|
ПРИЛОЖЕНИЕ
1. Честнее и продуктивнее вести речь о ситуационном подходе. Мы целиком разделяем мнение А. Никиенко (начальника отдела кадровой политики АФК «Система»): «… нам представляется, что в отечественных условиях переходного периода не приходится рассчитывать на преобладание в ближайшем будущем системного подхода к управлению персоналом из-за отсутствия как необходимых финансовых средств, так и адекватных кадровых технологий. Поэтому сегодня более реален не системный, а ситуационный подход: кадровая политика должна быть оптимальной по принципу «здесь и теперь».
См. Персонал-Микс, №5, 2002, с.26
2. Там же см. изложение сути кадровой политики в холдинге как автономного, децентрализованного поддерживающего управления при сохранении стержневых принципов кадровой работы в рамках всего холдинга.
Кейс утверждает, что вхождение Компании в более высокую культуру холдинга прошло мягко. Не убеждает! Что имеется ввиду под «вхождением»? Изменение регламентной базы и десяток совещаний с «единогласным» принятием решения? По нашему мнению, «войти» в более высокую культуру означает изменение всей культуры жизни в Компании, включая самые отдаленные точки. Такие изменения происходят годами. Иначе желаемое выдается за действительное, и кадровую политику настигает самая большая беда – несоответствие деклараций реальной жизни на местах.
3. Егор Зиновьев. Культура бывает и корпоративная. См. Деловой Еженедельник «Компания», № 000.
www. *****
4. Общеизвестно, что борьба с неформальными традициями часто более тяжела и кровопролитна, чем реформирование формальных процедур. Более того, практика показывает, что как раз подлинная сущность перемен скрывается именно в неформальной деятельности, а отнюдь не в формализованных технологиях и регламентах.
«Операторы добычи со средне-техническим и даже высшим специальным образованием по 5-10 лет работают рабочими и не имеют возможности поработать хотя бы сменным технологом или мастером. В то же время мертвой хваткой вцепились в свои должности некоторые мастера, вообще не имеющие образования или окончившие, например, ветеринарный или мукомольный техникум, но гордо говорящие, что «имеют» техникум. Есть бригады добычи, в которых 80-90% операторов закончили нефтяной техникум или институт, а командует ими зачастую мастер, пишущий правой рукой хуже, чем оператор левой ногой. В конечном итоге это тормозит развитие НК и мешает производству».
Виталий Уймин. Письмо о кадровой политике в ТНК. См. Независимое нефтяное обозрение «Скважина».
www. *****
5. В приложении (рис.1) помещена наша модель бизнес-культуры компании, поясняющая эту мысль. Блестящей демонстрацией взаимосвязи «бренд – кадровая политика» является книга Й. Кунде «Корпоративная религия», которая, по нашему мнению, должна стать новым руководством по работе с персоналом.
6. Скорее всего, это специфика кейса. Тем не менее, не нужно далеко ходить: опыт ЮКОСа, ТНК является лучшим ответом на задачи конкурса и демонстрацией реальных методов достижения целей в работе с персоналом. См. также интервью с Майклом Ланге (Искусство Управления, №4, 2002 г., с.17), где отчетливо показана однозначная взаимосвязь между маркетинговой концепцией (в работе с контрагентами) и кадровой политикой, в которой поощряется только то, что обусловлено потребностями клиента.
7. Регламент без реальной ответственности – документ, дискредитирующий кадровую политику. Нам импонирует точка зрения М. Смирнова (НП «Технологии организационного развития», Санкт-Петербург): «Как ни старайся устанавливать в нормативных документах границы допустимого поведения сотрудников, все равно таким образом не получится выстроить содержание требуемых действий сотрудников. В деловом предприятии существеннее позаботиться о других типах ответственности сотрудника, более непосредственно связанных с достижением позитивных результатов деятельности».
См. Персонал-Микс, №2, 2002, с.91
8. В рамках конкурса к очевидным решениям мы относим разработку кадровой политики, комплексной системы оценки деятельности и потенциала персонала, постановку первичного обучения, формирование резерва, активизацию социальных программ, совершенствование мотивации, стимулирования и т. п.
9. См. «концепцию ежа» Дж. Коллинза, согласно которой не стратегия определяет набор людей, а набранные люди решают, «куда плыть». Кстати говоря, это меняет всю идеологию кадровой политики.
Дж. Коллинз. От хорошего к великому. – СПб: Стокгольмская Школа Экономики,2002. – 302 с.
