Теоретические аспекты аутсорсинга и бизнес - планирования на предприятии

Теоретические аспекты аутсорсинга и бизнес - планирования на предприятии

2007 год

Содержание

Введение 3

1 Понятие, функции и цель аутсорсинга 5

2 Реструктуризация промышленных компаний 11

3 Структура и назначение бизнес – планирования 20

Заключение 31

Список использованных источников 32

Введение

Суть реструктуризации управления состоит в том, чтобы адаптировать бизнес - процессы и организационную структуру предприятий к новым условиям функционирования. Необходимо было перейти от управления заводом к управлению компанией: научиться ставить цели, планировать продажи, управлять затратами, наладить процедуры контроля и учета, организовать взаимодействие «материнских» и «дочерних» предприятий в холдингах и так далее. В общем, надо было наладить банальные, как это кажется сегодня, процедуры регулярного менеджмента.

Те преобразования, которые происходили в промышленности до сих пор, по сути являлись адаптацией к рынку предприятий советского периода: перед новыми собственниками стояла задача превратить большой производственный цех (завод) в полноценный бизнес, в компанию. Для решения этой задачи, собственно, и проводилась реструктуризация, которая шла в трех направлениях: реструктуризация бизнеса, реструктуризация активов и реструктуризация управления.

Реструктуризация бизнеса — это адаптация завода к рыночным реалиям спроса и конкуренции: создание торговых домов; выстраивание дилерских сетей; налаживание минимального сервиса; адаптация продукции к требованиям покупателей и т. д. Реструктуризация бизнеса привела не только к перестройке системы сбыта, но и к серьезной перестройке производственных процессов: произошел переход от серийного производства одного типа продукции к мелкосерийному производству продукции различных модификаций.

Необходимая составляющая деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью.

Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, - занятие, отнимающее слишком много времени и сил управляющего звена предприятия и требующее довольно значительных финансовых вложений.

В то же время внедрение аутсорсинговой модели ведения бизнеса может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик благодаря своему опыту и технологиям способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных непрофильных активов на более высоком и качественном уровне. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передачи последних специалисту в данной области.

1 Понятие, функции и цель аутсорсинга

Двадцать лет назад в Оксфордский словарь английского языка было включено новое слово: «аутсорсинг».

Слово «аутсорсинг» вошло в лексикон в 1980-е годы, оно обозначает передачу непрофильных операций от основного предприятия внешней структуре, специализирующейся на выполнении этого вида операций. Решение по переходу на аутсорсинг часто принимается в интересах снижения расходов фирмы, для перераспределения или сбережения ресурсов, направленных на совершенствование конкретного бизнеса или на более эффективное использование рабочей силы, финансов, технологий и ресурсов в мире. Хотя слова часто взаимозаменяемы, аутсорсинг имеет другое значение, чем оффшорные компании, в том плане, что в большей степени относится к реструктуризации компании, в то время как оффшор относится к государству, хотя два понятия и не исключают друг друга, особенно в условиях глобализации. В принципе и с исторической точки зрения аутсорсинг является термином, относящимся к организации труда в рамках компаний и между ними [9].

Когда мы говорим об аутсорсинге, мы говорим о передаче непрофильных активов и процессов предприятия в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям.

Анализ бизнес - моделей российских машиностроительных компаний показывает, что очень часто они сочетают в себе элементы противоречащих друг другу бизнес - моделей. Например, довольно много компаний продолжают ориентироваться на выпуск «инженерного» продукта. Практика успешных зарубежных компаний показывает, что эта модель бизнеса предполагает концентрацию ресурсов на разработках, маркетинге и наиболее технологичных производственных операциях и, по возможности, аутсорсинг остальных функций. С этой точки зрения сегодняшние темпы выделения непрофильных активов не соответствуют стоящим задачам. При разработке новых продуктов инвестиции обычно планируются исходя из необходимости модернизации той структуры основного производства, которая досталась в наследство с советских времен. При таком подходе ресурсов не хватит не только на истребитель пятого поколения, но и на конкурентоспособный велосипед [7].

