Формирование корпоративной культуры

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский Государственный Университет

Экономики и Финансов»

Кафедра Экономики и управления качеством

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу

«Корпоративная культура и защита прав потребителей»

Тема: «Формирование корпоративной культуры»

Выполнил студент

Санкт Петербург

2008

Содержание

Введение ………………………………………………………………………………… 3

  Специфика корпоративной культуры корпораций ……………………………… 5   Модели и типы корпоративной культуры ……………………………………….. 9   Формирование корпоративной культуры ……………………………………….. 11   Общие понятия …………………………………………………………………… 11   Механизм формирования корпоративной культуры …………………………"1")   Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры ………………………………………………………………………………  Западная корпоративная культура: сходства и различия ………………………. 21

Заключение...…………………………………………………………………………… 25

Список использованной литературы …………………………………………………. 26

Введение

Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются.

Другой слой культуры — это также не осознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств и которые являются следствием опыта организации, ее истории.

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же происходит и в организации. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами".
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

1. Специфика корпоративной культуры корпораций

В отечественной науке культура – это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Также понятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например, культура майя), а также специфических сфер деятельности, или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура). Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Для того, чтобы понять как культура может влиять на эффективность корпорации, необходимо определить концепцию культуры. Этот вопрос был предметом академических споров в течение длительного периода времени, при этом подходы к определению концепции культуры были самыми разнообразными.

Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.1

В дальнейшем «организационная культура» и «корпоративная культура» будут рассматриваться как синонимы.

("2") Для того, чтобы определить специфику КК корпораций, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.

Когда действия менеджеров идут вразрез с интересами акционеров, что чаще всего и случается, можно говорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т. д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (т. к. доля заемных средств при контроле менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т. п.

Существование подобного конфликта говорит о низкой КК, а это в свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации. А, следовательно, и тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения ее целей.

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации:

Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам, присущим «феодальному» типу КК можно отнести следующие:

размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия; неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией; отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т. е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями; участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ. «Предпринимательская» культура. Данный тип КК присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Какие же принципы и ценности использовать для достижения успеха?

В России этот вопрос особенно актуален, так как российским корпорациям еще предстоит создать свои традиции корпоративной этики. Именно в последнее время идет осознание того, что низкий уровень КК, а как следствие этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают приток инвестиций.

В России руководство промышленных предприятий традиционно играло заметную роль в управлении, что связано с гипертрофированным использованием принципа единоначалия и сквозной жесткой иерархии, долгое время господствовавшего в российской экономике. В результате реформ директорат получил реальную экономическую власть.

Но хотя в большинстве случаев выгоды из сложившейся ситуации извлекли руководители предприятий, нередко доля собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобы добиваться полноценного контроля и управления компанией. Не обладая необходимым количеством акций, директорат вынужден отстаивать свои права контроля над компанией перед аутсайдерами (акционерами) при помощи трудовых коллективов, традиционно ориентирующихся на мнение своего руководства. Именно трудовые коллективы служат важнейшей долгосрочной основой инсайдерского контроля на предприятиях. Но даже будучи широко представленными в акционерном капитале, трудовые коллективы играют наименьшую роль в управлении. В целом директорат почти всегда крайне скептически настроен в отношении участия рабочих в управлении. Основная поведенческая линия менеджмента – соблюдение лишь внешнего ритуала такого участия. А ведь с превращением работников предприятия в акционеров-собственников в нашей стране были связаны большие надежды. Хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению.

("3") Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития хозяйской мотивации. Для этого необходим еще ряд условий, например участие в прибылях и управлении. К таким же выводам приводит и опыт России. Оказалось, что персонал предприятия в основном не может дать объективную оценку деятельности своих руководителей, а при принятии решений работники руководствуются, скорее, эмоциями, а не расчетом.

Директорат не только стремится выступать от имени трудовых коллективов при решении спорных вопросов, но и оказывает влияние на поведение работников-акционеров, контролирует их возможные действия, которые могут пойти во вред менеджменту. Главным образом это касается несанкционированного движения (продажи) акций. Широко распространена деятельность по объединению акций работников в коллективном трасте (так называемая «добровольно-принудительная» форма сотрудничества с руководством). Для этого внутри открытого акционерного общества создается еще одно – закрытое, которое аккумулирует акции, принадлежащие трудовому коллективу, ограничивая право на их изъятия или по-новому распределяя паи. Тем же целям служит и практика покупки акций у рабочих директоратами. Основной мотив подобных действий – предотвращение перепродажи акций третьим лицом.

Важной чертой российского менеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальным внешним акционерам. Не случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между «старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками». Это касается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба за финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и иную недвижимость др.).

По оценкам экспертов, с начала приватизации менеджмент прилагал значительные усилия, чтобы собрать контрольный пакет акций «своего» предприятия. Мотив сохранения полного контроля над предприятием продолжает оставаться для руководителей преобладающим и сегодня. Для скупки акций менеджмент использует средства, накопленные в учрежденных им оффшорных сбытовых структурах. Иногда для присвоения прибыли предприятия его руководство использует посреднические структуры, занимающиеся поставкой сырья и комплектующих. Поведение внешних инвесторов зачастую аналогично поведению менеджеров. Они также создают собственные посреднические структуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения прибыли компании и ухода от налогов. Иногда внешние инвесторы при осуществлении подобных операций встречают сопротивление со стороны менеджеров. В таком случае обычно достигается компромисс и определяется доля продукции, реализуемой через подконтрольные внешним акционерам и менеджменту посреднические структуры.

Как уже отмечалось выше, характерной чертой российской корпоративной культуры в последние годы стали весьма острые и затяжные конфликты между инсайдерами и аутсайдерами, различными группами аутсайдеров, крупными акционерами и региональными властями.