10. Однако, если харизматическое лидерство буквально спасло Компанию в г. г, то переход к новой, более технологичной (регулярной) системе менеджмента 2000-х г. г. потребует скорее трансформационного, транзактного лидерства. Очевидно, что управленческие эшелоны второго и третьего уровня не готовы к этому, отсюда и необходимость специальных тренингов для менеджеров годов.
11. Подчеркиваем: не стратегии строительства, не стратегии создания, а именно стратегии преобразований. С нашей точки зрения, успех здесь заключается в мастерском эволюционном переходе от настоящего к будущему с сохранением и даже с возрождением лучшего. Неграмотно настаивать на «разработке кадровой политики», когда в Компании все 80 лет всегда была какая-то политика, есть и сейчас. Видимо, речь должна идти об эволюционных разработках нового поколения.
Не исключается и в этом случае участие в разработках всех желающих в различных формах, вплоть до телефонов доверия и e-mail. Важно: такое участие имеет, кроме всего, еще и PR-нагрузку, открывая преобразователям дорогу к сердцам сотрудников.
12. РЦКП может представлять из себя следующим распределением долей: 50% собственности у Компании, 50% у физических лиц (акционеров Компании).
13. Важно: поддержание не семейственности, а именно института семьи – абсолютно верная стратегия нефтяных компаний ЮКОС, ТНК и др. Это специфика регионального бизнеса, его гарант, кроме того, это элемент культуры корпоративной ответственности во внешней среде.
14. В целях экономии пространства в основном тексте мы помещаем в приложении расшифровку схемы работы РЦКП. Решаемые вопросы: стратегическое и концептуальное HR-проектирование, разработка системы ресурсного сопровождения, оплаты, эргономики, обслуживания информационной HR-программы в Интранете, инвестиционное HR-проектирование, кадровый аутсорсинг и лизинг, HR-бенчмаркинг, HR-брендинг, PR, консалтинг, тренинги, семинары, социальные, культурные программы и т. п. Важно, что РЦКП (на условиях тендера) может заключать договоры об обслуживании своих потребностей с ведущими ВУЗами, школами, лучшими компетентами по всем отраслям и видам знаний, преподавателями, социальными, культурными работниками, людьми искусства. (В отличие, например, от монопольных забюрократизированных схем обучения типа Межотраслевого Технологического института НК ЮКОС или Томского Центра профессиональной переподготовки специалистов нефтегазового дела. При всем уважении к этим «китам», важно понимать, что рыночные отношения, конкурсная основа, конкуренция должны прийти и в образование).
Именно поэтому на тендерных условиях РЦКП может создать несколько базовых опорных средних школ, где оборудует мини-мастер-классы («Юниор-Компания») и заключить договоры с ВУЗами.
Очень важно, что хозяйственная самостоятельность и необходимость выживания не только активизирует сам РЦКП, но и вернет на орбиту (сферу влияния) Компании ранее «отсеченные» структуры, которым тоже нужны и разработки, и кадры, и обучение, несмотря на всю их нынешнюю независимость.
Кроме того, патронаж Администрации – это гарантия непротивостояния в общественном укладе жизни региона, залог успешных совместных PR-акций.
В общественно-социальной и культурной работе РЦКП должен будет, (благодаря новаторским разработкам команды HR-группы первого этапа), сместить акцент с традиционной народно-промысловой ориентации (хор, частушки, самодеятельность) на реальные ценности современного поколения, особенно молодежи (активный спорт, фитнесс, шейпинг, студии танца, КВН, шоу-балет, театр, «фабрика звезд», компьютерные игры, картинг и т. п.), тем более, что население региона всегда найдет возможность оплачивать такие услуги, отдых, развлечения.