Все организации рано или поздно сталкиваются с проблемой выбора: какое направление бизнеса является приоритетным, куда вкладывать деньги. Будучи нерешенной или решенной неправильно, проблема выбора приводит к проблеме отсутствия денег, как таковых.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие — ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Комплекс мер по оптимизации непрофильных активов в экономической деятельности в рекордно короткие сроки был преобразован отечественными деловыми кругами из простой продажи, влекущей за собой потерю поставщика услуг, в образование дочерних компаний, которые с переменным успехом пытаются оказывать услуги не только «матери», но и ее «соседям».

Аутсорсинг решает известную дилемму предпринимателя: покупать или делать самому все, что требуется в бизнесе. Бизнес - систему определяют три параметра:

- издержки, производства продукта или услуг;

- качество продукции или (и) услуг компании;

- отношение собственников к делу и активам, и желание собственников «обладать» бизнесом.

Аутсорсинг является организационным решением, оптимизирующим конфигурацию бизнес - системы. Аутсорсинг - это заимствование на стороне. Причем заимствуются всегда вторичные функции относительно главной функции или даже цели бизнеса.

В настоящее время, помимо 1Т, существуют еще два вида аутсорсинга: аутсорсинг бизнес - процессов, а также производственный или промышленный аутсорсинг.

Аутсорсинг бизнес - процессов включает в себя большое количество второстепенных функций.

Одно из его давно освоенных в мире направлений - производственно - хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, услуг по клинингу и рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и др.

К данному виду относят также управление персоналом, внутренний аудит, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций.

При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится предприятию дороже, чем привлечение аутсорсера.

Можно выделить целую группу основных преимуществ передачи непрофильных активов на аутсорсинг. Возможность для руководства сосредоточиться на основном виде бизнеса. За счет передачи функций внешнему подрядчику снижаются операционные издержки, а менеджмент не отвлекается на непрофильные виды деятельности:

- оптимизация численности персонала и как следствие, сокращение части операционных издержек или перевод их из категории постоянных в переменные;

- минимизация финансовых рисков и возможность перераспределить свои ресурсы, направляя их на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании;

- внедрение аутсорсинга является значимым фактором в развитии отношений с иностранными инвесторами, поскольку это увеличивает инвестиционную привлекательность компании;

- аутсорсинг позволяет компаниям использовать передовой мировой опыт в обеспечении непрофильных процессов;

- аутсорсинговые компании инвестируют в совершенствование своих собственных технологий, методологий, а также в свой персонал. В первую очередь они исследуют и внедряют у себя новейшие мировые инновационные методы управления бизнес - процессами.

Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.

Наконец, необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.

Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда проявляется синергия: то есть, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их разрозненной работы в собственном управлении компании

Прежде всего, необходимо помнить, что аутсорсинговую стратегию следует разрабатывать в соответствии с общим планом развития предприятия, согласуя ее с существующими целями и задачами. В целом, проект аутсорсинговой стратегии представляет собой цепочку из нескольких шагов. Во-первых, необходима инициатива, когда оцениваются риски, определяются ресурсы и непрофильные процессы. Во-вторых, требуется определение стратегической вовлеченности, где главное - это определение ключевых компетенций компании в цепочке создания стоимости и будущей структуры компании. Далее необходим анализ эффективности и стоимости, когда оценивается нынешняя стоимость активов, определяется их планируемая стоимость, измеряется производительность и определяются задачи аутсорсинга, которые должны способствовать достижению целей компании. Затем необходимо выбрать аутсорсинговую компанию. Главное на данном этапе - сформулировать критерии отбора, среди которых наиболее важными являются опыт и знание отраслевой и региональной специфики. После этого наступает время передачи непрофильных процессов подрядчику. Когда подрядчик приступил к работе, ему следует совместно с заказчиком осуществлять управление развитием взаимоотношений. Собственно, управление взаимоотношениями является самым важным в процессе развития стратегического партнерства. Когда аутсорсинговая компания приступает к выполнению своих обязательств, отношения компаний переходят на новый уровень. Ключ к построению новых отношений в том, как обе стороны будут осуществлять мониторинг производительности, оценивать промежуточные результаты и решать проблемы.

