Сущность и социально-экономическая природа управления персоналом

2007 год

Содержание

Введение 3

1 Понятие и сущность управления персоналом 4

2 Принципы построения эффективной системы управления персоналом 11

3 Мотивация в системе управления персоналом 18

4 Зарубежная практика управления персоналом 29

Заключение 35

Список использованных источников 36

Введение

На современном этапе развития экономики России резко усилилась зависимость результатов хозяйственной деятельности от людей, в руках которых сосредоточена огромная масса сложной и дорогостоящей техники. Ее рациональное использование требует от работников высокой квалификации, ответственности, способности к творческой, самостоятельной работе. Поэтому произошел отказ от представлений о кадрах, как о даровом благе, и они были уравнены в «правах» с материальными и финансовыми ресурсами.

Этим была признана экономическая целесообразность значительных вложений, связанных с созданием условий для более полного развития способностей персонала. Такие вложения стали рассматриваться как особый род инвестиций - в «человеческий капитал».

В последнее десятилетие в России появился значительный интерес к проблемам управления персоналом: опубликован целый ряд книг, возникли специальные периодические издания, имеется большое число публикаций в общеэкономической и управленческой периодике, проводятся научные конференции и семинары. Все указанное свидетельствует о том, что данная сфера знаний превратилась в самостоятельную науку.

Вместе с тем остается дефицит профессиональных знаний и умений в области управления персоналом у значительного числа директоров предприятий, руководителей подразделений, менеджеров и специалистов кадровых служб. Для тех, кто пришел в бизнес и стремится овладеть современной технологией в работе с персоналом, нужны практические знания, схемы решения конкретных ситуаций, рекомендации по применению зарубежного опыта.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

1 Понятие и сущность управления персоналом

В результате глобализации и интернационализации экономики, технического прогресса, отраслевой перестройки, развития информационной технологии, усиления конкуренции и одновременно сотрудничества, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда, распространения энерго - и ресурсосберегающих технологий усиливается структурная адаптация посредством дерегуляции и приватизации, децентрализации и делегирования принятия решений; возрастает экономическая интернационализация даже средних и малых фирм; существенно повышается гибкость производства, технологий, рынков сбыта и рабочей силы; важнейшими целями стратегии компании становятся рост эффективности, создание новых рынков (а не расширение уже имеющихся); стратегия компании и ее деятельность все больше ориентируются на потребителя (рынок), качество становится более важным, нежели объем производства [6].

Эти и другие факторы привели к кардинальным изменениям в организационных структурах и практике управления. Наиболее важные и общие из них следующие:

-организация и ее среда все более ориентируются на рынок, усиливается внимание к издержкам производства;

-организационная структура делается более «плоской», децентрализованной и фрагментарной. Крупные компании распадаются на средние и мелкие. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией, культурой и усилением финансового контроля;

-«горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное» иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как кооперация, инициатива, риск, независимость, видение;

-инновационность, творчество, риск и долгосрочная ориентация превращаются в необходимые компоненты практики управления;

-стиль управления, система ценностей и квалификационноповеденческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;

-люди и талант — наиболее ценные ресурсы организации. Управление персоналом становится ее стратегической задачей. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как в традиционных, централизованных и бюрократических организациях.

На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений концепции управлении и развития персонала, в свою очередь, претерпели существенные изменения за довольно короткий период — всего 10—15 лет. Однако, если такие изменения считаются достаточно быстрыми и серьезными для западных компаний, оперирующих в условиях рыночной экономики с ее развитой инфраструктурой, для стран Восточной Европы их поистине можно считать драматическими.

Традиционно функциями «социалистического директора» были выполнение плана, утвержденного министерством, выбивание фондов и достижение возможного компромисса между большим количеством противоречивых параметров. Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами и мотивация — это, по сути, новые концепции для руководителей бывших социалистических предприятий. Эгалитаризм в мотивации, положение, когда большинство работников получало оплату не по результатам труда, а за явку на работу, сегодня психологически препятствуют изменениям. Поэтому усложняется задача менеджеров стран, переходящих к рынку. Но выхода нет: глобальные закономерности и тенденции — общие для всех; их надо изучить, оценить и учесть. В противном случае отставание необратимо. Наибольшим потенциалом изменений и их инструментом обладает практика управления персоналом и их развития в противовес традиционной «кадровой политике».

