Управляющие Советы в Москве. Первые шаги
Н. Хананашвили, Благотворительный фонд «Просвещение»
В Москве получила распространение относительно новая форма общественного участия в сфере образования – управляющие советы. Хотя в некоторых школах такие советы существовали уже не один год, массовым их создание стало только с 2011 года. Наверное, заметное включение родителей и детей в процессы управления образовательной организацией можно только приветствовать. Стоит попробовать оценить, как обстоит дело с данным процессом, взглянуть на имеющиеся проблемы, подумать над тем, что и как можно было бы улучшить. Такой взгляд в данном материале, пожалуй, правомерен ещё и потому, что автор рассматривает управляющие советы как бы с нескольких сторон, поскольку является одновременно представителем социально ориентированной некоммерческой организации (СО НКО), действующей в сфере образования, членом общественного Наблюдательного совета за ходом реализации пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве – и в то же время с 2011 года – Председателем Управляющего совета гимназии № 000 г. Москвы.
Опыт многочисленных новаций, внедряемых административно сверху и в массовом порядке, показывает, что такие процессы, как правило, содержат значительные издержки (примерно, как кукуруза, высевавшаяся некогда за Полярным кругом). Уровень даже внутриорганизационной управленческой культуры является довольно невысоким, поскольку реальной самостоятельности образовательные организации как не имели, так поныне её и не получили. Данный вывод несложно сделать из многочисленных случаев, подчас, не очень хорошо обоснованного объединения школ в «образовательные комплексы» – без реального обращения к мнению родителей, без детального анализа ситуации территории, на которой расположены «добровольно объединяющиеся» школы и детские сады, без скрупулёзного просчитывания экономических, социальных и др. эффектов и последствий принимаемых организационно-управленческих решений.
История управляющих советов в этом смысле пока лишь только начинается, и граждане, становящиеся членами управляющего совета (прежде всего, родители обучающихся и сами дети, старшеклассники), имеют, как правило, весьма смутное представление о том, что и как организовано в механизме под названием школа. Стоит заметить, что процессы создания и организации деятельности управляющих советов (УС) накладываются на ряд других обстоятельств.
1) Это, во-первых, то самое массовое объединение школ с детскими садами. Вследствие значительного организационного расширения, управляемость создаваемым комплексом существенно усложняется. Как будет устроена система отношений в огромных коллективах (как детских, так и в педагогических), далеко не точно известно даже директору, что уж говорить о людях, с этой сферой подчас слабо знакомых.
2) С сентября 2013 года вступает в действие новый Федеральный закон «Об образовании». В данном законе, несмотря на многочисленные предложения общественности, управляющие советы оказались не включёнными в обязательный перечень организационных механизмов управления образовательными организациями. Тем не менее, поскольку перечень форм общественного участия в законе не ограничен, ничто не мешате использовать и эту форму. Насколько известно, столичные власти, при разработке соответствующего регионального аналога, планируют восполнить данный пробел и регламентировать основные правовые аспекты создания и деятельности управляющих советов. Следовательно, так или иначе, правовая основа деятельности управляющих советов будет ещё неоднократно подвергаться анализу и, возможно, нормативным корректировкам. А приобретаемый нынешними управляющими советами опыт мог бы стать ценным подспорьем для формулирования адекватных правовых норм. Важно только понимать, что существуют различные формы, и, скажем, совет школы отличается от родительского комитета и от попечительского совета. Различия эти настолько очевидны из самих названий, что здесь детально эти различия рассматриваться не будут. Достаточно сказать, что управляющий совет среди всех перечисленных выше форм – наиболее значимая, с управленческой точки зрения, единица.
3) Есть ещё один нормативный правовой акт, влияние которого не стоит упускать из виду, это – Федеральный закон от 08 мая 2010 года №83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений». В связи с введением в действие данного закона заметно меняется значимость качества управления и, одновременно, расширяется спектр возможных финансовых и других управленческих инструментов для обеспечения образовательной организации необходимыми ресурсами. Однако эта область деятельности пока мало используется управленческой сферой системы образования.