Принимая решение о передаче на аутсорсинг непрофильных активов, следует правильно определить, какие именно функции являются непрофильными. Существуют примеры, когда переданные функции считались второстепенными, а со временем становились стратегическими для бизнеса, в то время как компетенции компании в этой области были утеряны [6].

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес - процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес - процессы разделяются на «основные» и «вспомогательные», подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Весь комплекс производственных процессов можно разделить на три группы по степени значимости для компании/предприятия. Каждая группа процессов может стать предметом аутсорсинга либо сегодня, либо в перспективе. Актуальность и вероятность использования аутсорсинга зависят именно от значимости конкретной группы процессов.

Значимые не ключевые процессы:

- учет

- управление поставками

- НR/Администрирование

- управление претензиями, билинг

Вероятность использования аутсорсинга в оптимизации данной группы процессов на сегодняшний день умеренна, но с течением времени растет.

Незначимые не ключевые процессы:

- уборка, содержание территорий

- питание

- прачечная/химчистка

Процессы данной группы сегодня чаще всего передаются на аутсорсинг и нет оснований предполагать, что эта тенденция изменится в будущем.

Значимые ключевые процессы:

- управление брендами и маркетингом

- клиентские отношения

- продажи

- стратегия

- патенты и технологии

Учитывая, что процессы данной группы являются ключевыми компетенциями компаний/предприятий, они передаются на аутсорсинг крайне редко, но и здесь уже наблюдается положительная динамика. Однако необходимо помнить, что в данном случае требуется построение тесно интегрированных и действительно стратегических, долгосрочных партнерских отношений вовлеченных сторон [9].

2 Реструктуризация промышленных компаний

Организация производства на Западе и в России существенно отличается. В России еще часто завод производит все самостоятельно, начиная от болтов и кончая двигателем, при этом содержит полный комплекс обслуживающих подразделений.

На Западе производственные компании, как правило, не имеют вообще вспомогательных цехов, а приобретают инструмент, услуги по ремонтам, транспорту и прочее у сторонних организаций. Кроме этого, западные машиностроительные компании обычно не имеют собственных литейных, кузнечных, металлургических цехов. Соответствующая продукция приобретается у специализированных компаний.

Считается, что подобная практика, которая называется аутсорсинг, применима и к России. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес - процесса, например изготовления отливки, или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес - процесса у специализированной организации.

В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, т. к. поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет сокращения количества объектов управления.

Переход к аутсорсингу в России пока еще чреват большими проблемами. Для некоторых российских компаний-поставщиков пока характерны срывы сроков поставок, низкое качество продукции, в нашей стране мало специализированных на одном бизнес - процессе компаний [9].

Прежде чем попытаться сформулировать возможные на новом этапе стратегии реструктуризации, опишем ряд тенденций, которые, необходимо учесть при выборе бизнес - модели. Таких тенденций две. И обе они представляют собой не столько угрозы, сколько новые возможности для промышленников.

Во-первых, будет активно развиваться рынок промышленного сервиса. Это рынок, на котором покупателями будут компании, решившиеся на аутсорсинг, а поставщиками — специализированные компании, созданные на базе выделенных из состава крупных предприятий производств или созданные с нуля, и крупные зарубежные игроки (яркий тому пример — передача управления литейным производством Заволжского моторного завода голландской компании Gemco). Для одних компаний развитие рынка промышленного сервиса - это возможность перейти на аутсорсинг и отказаться от собственных непрофильных производств. Для других — это рождение нового, очень емкого рынка сбыта, которого раньше в России не существовало: рынка ремонтных, транспортных услуг, услуг по поставке поковок, отливок, инструмента и так далее.

Вторая тенденция состоит в том, что лидирующие зарубежные машиностроительные компании концентрируются на финишных производственных переделах, отдавая существенную часть операций на аутсорсинг. Обычно целевыми для аутсорсинга являются предприятия, расположенные в странах с дешевой рабочей силой. Поэтому рост международного рынка субподряда — хорошая возможность для российских компаний. Тенденция эта не новая, но пока распространяется преимущественно на азиатские страны. Ряд исследований, которые были проведены за последние два года, показывают, что возможности выйти на этот рынок у российских компаний не меньше, если не больше, чем, например, у китайских.