Результаты исследований в разных странах свидетельствуют, что компании с хорошей репутацией в области управления персоналом, как правило, достигают более высоких прибыльности и темпов финансового роста, чем их конкуренты. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха корпораций возросла с увеличением скорости изменений. Признано, что функция управления персоналом играет ключевую роль в конкурентоспособности компаний.

Один из последних опросов менеджеров 1200 крупных и средних японских компаний выявил следующие результаты. Ответы на вопрос, что требует наибольшего внимания японского менеджера (3), распределились так (%) [7]:

-Развитие человеческих ресурсов 85,3

-Развитие рынка сбыта 72,8

-Создание нового продукта и услуг 63,8

-Укрепление финансовой структуры 59,0

-Упор на новые продукты 45,0

-Новая технология 44,4

-Интенсификация НИОКР 43,1

-Стабилизация трудовых отношений 36,2

-Поддержка других (дружественных) компаний 32,3

-Упрощение организационной структуры 29,7

-Продвижение на внешние рынки 19,4

Итак, проблема развития и управления людьми занимает ведущее место. Нелишне отметить, что в Японии, одной из передовых стран в мире по производительности, трудовые конфликты — наименее напряженные по сравнению с другими развитыми странами, хотя по оплате труда японский рабочий занимает 12-е место в мире.

Среди причин повышенного внимания к управлению персоналом в последнее время особенно выделяются объективная связь этих процессов с деловой стратегией компании, трудности в найме квалифицированных менеджеров, необходимость в более гибкой и легко адаптируемой к новым задачам квалификации, тесной связи работников с целями бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияние на вознаграждение, потребность в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление персоналом связано с развитием всех аспектов организационной окружающей среды и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть непосредственно вовлечено в процесс управления персоналом. Оно охватывает все управленческие решения, влияющие на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Управление персоналом означает, что практика управления персоналом более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому оно носит проактивный характер и ставит своей конечной целью повышение результативности компании и удовлетворение потребностей занятых. Из всех характеристик управления персоналом, которые отличают его от традиционного управления кадрами, наиболее фундаментальное — его интеграция со стратегией бизнеса.

Стратегия управления персоналом требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления компании; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом; управление персоналом — советник линейного управления.

На результаты деятельности компании функция управления персоналом может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях управление персоналом может раскрыть преимущества человеческого потенциала организации. И действительно, в мире растущей глобальной конкуренции наиболее важные условия национальной конкурентоспособности — квалифицированные человеческие ресурсы и научная база, а не факторы производства (земля, капитал, природные ресурсы) согласно классической экономической теории.

Наиболее типичные элементы практики управления персоналом в процветающих компаниях — акцент на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Как правило, функция управления персоналом подчинена президенту компании или его первому заместителю [2].

На приоритетных позициях находятся:

-продвижение людей, прежде всего, из своей компании;

-акцент на развитие гордости за достигнутые результаты.

Планирование человечески ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя

Цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификация и потенциалов со стратегией и целями компании. Занятые — предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, «игреки», часть инвестиций

Управление персоналом нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Таблица 1 - Основные отличия управления персоналом от управления кадрами

Управление кадрами

Управление персоналом

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция

Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют и т. д., линейные руководители управляют трудом

Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на развитие команды

Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя

Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Занятые - факторы производства, и их «расставляют шахматисты»

Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Занятые - предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, «игроки», часть инвестиций

Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

Управление персоналом нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирования текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек,— возрастанием роли человека на всех уровнях организации, принятием решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем существуют и более конкретные, специфические причины, отражающие дисбаланс между устарелой практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды. С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, сам менеджмент стал более сложным — скорее наука, чем искусство; специалисты по кадрам больше «тушат пожар», чем занимаются проактивным и перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у первых изъяты важнейшие инструменты мотивирования (зарплата, наем и увольнение и пр.); повышение квалификации стало рассматриваться как второстепенная задача. С другой стороны, резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросли не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (последнему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты.

Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции — «управление персоналом», которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Среди многих функций управление персоналом наиболее часто называют участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, набор и расстановку кадров; мотивацию и вознаграждение, аттестацию, оценку результатов труда; трудовые отношения; пенсионную политику; коммуникацию и климат в организации, тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Бэйрд и Мешелом предлагают интересный подход для оценки эволюции практики управления кадрами и трансформации ее в управление персоналом. Если разбить развитие компании на пять основных стадий, можно проследить связь между этими стадиями, основными производственно-структурными характеристиками компании и эволюцией функции «кадров» в управлении человеческими ресурсами.

Если попытаться наиболее обобщенно сравнить уровни развития западных компаний и предприятий Восточной Европы, грань можно провести где-то между II и III стадиями. Большая часть более эффективных западных фирм находится сейчас между III—V стадиями, предприятия Восточной Европы—1—III стадиями [8].

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация привели к тому, что кадровая политика трансформировалась в управление персоналом.

2 Принципы построения эффективной системы управления персоналом

Практика экономически эффективных компаний позволяет предложить ряд важных принципов, которые легли в основу управления персоналом. Среди них наиболее часто отмечаются:

-эффективная система подбора, набора и расстановки кадров;

-система мотивации и компенсации внутренне справедлива и внешне конкурентоспособна, хорошо управляема;

-вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы);

-развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

-занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

-индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно [4].

Вместе с тем, несмотря на относительную стабильность названных принципов, представляется необходимым в системах управления персоналом все же выделить основные изменения и тенденции:

1 Сдвиг от управления кадрами к управлению персоналом. Если специалисты-кадровики часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированных с корпоративным планированием.

2 От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления персоналом. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на интеграцию функции управления персоналом в формирование и реализацию стратегий бизнеса.

Например, если компания акцентирует внимание на качестве продукта и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, наиболее приемлемым решением в области кадровой политики могут быть подбор и мотивация кадров.

Если же цели компании сфокусированы вокруг недорогого стандартного продукта и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы, тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы могут дать желаемые результаты. Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворять потребности в рабочей силе, нужна более интервенционистская стратегия — стратегия развития человеческих ресурсов (РЧР) с акцентом на тренинг.

Если же стратегическая цель компании — создание новых рынков на новые продукты с высокими ценами, то часто единственный выход — это внутренний рынок труда, а управление персоналом — лучший механизм для генерации рабочей силы необходимого качества посредством ее развития, мотивации и достижения «партнерства» между целями организации и трудящихся. Занятые тесно связаны с компанией и управление персоналом интегрировано в ее стратегию.

3 От выполнения фрагментарных кадровых функций к помощи линейному управлению в управлении персоналом. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление персоналом добавило себе новую важную функцию — оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала — подчиненных человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управлении персоналом, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации. Практически специалист управления персоналом должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим решать общие проблемы. Специалисты управления персоналом все больше и больше становятся внутренними консультантами при подборе кадров, их мотивации, развитии карьеры и проведении различных организационно-культурных изменений. Управление персоналом помогает также линейному управлению в выработке и реализации как стратегии бизнеса, так и стратегии развития че­ловеческих ресурсов. Другими словами, суть этой тенденции заключается в том, что управление персоналом ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в управлении человеческими ресурсами.

4 Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня проактивная и интегративная роль управления персоналом, повышение его статуса до уровня высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5 Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость, и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди — человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями управления персоналом становятся активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, готовностью переобучаться, творческими устремлениями и инновационностью персонала. Возникают более сложные задачи в области техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития занятых.

6 Интернационализация функции управления персоналом. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур. Более важным становится формирование небольшой, но динамичной элитной группы специалистов — космополитов — с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способными работать в интернациональных коллективах и разных странах.