4) Не следует забывать и вопросы кадрового обеспечения работы УС. Зачастую, встречается весьма невысокий уровень подготовленности родителей к осуществлению функций не разновидности родительского комитета, а именно управляющего совета. Несмотря на то, что в Совет от родителей избираются, как правило, более или менее информированные в той или иной области люди: педагогики, психологии, экономисты, юристы или даже управленцы, специфика управления образовательной организацией весьма высока. Кроме того, постоянно меняются условия и особенности современного управления, что без дополнительных знаний и навыков может стать ещё одним фактором риска потери эффективности в управлении образовательной организацией.
5) И, наконец, в составе управляющих советов должны присутствовать (и не просто присутствовать, но и активно работать) дети. На одном из заседаний общественного наблюдательного совета при Департаменте образования г. Москвы руководитель управляющего совета одной из школ сказал, что детям на заседаниях, порой и не следовало бы находиться, поскольку, дескать, большое количество вопросов в лучшем случае детям непонятны, а на каких-то обсуждениях им и присутствовать не стоило бы. Не хотелось бы, чтобы мы воспринимали детей в качестве пассивных объектов нашей, взрослой, заботы. Дети должны быть равноправными участниками обсуждения их касающихся вопросов (согласно статье 12 Конвенции о правах ребёнка). Однако необходимо понять, как сделать их участие реально, а не номинально полезным; как, с одной стороны, организовать обсуждение насущных вопросов в понятном для детского сознания и, одновременно, достаточно интересном ключе, с другой, какие направления работы в УС могли бы стать для детей действительно интересными и увлекательными, даже несмотря на их значительную сегодня учебную загруженность.
Одним словом, сумма рисков достаточно значительна, и необходимы дополнительные действия, которые бы позволили управляющим советам стать работоспособным инструментом, полезным для образовательной организации. В противном случае велика вероятность, что такой управляющий совет станет скорее «управляемым» со стороны директора, для которого, возможно, и будет удобным «карманный» институт, которым легко манипулировать в тех или иных обстоятельствах, прежде всего, при необходимости снятия с себя ответственности за принятие непопулярных или рискованных решений. Но в таком случае управляющий совет не станет ресурсным для управления школой инструментом, а станет очередным псевдоуправленческим фантомом.
Тем не менее, остановимся не столько на опасениях за ближайшее будущее или критических замечаниях в адрес нынешней системы образования, которых и так с избытком, а на некоторых соображениях о том, каким образом создаваемые управляющие советы могли бы стать реальным и действенным инструментом управления образовательной организацией. Такая потребность тем более актуальна, что сегодня часто приходится встречаться с тем, что под работой управляющего совета понимаются, зачастую те действия, которые более характерны для родительского комитета или для попечительского совета. Исходя хотя бы из названия перечисленных институтов, понятно, что функции их различны.
Итак, сформулируем основные направления, в которых должны быть предприняты меры по повышению качества деятельности системы общественно-государственного управления образовательной организацией – прежде всего, в части деятельности управляющих советов. При этом обратим внимание на один, очень существенный аспект, который, хотелось бы, должен сквозным образом пронизывать всю работу Совета. Это – участие в его работе детей. Почему именно этот аспект представляется наиболее существенным? Думается, что управленческая наука – один из самых сложных предметов человеческой деятельности. Поэтому важно знакомить с ним молодых людей, в силу своей активности желающих войти в состав Совета, с основными позициями этой работы. При этом, правда, необходимо учитывать склонности и интересы самих ребят, о чём будет сказано позже.
Итак, в качестве основных направлений стоит назвать следующие.
