"Рамстор": тактика выхода на рынок
Турки сделали ставку на массовые медиа-носители Мишель Синдюкова
Для России строительство эффективных торговых марок по-прежнему проблема № 1. Желание есть, попыток достаточно. Результаты же весьма скромны. Особенно это касается постоянно меняющегося потребительского рынка. Попытки отечественных компаний неизбежно заканчивались хлопком. Одно "Русское бистро" чего стоит. Несомненно, сомнительным по уровню сервиса и кухне закусочным сложно тягаться с глобальной машиной "Макдоналдс". Но, стоит признать, для формирования бренда у "Русского бистро" были заведомо более благоприятные условия как со стороны властей, так и медиа. На этом фоне некий образец формирования и продвижения товарной марки - сеть магазинов "Рамстор" (компания "Рамэнка"). Не случайно. Именно бренд призван обеспечить благоприятные условия для реализации амбициозного плана: создания в Москве сотен магазинов всех известных форматов с зеленым кенгуру на фасаде. Для достижения этого результата используются самые массовые носители: радио, пресса, телевидение, наружная реклама. Итог этой работы не только в общественном признании - победа в номинации "Бренд года". Важно иное. По некоторым исследованиям 95% москвичей четко ассоциируют "Рамстор" с торговой сетью. Однако история "Рамстора" не столь однозначно успешна.
Конкурентный вакуум "Рамстор" - национальный бренд с определенной натяжкой. Он действительно создан усилиями российских рекламистов. Но акционеры "Рамэнки" - крупнейшие турецкие фирмы. Среди них "Мигрес", владеющий в Турции 200 магазинами всех известных форматов. Такой опыт построения бизнеса не мог не пригодиться, особенно в области управления. Но генеральный директор "Рамэнки" Мустафа Саглам подчеркивает, что компания пришла очень вовремя. В 1997 году климат для инвестиций в эту область бизнеса оказался уникальным. В течение года проводились маркетинговые исследования рынка. Изучался не только потенциальный объем платежеспособного спроса, но и конкурентная среда. Акционеры изначально планировали не венчурные инвестиции, а долгосрочный проект. Результаты превзошли самые оптимистичные ожидания. В Москве из 10 млн потенциальных покупателей приличную долю составляли потребители со средним и высоким уровнем доходов на члена семьи. Даже по среднеевропейским меркам. Нелишне напомнить то, что до кризиса заработная плата в 1000 долларов не считалась пределом мечтаний. Конкурентов не то чтобы не было. Были, но достаточно условные. Наиболее обеспеченные совершали шопинг в сети магазинов "Седьмой континент". Кстати, это предприятие умело пользовалось отсутствием конкурентов. Ночная наценка, хотя цены и без того высокие, составляла 20%. Покупателей же со средним уровнем доходов - золотое дно всей мировой экономики - розничная торговля не очень-то баловала вниманием. Эти люди уже переросли оптовые рынки, а на еженедельные закупки продуктов в "Седьмом континенте" еще не дожили. По международным стандартам гипермаркет должен обслуживать не менее пяти тысяч посетителей в день. Три года назад в столице и городах-сателлитах минимальную "планку" гипермаркет преодолевал легко. Именно эти десятки тысяч семей и стали впоследствии "постоянным отрядом" посетителей "Рамстора". Главное другое. Ни одна из глобальных торговых сетей не имела в России бизнеса. И до сих пор не имеет. И не только в сегменте продовольственных предприятий типа Greenberg. Но даже такой, казалось бы, абсолютно беспроигрышной, как гипермаркеты детских игрушек Toys R'S. Отсутствие конкурентов, наивный и платежеспособный потребитель - чего еще желать для удачного старта?
Прорыв через кризис Место для первого гипермаркета - запад столицы - отвечало расчетам. Престижный район. Недалеко основные магистрали. Однако открытие "Рамстора" отдаленно напоминало триумф "Макдоналдса". Хотя и первое, и второе события по большому счету революционны. Американцы принесли в Россию фаст-фуд, турки - каньоны (торговые центры). Из прокола постарались сделать правильные выводы. Учредители изначально отдавали себе отчет в том, по словам Мустафы Саглама, что создать бренд без рекламы нельзя. Причем рекламы агрессивной - через массовые носители. Реализацию стратегии маркетинговой, рекламной и PR доверили отечественным агентствам. Благо материалов для результативного продвижения накопилось предостаточно. Премьеру "Рамстора" (27 ноября 1997 года) готовила рекламная группа NFQ. Позже от услуг группы отказались. Заказчик ожидал иной резонанс. Прорыву торговой марки, как это ни парадоксально, способствовал финансовый кризис. Менеджер по связям с общественностью "Рамэнки" Анастасия Кармазина утверждает, что до августа 1998 года рекламные агентства отказывались от сотрудничества с гипермаркетом. По тем временам рекламный бюджет "Рамстора" считался достаточно скромным. Однако незначительное финансирование рекламной стратегии оказалось не единственным камнем преткновения. При всей фундаментальности подхода к позиционированию на потребительском рынке учредители не перенесли такой же серьезный подход и в область маркетинга и рекламы. Первое время за рекламу и PR по совместительству отвечал один из технических сотрудников. Естественно, такой поверхностный подход к формированию имиджа был обречен.
