, ослабляет соперничество между отдельными индивидами за ту или иную должность.

Приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса.

Продолжительное время обучения сотрудников, особенно высшего руководящего звена.

рабочего времени

Делегирование максимально возможной ответственности на низшие уровни управления.

Преднамеренные ограничения, налагаемые на линейных управляющих.

Делегирование ответственности подчинённым; Наличие системы “уровней”, значительно снижающей возможности менеджеров злоупотреблять своим положением; ("11") Процедура оценки действий менеджеров, при которой они должны искать одобрения своих действий со стороны подчинённых; “Политика открытых дверей”; Опросы общественного мнения.

Поощрение расхождений во взглядах.

Программа «Говори!».

Развитие горизонтальных связей и институализация изменений.

Перед группами сотрудников поставлена очень важная задача – определить оптимальную роль, которую они должны играть в компании. Роль каждой группы должна быть максимально приближена к общей конструкции фирмы. Группы – “клетки” занимаются поиском и распространением информации, непрерывно развиваются, увеличивают или уменьшают число выполняемых ими функций и даже иногда исчезают. При этом высшие руководители также принимают участие в перераспределении ролей при постановке целей. Они могут разбить эти “клетки”, но, что самое важное, оргструктура каждой из них устанавливается её участниками. “Клетки” очень быстро и легко реагируют на воздействия факторов внутренней и внешней среды предприятия. Поэтому IBM безболезненно адаптируется к новым условиям своего существования, причём за достаточно короткий срок (всего за несколько недель).

В результате применения эффективных методов менеджмента, основанного в первую очередь на управлении людьми, их поведением и их ценностью, корпорация успешно развивается. Многие работники IBM связывают с ней всю свою профессиональную карьеру и покидают компанию, только уходя на пенсию. С момента основания компании в 1914 году и по сей день в IBM не перестают обсуждать со своими сотрудниками такие вопросы, как манеры поведения и нравственность. Корпорация не поленилась распространить среди 400 тысяч своих работников такое заявление:

“Вы ответственны за свои действия, и с этой ответственностью не всегда просто справиться. Когда в следующий раз перед вами возникнет нравственная дилемма, испытайте себя. Задайте себе вопрос: если бы испытующие взгляды ваших коллег, друзей, родственников сосредоточились на вашем решении, продолжали бы вы чувствовать себя безмятежно? Если вы думаете, что продолжали бы, значит, это, скорее всего правильное решение”.

Три главные заповеди, которыми IBM руководствуется в своих действиях с 1914 года, может принять на вооружение каждый:

Уважай достоинство и права личности. Главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди.

Предоставляй клиенту лучшее обслуживание. Продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего.

Приступай к решению любой задачи, имея в виду сделать это наилучшим образом. Основа всего – стремление к совершенству. Оно начинается с отбора кадров, продолжается в процессе обучения работников и повышения их квалификации, формируется и оттачивается соперничеством и системой поощрений. И, наконец, проявляет себя высокими показателями качества продукции и обслуживания.

Я думаю, что жить и работать станет гораздо легче, если эти заповеди станут эталоном поведения для всего бизнеса не только в IBM и в США, но и во всём мире.

Заключение

Данная курсовая работа была посвящена исследованию системы менеджмента в крупнейших транснациональных корпорациях мира. В результате проведённого исследования можно сделать вывод, что большинство ТНК не смотря на присущую им специфику в организации управления, имеют общие принципы менеджмента.

В первую очередь, к этим принципам относятся:

вовлечение

ТНК удалось прочно укрепиться в системе мирового хозяйства. В настоящее время ежегодные иностранные инвестиции ТНК значительно превышают объёмы межгосударственного кредитования. Благодаря огромным капиталовложениям ТНК сегодня есть в каждой отрасли мирового хозяйства.

Процесс формирования ТНК идёт и в России, в первую очередь, на базе крупнейших российских корпораций. Среди них, прежде всего можно отметить такие компании, как: “Газпром”, “группы Альфа”, “Интеррос”.