1) Организационно-управленческие действия. Способность любой структуры к эффективной деятельности во многом определяется тем, насколько грамотно осуществляются процедуры выработки и реализации решения. При этом важной составной частью этой работы являются как организационные действия по содержательному наполнению работы всех членов Совета, т. е. кто и чем будет заниматься в рамках Совета (в особенности, с учётом степени и характера их занятости) – распределение обязанностей, порядок деятельности в промежутках между заседаниями, так и организация слаженной работы на самих заседаниях Совета – с тем, чтобы такие заседания не становились пустыми редкими и краткосрочными формальными встречами, но и не напоминали неторопливые вечерние посиделки.
Подготовка повестки дня, фиксация основных рассматриваемых вопросов и ключевых решений по ним – все эти, хотя и не сложные процедуры должны быть тщательно подготовлены и точно выполнены. В противном случае организационный механизм деятельности начинает разрушительно влиять на всю работу. В этой части можно, на определённом этапе деятельности, предложить молодым членам Совета – школьникам – попробовать самим сформулировать какие-то позиции повестки дня, в форме вопросов, которые, на их взгляд, являются актуальными для учащихся. Или попросить подготовить протокол прошедшего заседания (в качестве «протокола дублёра»), что в свою очередь, может быть интересным заданием для детей и стать полезным опытом работы с формальным, несколько специфическим текстом.
2) Нормативно-правовое поле. Положение о Совете, его Регламент – основополагающие документы, без которых деятельность Совета представляется крайне затруднённой. Хорошо, когда в составе Совета имеются специалисты-взрослые, способные быстро подготовить такой документ для принятие. Но вполне приемлемо и использование каких-то типовых документов, которые несложно обнаружить в сети Интернет. В случае, если в школе имеется тот или иной гуманитарный профиль, то работа по поиску и подготовке нормативной базы для деятельности Совета, при поддержке знающих предмет взрослых (или специалистов) была бы очень интересной для тех ребят, которые планируют в дальнейшем заниматься юриспруденцией.
3) Информационное пространство. Внешняя коммуникация представляется крайне важной. Прежде всего, в том смысле, что своевременно публикуемые и точные сведения о работе Совета важны для всех окружающих – прежде всего для родителей и для самих учащихся. Однако. помимо информирования, важна и интерактивность информационного поля, возможность обращения к членам Совета и к самому этому органу – для решения каких-либо насущных и острых вопросов. Оттого, насколько эффективно будет выстроено информационное пространство, зависит во многом и восприятие этой структуры, понимание, чем там заняты пришедшие к управлению школой люди. Можно с уверенностью сказать, что здесь активными участниками такой внешней коммуникации и помощниками могли бы стать дети, поскольку и размещение информации в сети Интернет, и оформление информационных материалов могло бы не просто стать интересным занятием, но и послужить основой для, например, собственного проекта. реализуемого таким образом в рамках того или иного предмета. (В данном случае, на мой взгляд, наиболее подходящая сфера – обществознание.)
4) Финансовое обеспечение деятельности образовательной организации. Управление любым объектом в обязательном порядке содержит элемент финансового обеспечения. О возможности и путях привлечения внешних ресурсов будет сказано немного позже. Пока же кратко остановимся на ресурсах внутренних. Вопросы распределения выделенных ресурсов всегда являются этически непростыми. Поэтому сегодня, когда УС создаются, иногда возникает вопрос о том, как эти советы будут распределять те или иные средства, получаемые школой. В частности, стимулирующая часть оплаты труда. На наш взгляд, обсуждение конкретных цифр денежных средств не должно становиться предметом обсуждения на управляющем совете, поскольку это – вопрос достаточно непростой этически. А вот что может и должно обсуждаться – это система критериев и индикаторов, опираясь на которые директор школы, как лицо, ответственное за осуществление в том числе и финансовой деятельности, будет оплачивать работу педагогов. И здесь главное – выстроить разумный баланс между ценностью воспитания успешных учеников и необходимостью, порой рутинной, педагогической работы. В нашей практике была ситуация, когда руководство выездным мероприятием оказывалось по весовому значению равно победе школьника на всероссийской олимпиаде, что представляется не совсем верным.