7 Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важными функциями управления персоналом. В экономике партнерстве рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте и различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Управление персоналом сыграло важнейшую роль не только в развитии этого процесса, но и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления трудом.

Партнерство и участие улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате рабочие глубже осознают проблемы предприятий, они более активны в повышении производительности и распределении доходов.

Претерпевают существенные изменения само рабочее движение и трудовые отношения. С возрастанием роли социального партнерства все больше заметен сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Если первая система по своей природе носит конфликтный характер и ориентирована на дележ созданного богатства между рабочими и предпринимателями, в системе совместных консультаций акцент делается на то, как эффективнее использовать ресурсы, создать больше богатства, увеличить прибыль за счет производительности. Принцип же деления заложен в более прогрессивной системе мотивации, совместно разработанной, и не является в течение длительного периода предметом переговоров вообще,

8 Существенно изменяются принципы и система мотивации — важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. Она эволюционирует от принципа эгалитаризма, оплаты за должность, явку на работу к принципу оплаты за результат, конкретный вклад в достижение целей организации.

Наиболее важные принципы мотивации сегодня: создание атмосферы взаимного доверия, транспарантность и обратная связь; сохранение занятости заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда; равные возможности для занятости, повышения по должности и компенсации в соответствии с достигнутыми результатами; защита здоровья, создание нормальной рабочей среды; обеспечение тренингом; справедливое распределение доходов между трудящимися и предпринимателями.

Что касается компенсационного пакета, то его фиксированная часть уменьшается, но должна оставаться достаточной для привлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать даже за краткосрочную эффективность.

9 Эволюция от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Управление персоналом сегодня — один из важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления персоналом.

Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями (всего около 3000 респондентов). Так, японские менеджеры будущее политики в области управления человеческими ресурсами видят в развитии следующих направлений [3]:

(% ответов)

-Развитие потенциала человеческих ресурсов (ЧР) 86,6

-Тщательное использование потенциала ЧР 78,9

-Развитие групповой деятельности 47,1

-Акцент на развитие пожилых занятых 42,4

-Расширение разнообразия квалификаций 38,3

-Стабилизация трудовых отношений 35,3

-Обогащение труда и ротация 33,9

-Пополнение фонтов мотивации 29,6

-Улучшение условий труда 29,4

А вот что думают менеджеры 1500 компаний США о роли управления персоналом в XXI столетии:

-планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составной частью формирования стратегии корпорации;

-руководитель РЧР повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;

-роль функции управление персоналом будет трансформирована из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов;

-глазными критериями повышения будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;

-одной из главных функций управления персоналом станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Если попытаться проследить основные изменения функций управления персоналом по сравнению с традиционными задачами, можно сделать следующие предположения:

Таблица 2 - Основные изменения функций управления персоналом

Традиционные задачи

Будущие задачи управления персоналом

1

2

Наем в соответствии со спецификой поста

Трансформация корпоративной стратегии в стратегию персонала

Оценка содержания труда

Создание новых организационных структур

Аттестация, распределение премий

Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организации

Повышение квалификации

Проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией

Трудовые отношения

Проектирование и развитие системы развития и управления персоналом

Развитие участия и партнерства

Способствование организационным изменениям

Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления персоналом, будет «помощь» — помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы компенсации, в дизайне и реализации развития человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования их в соответствии с целями организации.

Среди наиболее важных блоков квалификаций будущих специалистов управления персоналом называются:

-глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

-способность применять новейшие методы и инструменты в управлении персоналом, включая подбор, набор, расстановку, развитие, аттестацию, вознаграждение кадров, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективную коммуникацию;

-управление изменениями посредством воздействия на людей, введение инноваций, распространение лучшего опыта, организационное развитие.

Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении персоналом. Кадровая функция трансформируется из административно-процедурной в специальный консультативный механизм по развитию и эффективному использованию человеческих ресурсов, станет интегральной частью стратегии бизнеса; линейный менеджмент будет активно вовлечен в развитие и управление человеческими ресурсами, а не только использование.