В рамках одного из проектов были проведены встречи с представителями 50 ведущих международных промышленных компаний. 24 из них оказались заинтересованы в разработке совместной стратегии и долгосрочном сотрудничестве с российскими компаниями. Причины такого интереса довольно очевидны. Во-первых, все опрошенные представители относят Россию, как и Китай, к категории низкозатратных стран. Во-вторых, все они высоко оценивают инженерный потенциал наших предприятий. Наконец, в-третьих, российский рынок для них очень интересен, в то время как выйти на него без взаимовыгодного сотрудничества с локальными компаниями достаточно сложно.

Несмотря на столь очевидный интерес, кооперация, в отличие от Китая, практически не развивается. Основных проблем две. Первая заключается в категорическом неумении наших предприятий построить работу с зарубежными партнерами: в то время как китайцы отвечают на запрос в течение 2-3 дней на прекрасном английском и в полном соответствии с требованиями заказчика, российские производители готовят ответ неделями, предлагают не то, что просит заказчик, а то, что проще сделать самим, не говоря уже о цене, в которую «впихиваются» все накладные расходы, какие только можно. О какой конкуренции с китайцами может идти речь?

Вторая, наверное даже более важная, проблема состоит в пассивности российской стороны. Большинство российских руководителей не рассматривают всерьез рост международного рынка субподряда как хорошую возможность для развития. Работа на субподряде, по чужому инжинирингу им претит, потому что они всегда выпускали готовый «инженерный продукт», а поставки полуфабрикатов и заготовок достойным делом не считают.

Руководителям многих промышленных компаний следует признать, что если они собираются реализовать стратегию, ориентированную на выпуск «инженерного» продукта, их шансы на успешную конкуренцию в долгосрочной перспективе невелики. Соответственно, стратегия работы по субподряду («по чужому инжинирингу») должна рассматриваться как наиболее жизнеспособная стратегическая альтернатива. В такой ситуации, например, рост спроса на промышленный сервис в России — хорошая возможность поменять стратегию, потому что рынок пока практически не занят.

Прежде чем сформулировать стратегию для нового этапа реструктуризации, директорам промышленных компаний необходимо сделать два принципиальных выбора. Во-первых, определиться с продуктом: могут ли они успешно конкурировать, выпуская «инженерный продукт» с высокой добавленной стоимостью, или же превращение в субпоставщика — это единственная реалистичная альтернатива. Во-вторых, им необходимо определиться с географией целевых рынков: будет ли это только Россия или же весь мир.

В зависимости от того, какой выбор сделает руководство компании, можно сформулировать четыре укрупненных бизнес - модели и соответствующие им стратегии реструктуризации.

Модель «качественный сервис» предполагает концентрацию усилий на растущем рынке промышленного сервиса в России. Ключевой задачей для руководства компании в этом случае будет правильная идентификация тех видов услуг, аутсорсинг которых развивается наиболее быстро. Например, сейчас растет спрос на относительно простую продукцию - литье, поковки, штамповки, инструмент; востребованы услуги по ремонту стандартного оборудования, неспециализированным транспортным перевозкам и т. д. Важной составляющей успеха на этих рынках будет агрессивный маркетинг. Дело в том, что многие потенциальные потребители промышленного сервиса находятся сейчас на перепутье: с одной стороны, исходя из экономических соображений, они хотят закрыть или продать свое производство и закупать эту продукцию на стороне; с другой стороны, они не готовы рисковать, потому что не могут найти квалифицированных и надежных поставщиков. Реализация модели «качественный сервис» потребует пересмотра подходов к ведению бизнеса: компании придется превратиться из производителя готового продукта в субподрядчика. Хорошим примером этой стратегии является компания «Интеркос-IV», которая специализируется на поставках оснастки и штамповок для автомобилестроительных компаний.

Если же руководство видит компанию производителем готового продукта с высокой добавленной стоимостью, но ориентируется только на российский рынок, то единственно возможная стратегия — «лидерство по цене». Скорее всего, это означает умение быстро и дешево производить копии зарубежных аналогов. В данном случае может и вовсе потребоваться отказ от российского производства, как это сделала компания Уйек, которая размещает значительную часть заказов на изготовление бытовой техники в Китае.