Перечислив основные направления работы управляющего совета, остановимся на очевидно инновационных элементах работы, которые пока редко присутствуют в деятельности таких структур.
Стратегия развития образовательной организации. Уровень проектной культуры в нашей стране пока, к сожалению, находится на очень невысоком уровне. Авторы многочисленных стратегий даже на государственном уровне часто с лёгкостью путают цель с задачей или организационным решением, которое может помочь достижению цели, но случается такое редко; вместо же задач формулируются направления деятельности, используемые методы или даже просто мероприятия. Не углубляясь в «плотные слои« имеющейся проблемы, достаточно сказать, что для создания стратегии развития школы (образовательного комплекса) необходимы интеллектуальные и управленческие ресурсы, люди, способные не только написать текст, но и организовать выполнение стратегии, осуществлять оперативное и рефлексивное, чувствительное к возникающим текущим задачам, управление.
Фандрайзинг. Уровень финансирования образовательных организаций в Москве растёт; однако, как и всегда, «денег не хватает». О необходимости привлечения внешних ресурсов сказано и в упомянутом выше ФЗ-83. Помимо государственного заказа, необходимо развивать и привлечение внешних ресурсов и оказание платных услуг. И если платные услуги в сознании школьных управленцев и родителей выглядят однозначно - в форме организации платных занятий, за которые родители и расплачиваются, то каковы могут быть внешние ресурсы, подавляющее большинство участников образовательного процесса имеет весьма смутное представление. При этом, опять же, воображение обычно не идёт дальше сбора средств с родителей – на те или иные школьные мероприятия.
Назовём и кратко охарактеризуем два таких механизма.
Общественный школьный фонд. В отличие от сборов средств с родителей (которые часто именуют «поборами»), которые всё равно неизбежны, но способны лишь удовлетворять текущие проблемы жизни конкретного класса или, изредка, – школы, Общественный школьный фонд (ОШФ) представляет собою механизм, нацеленный не только на удовлетворение сиюминутных потребностей учреждения, но и на средне - и долгосрочные инвестиции в его развитие. Помимо этого, такой инструмент обладает высоким уровнем прозрачности управления, что, с одной стороны, позволяет обеспечить заметно большую эффективность социальных инвестиций, с другой – формирует доверие у граждан к такой форме работы.
До настоящего время сфера образования достаточно слабо использует возможности для привлечения внешних ресурсов. Собственно поэтому, как правило, привлечение ресурсов и ограничивается сбором денег с родителей учащихся. Общественные фонды позволяют расширить круг привлекаемых ресурсов – на основе не только помощи тех, кто непосредственно заинтересован в комфортной и благоприятной среде для своего ребёнка, но и за счёт содействия в развитии от бывших выпускников, а также при формировании собственной политики по привлечению ресурсов, получения тех или иных дополнительных ресурсов на реализацию проектов по развитию школы.
Создание школьного фонда – дело достаточно непростое. На начальном этапе деятельности по поиску дополнительных ресурсов вполне могут использоваться сервисные организации*, которые обеспечивают прозрачное и эффективное управление дополнительно привлекаемыми школой ресурсами.
Сегодня региональный бюджет выделяет немалые средства на повышение степени общественного участия, в том числе – в сфере образования. Получение субсидий на такие проекты вполне реально. Для этого необходимо освоение следующего механизма:
Социальное проектирование. Данное направление деятельности ориентировано и на разработку и реализацию стратегии развития образовательной организации, и на создание и воплощение отдельных, более локальных, составных частей общей стратегии. Вместе с тем, данный инструмент управленческой деятельности является очень важным и для освоения его нашими детьми. Федеральный государственный образовательный стандарт (ФГОС) содержит такой элемент, как «индивидуальный проект». Однако в жизни человека именно индивидуальным проекты бывают очень редко, как правило, это - проекты, которые реализуются небольшими группами (коллективами). Поэтому значительно более продуктивным и перспективно удачным оказывается само «проектирование». В этой связи наиболее разумным пространством приложения усилий становится непосредственно окружающее пространство: школьный двор, близлежащие кварталы, дома, а сферой приложения сил - создание комфортной внутришкольной среды, благоустройство школьной или прилегающей территории, помощь нуждающимся гражданам (например, то же «тимуровское движение» или другие формы позитивно направленной деятельности школьников). И, как ни странно, данное направление работы сопряжено с разрешением школьных конфликтов, которые присутствуют во множестве в любом коллективе.