Нужно отметить, что в ряде зарубежных стран приобретение акций менеджерами стимулируется для того, чтобы создать у них заинтересованность в успешной работе фирмы. Во Франции, например, главные менеджеры могут покупать акции своих предприятий по льготным ценам. Поэтому сам по себе процесс концентрации акций у администрации фирмы не должен вызывать особого беспокойства, если при этом нет злоупотреблений или нарушений законодательства.

2. Модели и типы корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению КК, то и для ее описания было построено множество моделей.

Рассмотрим некоторые из них.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них2:

Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т. д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

("4")
3. Формирование корпоративной культуры

3.1. Общие понятия

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы; Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; Целенаправленная работа с персоналом, включающая: Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия; Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры; Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры; Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Внедрение организационной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице. 3.1.

Проблемы внешней и внутренней интеграции

Табл. 3.1.

Проблемы внешней адаптации и выживания

Миссия и стратегия определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; Средства методы, используемые для достижения целей, решения по организационной структуре, системы стимулирования и подчиненности; Контроль установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы; Коррекция типы действий, требуемые в отношении индивидуумов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык и концептуальные категории выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп установление критериев членства в организации и ее группах; Власть и статус установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; Личностные отношения установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации; Награждение и наказание определение желательного и нежелательного поведения; Идеология и религия определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

("5") Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

3.2. Механизм формирования корпоративной культуры

В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура (К. К.). Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Ниже приведен опыт автора по формированию корпоративной культуры, который был приобретен во время работы в известной региональной компании (торгово-производственный холдинг).

Для начала приведем определение К. К. использованное в одной из книг на эту тему. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

На начало проекта, по формированию корпоративной культуры, компания о которой пойдет речь, для удобства назовем ее "Авангард", представляла собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, , было озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствовали ее размерам и положению на рынке. Компания нуждалась в преобразованиях. Было принято решение начать с описания и частичной оптимизации бизнеса (именно из-за отсутствия схем работы "на бумаге" сдерживалось открытие нескольких дочерних структур в соседних регионах). Но у руководства компании были опасения, что подобный проект натолкнулся бы на сильное сопротивление со стороны персонала, ведь любая оптимизация деятельности затрагивает конкретных людей (кому-то дополняются функции, кто-то теряет власть, а кому-то приходиться искать новое место работы).

Основные задачи по изменениям в компании были возложены на службу персонала, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, "раскачиванию" персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по реформированию компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке.

Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный на фирме "Авангард"? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает. Классификация сотрудников, которая описана в книге "Пятая дисциплина" Питером Сенге, подразумевает изменение отношения к фирме у сотрудника от нелояльного (когда он вставляет "палки в колеса" своим коллегам) до так называемого состояния "приверженности" компании (когда у него есть понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то "что положено", но и является инициатором перемен). Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы. По предварительной оценке, для "Авангарда" на это уйдет около двух лет.

Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в "Авангарде" (см. рисунок). На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы "Авангард", которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т. д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Руководства компании "Авангард" одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.

Рис. 3.2. Схема механизма формирования корпоративной культуры

3.3. Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. Приведем рисунок для характеристики типа культуры в зависимости от отношения власти в организации.

Низкая

отношения автократии корпоративный тип культуры	отношения «доктор-пациент» консультативный тип культуры
отношения автономии «партизанский тип культуры»	отношения демократии предпринимательский тип культуры

("6") Степень

привлечения

работников к

выбору средств

достижения

поставленных

целей

Высокая

Степень привлечения

Низкая работников к установлению Высокая

целей в группе/ организации

Рис. 3.2. Типы культур как отношения власти в группе, организации

Типовые примеры:

Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой; Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения); Кооперативы, творческие союзы, клубы; Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два подхода. В приведенной ниже таблице дана сравнительная характеристика этих подходов.

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

("7") Табл. 3.2.

Организационные переменные	Административная культура	Предпринимательская культура
1 Система контроля	Извне	Изнутри
2 Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
3 Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
4 Преимущественное решение проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
5 Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
6 Организационная структура	Иерархическая	Сетевая
7 Отношения субординации	«взрослый» - «ребенок»	«взрослый» -«взрослый»
8 Организац. фокус	На организацию	На человека
9 Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциация производства
10 Главные цели	Производительность	Эффективность
11 Подход к управлению	Системный	Ситуационный
12 Работа проектируется с позиций	Интеграции	Автономии
13 Выполнение работы	По правилам	Творческое
14 Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
15 Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

("8") Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

Деловая среда в целом и в отрасли в частности; Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т. п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

Культура и поведение взаимно влияют друг на друга; Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1 Заявление абстрактных

и возвышенных идеалов

для подъема энтузиазма в принятии

вводимых ценностей и верований

Управление культурой

2 Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации

Рис. 3.3. Основы управления организационной культурой

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса. Теперь приведем несколько примеров реальных организаций со своей культурой, и попытаемся сравнить западный и отечественный подходы к процессу формирования организационной культуры.

3.4. Западная корпоративная культура: сходства

("9") и различия

Западная корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:
- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;
- Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways. По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании.

Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т. д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

3. В первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно; Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки; Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания; Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения; Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1. Обеспечение открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

2. Организационная гибкость - способность реагировать на быстроменяющийся рынок;

3. Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

4. Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, "на картошку" и т. п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

("10") Обратимся к опыту формирования корпоративной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.

Вторая организация - крупнейший российский производитель молочной продукции и соков компания "Wimm-Bill-Dann", - здесь существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список использованной литературы

Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;

2.  Глухов менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец. литература», 2003;

Веснин менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2005; , Наумов : Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000; «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г; М, , Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001; Смолкин : основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www. *****

1. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002.

2. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002.

preview_end()