Следует изменить и политику в работе с пенсионерами:
· есть смысл перенять опыт ЮКОСа по созданию негосударственного пенсионного фонда и содействию в переселении людей из районов нефтегазодобычи в европейскую часть России;
· абсолютное большинство пенсионеров – люди, вышедшие на пенсию по выслуге и возрасту, но не по потенциалу. Они имеют и знания, и опыт, и желание еще «быть при деле». (Безусловно, при предоставлении им свободного графика, почасовой загрузки и работы по разовым договорам). Есть огромный смысл (прежде всего, PR-воздействие на молодых, пытающихся понять, какое пенсионное будущее им готовит Компания) активно и целенаправленно сформировать (в рамках РЦКП) специальную коучинг-программу (тоже на условиях тендера для всех желающих пенсионеров). Видимо, HR-менеджеры первого этапа должны провести для них TOP-SESSION по коучингу, тренингам, деловым играм, брейн - и хартштормингу и т. п. Пенсионеры - великолепный резерв, причем с авторитетом «среди своих», и не использовать его - просто коммерческая недальновидность;
· среди пенсионеров есть немало специалистов VIP-класса, знания и опыт которых РЦКП может эффективно и выгодно использовать, набрав группу экспертов «по проблемам». Такие эксперты (подготовленные HR-менеджерами по технологиям экспертирования) не имеют цены. Они же могли бы участвовать в кадровом аудите, мониторинге (причем, необязательно в штате РЦКП, а по договорам, без «обязаловки» и напряжения) и других работах, включая и сам бизнес-проект.
В решении социально-бытовых вопросов РЦКП вполне мог бы замкнуть на себя (как координатор-диспетчер) многие функции по ЖКХ, вплоть до формирования банка данных жилья под сдачу «в наем» для вахтовиков (ссудообеспечение, МЖК, медицинское сопровождение по обязательствам Компании, страхование) и т. п. Важен принцип: не делать, по возможности, самому РЦКП, а найти фирму, человека, которые бы это сделали по аутсорсингу. В идеале через 5 лет РЦКП должен иметь имидж центра, где ВСЁ ЗНАЮТ и помогут по любым вопросам трудоустройства, карьеры, обучения, воспитания, семьи, отдыха и т. д.
Важно подчеркнуть: РЦКП – это не служба по работе с персоналом Компании, это механизм захвата и контроля кадрового рынка региона, самостоятельное, полноценное ПРОИЗВОДСТВО (со своей миссией, стратегий, маркетингом, управлением, МТБ, PR и т. д.), ориентированное на нужды Компании.
Кстати, если опираться на соотношение 1 HR-менеджер на 50 человек, то вся сеть HR-менеджеров Компании может составлять около 100 человек (в России это соотношение имеет очень большой разброс от 1/20 до 1/100).
Кадровые структуры на местах в Компании при этом продолжают выполнять только учетно-регистрационные функции и представляют РЦКП на своем предприятии. Важно: на этом этапе обязателен запуск специальной программы по обучению линейных менеджеров технологиям «разделения ответственности» за персонал, где линейный менеджер уже не только потребитель, но и соучастник персонал – процесса.
15. Во-первых, при надежной и стабильной работе РЦКП (хотя бы в течение 5 лет) повысится качество и персонал–технологий и самого персонала Компании. Это приведет к необходимости поиска персонала с требуемым качеством за пределами региона (хэд-хантинг).
Во-вторых, активизация самой Компании будет автоматически сопровождаться ростом интереса к ней потенциального персонала из других регионов.
В-третьих, бренд-стратегия Компании тоже начнет нуждаться в межрегиональном брендинге…
16. По большей части таким регламентам уже не менее 5-7 лет. Наши реальные опросы в компаниях показывают, что сотрудники практически не пользуются должностными инструкциями, которые просто плохо сделаны, имеют много пустых лозунгов, размытостей, всеобщности, без которых можно в жизни и обойтись, что и происходит…
17. Типовой набор обуславливает система ИСО; вряд ли здесь нужно упоминать все положения об отделах, о стимулировании, обучении и т. п.
18.Так, например, Общественный Совет при Минэкономразвития выпустил глоссарий, определяющий основные понятия управленческого учета. (См. Секреты фирмы, №02, 2003, с.46). На самом деле, когда дело касается персонала, все ли участники процесса адекватно понимают ту же «мотивацию» или «стимулирование»? Как известно, корни непонимания и неприятия тех или иных явлений часто лежат в непонимании (или ином понимании) слова.
19.ОРД – не просто традиционное делопроизводство, это, по сути, технология управления. (Тот же SWOT-анализ является частью ОРД-диагностики).
Важно, что технологии ОРД неотрывны от программного обеспечения. Только одни требования алгоритмов программы могут обеспечить всю структуру и технологии регламентов. См., например, В. Кондратьев (генеральный директор группы компаний «БИГ»):
- В. Кондратьев. ОРД «как есть» и «как надо», Управление Компанией №1, 2003,с.39
- В. Кондратьев. Оргдиагностика Управление Компанией, №3, 2003, с.59
20. Автор не раз убеждался в бесперспективности всякой последующей работы, если не получены такие документы на самом высшем уровне. (Фактически, это разрешение и на конкурс, и на разработку бизнес-проекта по кадровой политике и т. п.). Это решение является основанием для начала всех работ по этапам (см. п. 3).