Для разрешения таких конфликтов в рамках образовательной организации могут создаваться различные институты. Сейчас, как правило, этим занимаются конфликтные комиссии. Правда, методы, которые зачастую используются, являются сугубо административными. В отличие от такого подхода, предлагается постановка и решение задачи создания школьных служб примирения (ШСП).
Школа полнится самыми разнообразными конфликтами, которые, зачастую, либо скрываются не заинтересованными в самом их присутствии сотрудниками (от учителей до руководства школой и до уровня управления образование), либо задавливаются в самом начале – путём административного решения (самая мягкая форма выглядит как распоряжение педагога: «подайте друг другу руки и больше не деритесь»), либо становятся предметом публичного скандала, жалоб «вышестоящим органам» или даже обращения в правоохранительные органы. Вместе с тем, желательно, чтобы любое сообщество обладало способностью к самостоятельному разрешению возникающих конфликтных ситуаций. В этом отношении ШСП является инструментом, способствующем тому, чтобы школьные (между учениками, между учениками и учителями) или околошкольные конфликты (например, между учителем и родителями, между ребёнком и родителями) могли найти своё разрешение без обращение к официальным процедурам и инстанциям. При этом основной задачей является не внешнее усилие по примирению сторон, а помощь сторонам в самостоятельном разрешении собственного конфликта.
Состоять в таких службах могут как взрослые (социальный педагог или школьный психолог либо школьный уполномоченный по правам участников образовательного процесса), так и дети, как правило, старшеклассники из 8-10 классов. С точки зрения участия детей, конечно, очень хорошо, если в работе ШСП участвуют дети. Однако, если школа, например, не имеет в том или ином виде профиля в области гуманитарных предметов, то и для детей, работающих углублённо в сфере математики или физики, может оказаться затруднительным уделить заметное внимание теме разрешения конфликтов, относящейся всё же прежде всего к вопросам гуманитарного характера. Тогда в роли службы могут выступать только взрослые. Впрочем, всё равно, поскольку от конфликтов в жизни человеку никуда не деться, данная служба в школе нужна.
Итак, перечислена лишь часть направлений деятельности, которыми должны заниматься управляющие советы. Следует заметить, что в этом перечне присутствует очень много новых элементов, к использованию которых не очень хорошо готовы не только дети и родители, но и школьные педагоги. Поэтому столь важным представляется организация и проведение широкомасштабного обучения граждан, желающих уделить часть своего свободного времени работе в УС, основным подходам, технологиям и процедурам такой работы.
Благотворительный фонд «Просвещение», многие годы работающий в сфере образования столицы, во взаимодействии с другими общественными структурами планирует в ближайшем будущем уделить заметное внимание вопросам формирования и проведения просветительских программ, нацеленных на подготовку к работе детей, родителей и специалистов системы образования в управляющих советах. Партнёрство, как с окружным Управлением образования Юго-Западного административного округа, так и с Департаментом образования г. Москвы в целом, на наш взгляд. позволило бы сделать планируемую деятельность в данном направлении более продуктивной и ориентированной на полномасштабное участие общественности в реформировании столичного образования. В конечном итоге именно совместное участие органов власти, общественных структур и заинтересованных граждан в процессах управления способно сделать и саму сферу государственного управления более понятной для граждан, и, следовательно, потенциально – более эффективной.
* Подобную функцию в течение более 15 лет успешно выполняет Благотворительный фонд «Просвещение» и ряд других благотворительных организаций в столице.