Главный вывод, который можно сделать из приведённого в курсовой работе материала: Успешное развитие крупнейших ТНК на прямую и главным образом зависит от эффективности и качества построения системы менеджмента в данных корпорациях.

Список использованной литературы

“Функционирование Транснациональных компаний: организационно – экономическое обеспечение”, М.: Экономика, 2002 “Менеджмент”, М.: Палеотип, 2002 “Пророки во тьме, или рассказ о том, как Ксерокс восстал из пепла и дал бой японцам”, СПб.: Азбука – Терра, 1996 Роджерс (Бак) Ф. Д. “Путь успеха: Как работает корпорация IBM”, СПб.: Азбука – Терра, 1997 “Маркетинг – менеджмент и стратегии”, СПб.: Питер, 2003 “Доклад о мировых инвестициях 2001. Содействие развитию”. Организация Объединённых Наций, 2001 год “Мировая экономика: Учебное пособие для вузов”, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 “Сделано в Японии. История фирмы Сони”, М.: Прогресс, 1993 “Секреты Microsoft”, М.: ЛОРИ, 2000 Официальный сайт ООН - http://www. un. org/russian/ Сайт журнала Business Communication - http://bcom. /magazine/issues/10/wal_mart. htm

1 “Функционирование Транснациональных компаний: организационно – экономическое обеспечение”, М.: Экономика, 2002

2 “Маркетинг – менеджмент и стратегии”, СПб.: Питер, 2003

3 “Мировая экономика: Учебное пособие для вузов”, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

4 Прямые Иностранные Инвестиции – вложение капитала за рубеж, непосредственно в производство и сбыт конкретного вида продукции. Инвестиции, обеспечивающие обладание контрольным пакетом акций.

5 “Доклад о мировых инвестициях 2001. Содействие развитию”. Организация Объединённых Наций, 2001 год.

6 Индекс танснациональности рассчитывается как среднее значение трёх показателей: отношения зарубежных активов к общему объёму активов, зарубежных продаж к общему объёму продаж и численности работников за рубежом к общему числу занятых.

7 “Функционирование Транснациональных компаний: организационно – экономическое обеспечение”, М.: Экономика, 2002

8 “Маркетинг – менеджмент и стратегии”, СПб.: Питер, 2003

9 “Пророки во тьме, или рассказ о том, как Ксерокс восстал из пепла и дал бой японцам”, СПб.: Азбука – Терра, 1996

10 “Пророки во тьме, или рассказ о том, как Ксерокс восстал из пепла и дал бой японцам”, СПб.: Азбука – Терра, 1996, Приложение 6, стр. 345

11 “Пророки во тьме, или рассказ о том, как Ксерокс восстал из пепла и дал бой японцам”, СПб.: Азбука – Терра, 1996, Приложение 8, стр. 347

12 “Пророки во тьме, или рассказ о том, как Ксерокс восстал из пепла и дал бой японцам”, СПб.: Азбука – Терра, 1996, Приложение 4, стр. 340

13 “Секреты Microsoft”, М.: ЛОРИ, 2000

14 “Секреты Microsoft”, М.: ЛОРИ, 2000, стр. 5

15 “Секреты Microsoft”, М.: ЛОРИ, 2000, стр. 6

16 Сайт журнала Business Communication - http://bcom. /magazine/issues/10/wal_mart. htm

17 “Сделано в Японии. История фирмы Сони”, М.: Прогресс, 1993

18 “Менеджмент”, М.: Палеотип, 2002

19 Роджерс (Бак) Ф. Д. “Путь успеха: Как работает корпорация IBM”, СПб.: Азбука – Терра, 1997

preview_end()

Транснациональные корпорации и их роль в мировой экономике и развитии 1,2,3

Принципы управления

Инновационный менеджмент

Привлечение внешних консультантов

Организация подготовки персонала

("4") Отношение к людям

Политика открытых дверей

Всё для покупателя

Домашний очаг

Справочная информация

Техника

Общество

Образование и наука

Мир

Бизнес и финансы