21. В группу может войти 7-12 человек, среди которых, например, 50% «свои» из НК, а 50% принципиально новые люди.
В свою очередь, среди 50% «своих» могут быть и мэтры-ветераны и куратор от Администрации. Однако все участники обязаны пройти жесткие конкурсные испытания. В программе конкурса должно быть сказано, что формирование группы – первый этап и победители должны будут дать принципиальное согласие на возможную последующую работу в Компании. Методологию и технологию конкурса можно поручить известным бригадам игротехников, проводивших, например, конкурс на вхождение в штаб ЦК ВЛКСМ на БАМе в конце 80-х г. г.
22. Конкурс - это немалые затраты и ресурсы: работа игротехников, жюри, рекламный бюджет, пресса, питание и проживание всех лиц во время конкурса, транспорт, оргтехника, обеспечение безопасности, премии… Во время 6-месячной работы Группы это: опорные помещения, связь, оргтехника, ноутбуки, транспорт, питание, проживание, заработная плата и др. Нельзя допустить никакой ущербности или ущемленности, ведь дело не только в комфорте, а в необходимости успеха, более того, в самом успешном брендинге, имидже НК, «затеявшей» российский брейншторминг.
23. Понятно, что не все документы доступны для Группы. Но в этом должна быть абсолютная ясность, подтвержденная официальным письмом ТОП-менеджера, с одной стороны, и обязательствами Группы (по КТ) с другой стороны.
24. Самой эффективной мерой, в свою очередь, здесь может быть специальная сессия репрезентативной группы Собственников (не более 8 часов), в которой работа проходит по серии алгоритмов, предложенных HR-группой.
Значение и ценность этой сессии для успеха всего плана огромны, поэтому ТОП-менеджмент Компании изначально должен дать принципиальное согласие на участие в такой сессии.
25. Кадровая политика для управленца - это регламенты, инструкции, тарифные сетки, расписания, сметы, планы мероприятий и т. п.
Кадровая политика для всех остальных – это удовольствие на работе, достойная зарплата в кармане, умный и грамотный начальник, возможность обучения и роста и т. п.
Это, прежде всего, практическая реальность. Мы же знаем немало случаев, когда кадровая политика есть «на бумаге», а на деле операторы с В. О.по 10 лет «никто», в то время, как мастера без всякого В. О. «всех имеют» (см. Приложение, п.4). Вот вам и реальные ценности Собственников. Можно, конечно, их не учитывать, если мы хотим оставить все, как есть.
(Кстати, очень интересен опыт ЮКОСа по расширению числа акционеров «под условием» как пример реальных предпочтений Собственников в кадровой политике).
26. Скорее всего, нужен специальный (параметрический) алгоритм согласования и по декларациям, и по реалиям. Условно говоря, должны быть определены N-число параметров, по которым в результате сравнения будет ясно, что согласуется, а что нет. Не исключена и обратная связь, когда проработка кадровой политики приведет к корректировке генеральной стратегии.
27. Продукт (в данном случае – нужные люди в нужном месте, выполняющие все договоренности) «двигается» по всей цепи жизнедеятельности Компании: от школы к ВУЗу, от ВУЗа в Компанию, из отдела в отдел, от должности к должности, от приема до пенсии и т. п. Если разработчикам удастся создать такой алгоритм движения, ни одно действие не будет упущено, а, значит, будет обеспечена действительная системность. Некий прообраз такого алгоритма дан на рис.2.
28. Вполне реально использование кадровых ресурсов зарубежных партнеров, партнеров-контрагентов, отраслевых структур и т. д. Оставаясь в штате своих фирм, они выполняют работу для Компании, непосредственно работая в структурах Компании.
29. Более того, РЦКП следует с самого начала работать на принципах проектного менеджмента (прежде всего - активное проектирование в нестабильной среде). Пилотные же проекты в HR-процессах, например, при внедрении грейдинга, вообще средство не только незаменимое, но и самое демократичное, потому что персоналу не навязывается новое решение, а предлагается «попробовать», затем откорректировать с учетом всех замечаний.
30. Кстати говоря, весь проект сам по себе PR-акция, содержание и технология которой должны быть специально отработаны.