Модель, ориентированная на выпуск «инженерного продукта» для международных рынков, кажется крайне рискованной, но не является фантастикой. Скорее всего, она предполагает фокусировку компании на узкой нише, на которой она сможет предложить уникальный продукт. Хорошим примером этой модели является Ирбитский мотоциклетный завод, выпускающий мотоциклы «Урал». Сейчас компания постепенно концентрируется на узкой нише семейных мотоциклов с коляской, которые будут продаваться по всему миру. Уже сегодня около половины продаж приходится на рынки США, Англии и Германии. Чтобы продавать за рубежом мотоциклы - продукт с высокой добавленной стоимостью, - компании пришлось провести очень жесткую реструктуризацию, которая идет до сих пор: на аутсорсинг отдаются не только вспомогательные и заготовительные, но и все другие функции, не относящиеся к ключевым компетенциям — продажам, маркетингу, сварке, сборке и окраске.

Основной сложностью в реализации модели «субподряд для международного рынка» будет создание практически с нуля системы управления, которая позволит компании соответствовать международным стандартам цен, сроков, качества и стабильности поставок, а также «качественно» взаимодействовать с клиентами. Примеров подобной стратегии среди российских компаний очень мало, хотя они все-таки есть.

Упомянутый выше «Интеркос-IV» сумел стать поставщиком штамповой оснастки для Volkswagen и Ford.

Безусловно, реализация каждой из этих бизнес - моделей является сложной задачей, которая потребует от руководства и всего персонала компании переосмысления бизнеса и формулирования новой долгосрочной стратегии. Тем не менее мы считаем, что без углубления реструктуризации в промышленности вряд ли можно рассчитывать на то, что компании, созданные на базе заводов, смогут стать конкурентоспособными по международным, а не по российским меркам. На наш взгляд, потенциал для этого есть — полноценные компании уже созданы. А главное отличие компании от завода как раз в том и состоит, что компания может ставить и решать новые амбициозные задачи, успешное решение которых ни от кого, кроме нее самой, не зависит.

На первый взгляд непонятно, при чем здесь реструктуризация? Может быть, для решения этой проблемы глубокие преобразования не нужны - надо постепенно и планомерно повышать производительность, продолжая выделение непрофильных активов, внедряя современные технологии производства, автоматизированные системы управления, международные стандарты качества и т. д. Вне всяких сомнений, это — необходимые действия, но не достаточные. Считается, что ключевая проблема, препятствующая повышению эффективности, состоит в несбалансированности бизнес - модели российских промышленных компаний.

Не секрет, что российские компании на порядок меньше своих западных конкурентов. Однако «продуктово - рыночный портфель» наших компаний зачастую не менее широк, чем у транснациональных компаний. Вряд ли можно рассчитывать на серьезное повышение конкурентоспособности, если и без того дефицитные ресурсы распыляются между большим числом неэффективных бизнесов.

Серьезной реструктуризации бизнес - портфеля в большинстве промышленных компаний не проводилось - он слишком диверсифицирован для успешной конкуренции в долгосрочной перспективе, потому что на это недостаточно ресурсов.

Недавно были проведены исследования опыта реструктуризации машиностроительных компаний Восточной Европы. Как выяснилось, наиболее успешно работают компании, придерживающиеся определенной бизнес - модели — «производство по чужому инжинирингу» или «развитие собственного инжиниринга» — и последовательно реализовавшие эту бизнес-модель в ходе реструктуризации. Дело в том, что стратегия работы по субподряду и стратегия, ориентированная на выпуск «инженерного» продукта, требуют от компании разных компетенций и, соответственно, предполагают разные подходы к управлению и реструктуризации [7].

По примеру своих зарубежных коллег, для оптимизации непрофильных активов отечественные компании постепенно начали привлекать сторонних подрядчиков, передавая непрофильные активы им в управление. Так были сделаны первые шаги к широкому внедрению аутсорсинга как бизнес - модели решения проблемы управления непрофильными активами.