Рекламный штурм Новый этап связан с открытием в конце 1998 года нового каньона на ул. Шереметьевская. К этому времени позицию менеджера по рекламе и PR уже занимала Анастасия Кармазина (ранее работала во Freedman & Rose). Несомненно, квалифицированная подготовка позволила ей достаточно оперативно выстроить стратегию развития торговой марки. Дефолт же в корне перевернул понятия рекламистов о размерах бюджетов. Любой, плативший деньгами, а не продукцией ценился на вес золота. Разработкой медиа-плана и выяснением условий носителей на этот раз рекламная служба занималась самостоятельно. И только потом были собраны предложения агентств, цеплявшихся за любой заказ. Как, впрочем, и телевидение, радио и все, кто пытался выжить. В этом своеобразном тендере победила коммуникационная группа "Максима". Причем Кармазина подчеркивает, что из-за кризиса подешевели не только медиа, но и производство. В кампании использовалось все и по полной программе: ТВ, радио, пресса, наружная реклама, реклама на транспорте, PR-акции, бонусные программы. В частности, с "Алмаз-Ри" договорились о большом количестве лайт-боксов. Это агентство, как и множество других держателей поверхностей, оказалось без рекламодателей. В "Рамсторе", естественно, не освещают финансовые детали контракта. Но можно предположить, что размещение было скорее всего бесплатное. Что абсолютно закономерно. Во время обвала разумно проявлять гибкость. Шанс, что клиент оценит партнера после стабилизации и не уйдет к конкуренту, невелик, но есть. Важно отметить взвешенность подхода при выборе медиа-носителей. Особенно примечательны средства наружной рекламы. Вроде все достаточно очевидно. Но где теряется эта ясность у подавляющего большинства других рекламодателей, использующих те же рычаги. Каждый носитель работает на конкретную группу. Лайт-бокс как рекламоноситель ориентирован на контакты с владельцами и пассажирами автомобилей. Реально самой главной целевой аудиторией сети. Достигается необходимое количество контактов с мобильной (автомобиль) аудиторией с уровнем доходов, соответствующих требованиям не только гипермаркета, но и расположенных в каньоне бутиков. Учитывая же специфику поведения покупателей в "Рамсторе" (раз в неделю, но полный багажник), лайт-боксы просто идеальны. Наверное, даже перетяжки не обеспечивают такое количество контактов с этой целевой группой. Традиционные же поверхности (3х6), как правило, покупаются в прилегающих к магазинам районах. И по сути играют роль указателей для тех же автовладельцев. Еще один канал рекламного послания "обеспеченным" - радиостанции "Европа плюс" и "Радио 7 На семи холмах". Анастасия Кармазина подчеркивает: "выбор обусловлен двумя факторами - выгодными условиями и "качественной" (офисной) аудиторией". Кстати, обе станции входят в пятерку лидеров FM-диапазона. Для привлечения покупателей с более низким уровнем доходов используются массовая пресса (разного рода программы) и реклама на транспорте. Особняком стоит телевидение: СТС-8 (московская станция телесети СТС) и ТВЦ (ранее "ТВ Центр"). Их выбор вряд ли случаен. При стратегии кампании на аудиторию 16+ (все старше 16 лет) СТС-8 обеспечивает достаточное количество контактов со зрителями молодыми и среднего возраста, ТВЦ, напротив, с более пожилой публикой. Есть, видимо, и другие факторы. КГ "Максима" через дочернее предприятие СММ-ТВ обладает эксклюзивными правами на продажу рекламных возможностей канала ТВЦ. Можно предположить, что телереклама зачислялась как бонус клиенту. Ситуация же с СТС-8 более понятна. И до кризиса цены в прайм-тайм на этом канале не отличались дороговизной.
Оптимальная модель Эффект первой кампании помнят все жители Останкина. Район попросту парализовали километровые пробки. Позже рекламную кампанию "Рамстора-2" почти под копирку прогоняли другие арендаторы каньона: Tati, "Каро-фильм". Но Кармазина говорит, что никакой координации в области рекламы с клиентами "Рамэнки" нет. Более того, они недостаточно охотно идут даже в издаваемую фирмой бесплатную газету "Рамстор" (тираж - 50 тыс. экземпляров). И это не лишено смысла. Бренд настолько раскручен, что само присутствие в "Рамсторе" гарантирует успех. Усилия "Рамэнки" по формированию торговой марки не остались незамеченными. Компания стала победителем в прошлогоднем конкурсе "Бренд года".