3 Мотивация в системе управления персоналом

Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегори др. В конце 70-х начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества» . Во второй половине 80-х — начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет [1].

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work ontntation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1 Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" («centrality»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

а) Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

б) Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

в) Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского ил и мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

2 Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

s=w/c

где w — количество рабочих дней,

с — общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 —0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых — два ребенка) - 0,36 [10].

Существуют три основных типа ожиданий от работы — инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными — желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США и Западной Европе используется система «Pay for Performanke» — «плата за исполнение» (далее, для удобства — PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». Согласно данным, полученным в 1999 г. 23 Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1 Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Со).

2 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании Uniled Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться незави­симой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разгово­ры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успе­ваемости их учеников.

3 Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника, во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4 Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5 Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотрудник) в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников — на 3— 39%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладаю­щих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование «звезд», т. е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCIj система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Хегах, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Нефинансовые вознаграждения часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) — категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

Так, например, в компании Walt Disney Со применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Со. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом — из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы Производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

4 Зарубежная практика управления персоналом

В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% заработной платы [6].

Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, нежеланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности.

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т. к. любой человек - это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения, занять определенный социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально - психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2 - 4 недели обучения, но бывают и до двух лет.

Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.

Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Оценка результатов деятельности работника выступает юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.

Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение по службе. На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имеющие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) - 33%; на обучение и повышение квалификации работников - 11%; на выяснение трудовых отношений - 10%.

В большинстве организаций руководители отделов по работе с персоналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персоналом несет ответственность вице-президент фирмы по персоналу.

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное - из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками [6].

В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии «Мы все одна семья». Самая важная задача - установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.

Как высшее должностное лицо, так и рядовые исполнители считают себя представителями этой фирмы. При этом каждый работник убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании. Не случайно в обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как правило, называет компанию, где он работает.

Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

На первый взгляд, японская система пожизненного найма и трудового стажа кажется экономическим нонсенсом. Однако психологический выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне сами проигрывают.

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.

Японский менеджмент персоналом включает в себя и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав «фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы.

Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персонала являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам много дополнительных льгот - различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.

Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные полномочия, в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого сотрудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей компетенции и нести за них персональную ответственность.

Заключение

В данной работе исследованы сущность и социально-экономическая природа управления персоналом, раскрыты понятие и принципы построения эффективной системы управления персоналом.

Управление персоналом нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек,— возрастанием роли человека на всех уровнях организации, принятием решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Возросла роль функции управления персоналом, сам менеджмент стал более сложным — скорее наука, чем искусство. Резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросли не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (последнему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты.

Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции — «управление персоналом», которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Среди многих функций управления персоналом наиболее часто называют участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, набор и расстановку кадров; мотивацию и вознаграждение, аттестацию, оценку результатов труда; трудовые отношения; пенсионную политику; коммуникацию и климат в организации, тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Список использованных источников

1.  Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. ОК 016-94. - М.: Минтруд России, Госстандарт России, 2000

2.  Трудовой Кодекс РФ - М: ПРИОР, 2002

3.  Савицкая хозяйственной деятельности на предприятии: Учебник - 3-е изд. - М.: ИНФРА - М, с.

4.  Ковалев анализ: Учебник - М.: Проспект, с.

5.  Экономика предприятия / Под ред. - 4-е изд. - СПб: Питер, 2006

6.  Оплата труда: Ежегодный сборник законодательств по оплате труда / Сост.: , , . Ред. журн. «Охрана труда и социальное страхование», 2001

7.  Тренев финансами. - Москва: Финансы и статистика, 2001

8.  Экономика предприятия: учебник / Под ред. профессора - М.: ИНФРА-М., 200с.

9.  Экономика труда: учебник/ под ред. , .- М.: Юрист,2007

10.  Федосова социально-экономическими процессами на предприятиях: Учебное пособие. 3-е изд., стереотипное / Владимирский государственный университет. Владимир, 2001.-140с.

11.  , Сайфулин предприятий. - М.: ИНФРА - М, 2005.-343 с.