Главным принципом выделения в самостоятельные юридические лица на условиях аутсорсинга непрофильных производств должно быть: с одной стороны, возможность у основного производства получения аналогичных услуг со стороны, а с другой, возможность самих выделяемых непрофильных производств оказывать услуги не только основному производству, но и на свободном рынке, то есть обеспечивать собственную конкурентоспособность. В тоже время особенностью использования аутсорсинга в стекольной промышленности является, прежде всего, невозможность и нецелесообразность выведения ряда непрофильных производств (например, собственный железнодорожный транспорт и железнодорожные коммуникации) в связи с экономической целесообразностью получения подобных услуг со стороны и невозможность оказания этими производствами услуг на сторону, помимо основного производства.

Развиваясь, компания может столкнуться с так называемой угрозой влияния поставщика услуг. Аутсорсинговая компания должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к развитию своих клиентов - и при необходимости менять условия контракта и даже иногда оказывать новую для себя услугу. Конечно, это, прежде всего, под силу крупным сервисным компаниям.

При выборе партнера по аутсорсингу компании все чаще сталкиваются с недобросовестным ценообразованием. Некоторые, как правило, молодые игроки рынка предлагают своим клиентам работать практически себе в убыток. Следствием этого может быть некачественное обслуживание из-за недостаточной компетентности аутсорсинговой компании в отрасли или отсутствия опыта работы.

Особую роль при этом играет передача непрофильного персонала в штат аутсорсинговой компании, а это, как и любые серьезные перемены, всегда стресс для работников. Поэтому у опытной аутсорсинговой компании должна существовать собственная программа по переводу сотрудников: персоналу должны быть четко объяснены новые условия работы, должна обязательно проводиться адаптация в новых условиях.

Существует несколько требований, которым должна соответствовать профессиональная сервисная компания. Одно из них - гибкость и быстрота принятия решений. До начала работы с подрядчиком достаточно сложно определить, обладает ли он этими качествами. Здесь следует обратить внимание на опыт работы аутсорсера на рынке, а также на клиентскую базу в сфере деятельности вашего предприятия.

Гибкость и быстрота принятия решений часто зависят не только от внутренней организации сервисной компании, но и от ее местоположения. Это особенно важно, когда предприятие имеет несколько заводов в регионах.

В этом случае лучше привлечь подрядчика национального уровня, который готов открыть самостоятельное региональное подразделение.

При оценке аутсорсера чрезвычайно важно обратить внимание на клиентоориентированность сервисной компании. Нужно понимать, что для аутсорсинговой компании ваше предприятие - лишь один из клиентов, и по тому, как аутсорсер ведет себя в процессе подготовки контракта, можно судить о том, как он отнесется к вам после его подписания. Следует обратить внимание на качество встреч, на своевременность деловой переписки, на желание обсудить ваши дополнительные предложения и т. п.

Еще один важный критерий оценки аутсорсинговой компании - прозрачность и понятность ее действий. Даже на начальном этапе сотрудничества подрядчик должен обосновать любое изменение расценок, условий работы и качества услуг.

Практика показывает, что, переведя одну непрофильную функцию на аутсорсинг и оценив ее эффективность, предприятия, как правило, задумываются о том, чтобы передать подрядчику и другие неосновные сферы деятельности. Выбор еще одного подрядчика, обследование предприятия, процесс передачи функции очень трудоемки, поэтому рациональнее передать максимальное количество функций одного типа подрядчику, который уже доказал свою состоятельность. Работа с одним аутсорсером приносит предприятиям значительные экономические выгоды за счет общей экономии на управленческих затратах, облегчает отношения клиента с подрядчиком и претензионную работу благодаря наличию единого управленческого центра, способствует выстраиванию долгосрочных доверительных отношений. Таким образом, даже если вы пока не планируете передать в управление больше одной функции, предпочтение следует отдавать подрядчику с широким ассортиментом услуг [6].

Аутсорсинг может проходить напрямую незамедлительно, но все направления должны быть четко конкретизированы в общем плане работы.

У дочерней компании свой статус, независимый от материнской компании. Именно поэтому важная роль определена бизнес - плану.

Бизнес-планирование является способом организации деятельности дочерних обществ для выполнения поставленных целей, выраженных в установленных для них значениях ключевых показателей эффективности. Бизнес-план является инструментом достижения этих целей [9].

3 Структура и назначение бизнес - планирования

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес - плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес - плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес - план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес - план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.

Бизнес - план помогает:

- принимать важные деловые решения;

- подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела;

- получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу;

- предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

- поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

- расширяться в новых и перспективных отраслях;

- быть более убедительным при поиске финансирования.

Создавая бизнес - план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела, достаточно ли реалистична идея.

Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес - план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется опыт эмиссии российского АООТ "Медиа Мекэникс").

Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

Бизнес-план для заключения крупного контракта.

Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.

Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей [9].

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана:

1) Вводная часть: название и адрес фирмы, учредители, суть и цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах, ссылка на секретность.

2) Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции развития отрасли, направление и задачи деятельности проекта.

3) Существо предлагаемого проекта: продукция (услуги или работы), технология, лицензии, патентные права.

4) Анализ рынка: потенциальные потребители продукции, потенциальные конкуренты, размер рынка и его рост, оценочная доля на рынке.

5) План маркетинга: цены, ценовая политика, каналы сбыта, реклама, прогноз новой продукции.

6) Производственный план: производственный процесс, производственные помещения, оборудование, источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров, субподрядчики.

7) Организационный план: форма собственности, сведения о партнерах, владельцах предприятия, сведения о руководящем составе, организационная структура.

8) Степень риска: слабые стороны предприятия, вероятность появления новых технологий, альтернативные стратегии.

9) Финансовый план: план доходов и расходов, план денежный поступлений и выплат, балансовый план, точка безубыточности.

10) Приложения: копии контрактов, лицензии и т. п., копии документов, из которых взяты исходные данные, прейскуранты поставщиков.

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

Существо предлагаемого проекта. В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое - то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.

Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

План маркетинга. В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т. д.

На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

Производственный план. В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Организационный план. В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Степень риска. Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку.

Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т. д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три годы, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов [8].

Заключение

Началу любой работы по выведению непрофильных активов на предприятии предшествует тщательная работа по разработке индивидуальной карты бизнес - процессов предприятия на основе отраслевой цепочки создания стоимости, что позволяет получить ясную картину всех существующих основных и вспомогательных бизнес - процессов.

Благодаря этой работе становится ясно, куда целесообразнее всего направлять ресурсы компании для того, чтобы получить максимальный эффект в долгосрочной перспективе. С другой стороны, определив второстепенные операции и функции, чей баланс значимости, затрат и эффективного функционирования не соответствует стратегическим целям компании, можно принять решение о целесообразности их передачи в управление внешнему подрядчику, обладающему специальными знаниями, опытом, компетенциями и технологиями.

Рыночные реформы заставляют коренным образом пересматривать представления об основах организации деятельности предприятий любого профиля. Когда речь идет о транспортных предприятиях и, в частности, о предприятиях автомобильного транспорта, то необходимо дополнительно учитывать их специфическую роль как связующих звеньев между сферами производства и потребления.

Список использованных источников

1.  Анисимов , планирование и анализ деятельности автотранспортных предприятий: Учеб. Для техникумов. М.: Транспорт, 2005.

2.  Абрютина анализ торговой деятельности. Учебное пособие. - М.: « Дело и сервис», 2000.

3.  , , и др. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под ред. . - М.: Высшая школа, 2001.

4.  Савицкая хозяйственной деятельности предприятия АПК: Учебное пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000.

5.  , Негашев финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2001.

6.  Аутсорсинг. Отдать в хорошие руки// Деловой Союз, 2007, №5.

7.  Реструктуризация промышленных компаний: куда двигаться дальше? Пора подумать о конкурентоспособности // Тор - Manager, 2004, №3.

8.  Семинар // Управление себестоимостью: методы контроля затрат. Разработка программы сокращения затрат. М.: Биммакон, 2005.

9.  Семинар – тренинг // Эффективное управление отделившимися непрофильными производствами и развитие аутсорсинга.: Проект Европейского Союза «Реструктурирование сталелитейной промышленности Российской Федерации», 2007.