Современный руководитель. Курсовая работа по курсу «Менеджмент»

СОВРЕМЕННЫЙ

РУКОВОДИТЕЛЬ

Курсовая работа по курсу «Менеджмент»

2 курс Екатеринбург

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В России возрастает интерес к качеству менеджмента. Причем повсеместно распространено мнение, что российский менеджмент очень далек от современных требований.

Все аналитики сходятся во мнении, что процветание компании зависит от топ-менеджеров – насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания.

Многие руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.

Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе.

Это вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый уровень. Ключевая задача руководителя – вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации. Руководитель не должен быть «машиной с управленческой функцией». Вдохновлять людей – это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Успешный рост многих российских компаний зависит не от правильной технологичности управления, а от руководителя-вдохновителя.

В последние годы во многих фирмах начался процесс передачи управления наемным менеджерам. Если с начала 90-х гг. прошлого века компаниями руководили в основном основатели и владельцы компаний, то теперь многие из них покидают посты оперативных руководителей.

Процесс передачи управления от владельца к наемному менеджеру всегда сопровождается преодолением стереотипов. Владелец, как правило, сильно «прикипел» к своей компании, он не доверяет никому, кроме себя. В то же время он понимает, что пришло время руководить по-новому, чего он делать не умеет. Современное, «систематическое» управление требует совсем других навыков и умений, чем обладали харизматические лидеры – основатели компаний.

Сейчас самое время определиться с тем, каким требованиям должен обладать топ-менеджер для того, чтобы компания продолжала процветать. Очень важно определиться, к какому типу людей должен относиться первый руководитель компании.

Если это программистская компания – нужен один тип руководителя. Если это крупный завод – нужен совсем другой тип руководителя. Если это мелкая фирма по оказанию услуг населению – тоже нужен особый тип руководителя.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ

Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с конкурентами и владельцами бизнеса.

И наконец – руководитель должен быть профессионалом менеджемента, микро - и макроэкономики.

("1") Лидеры всегда смотрят в будущее, а не в прошлое. Они всегда подвергают сомнению устоявшийся статус-кво, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, постоянно обновляют свои организации. Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через сети лидеры преобразуют внешнюю среду.

Лидеры всегда проявляют неуступчивость и упорство. Некоторые из них неделями и месяцами способны добиваться принятия властью нужных решений. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции, исследования, привлекают на свою сторону даже конкурентов.

Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна харизма, а также отеческая забота о последователях. Их компании имеют центральную, амбициозную, долгосрочную цель.

Руководитель организации в отличие от своих подчиненных должен существенно больше общаться с внешней средой. Именно там, а не внутри компании, находится источник доходов компании. В связи с этим руководитель организации должен четко выделить внешнюю среду и ее важнейшие компоненты: общество, экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы.

Информация, идущая из внешней среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации обращают внимание, то внешняя информация остается, как правило, неструктурированной.

Внешняя среда – это не только конкуренты. Например, у производителя игрушек основной конкурент – не такой же производитель, а другие претенденты на кошельки родителей. Поэтому маркетологу нужно ставить задачу изучать не конкурента, а изучить, какую ценность представляют игрушки для потенциального покупателя.

Генеральный директор должен правильно оценивать результирующие показателя деятельности компании и намечать пути дальнейшего движения вперед. Причем основные риски директор должен принимать на себя.

Гендиректор должен правильно распределять дефицитные ресурсы. А в успешной компании, нацеленной на развитие, ресурсов всегда не хватает.

Подчиненные обычно требуют от руководителя, чтобы он занимался всем понемногу. Этого допускать нельзя. Руководитель должен научиться говорить «нет».

Гендиректор должен расставить людей на ключевые посты – именно от этого зависит успешность компании. Человека нужно ставить туда, где раскроются его способности, или, в крайнем случае, туда, где его недостатки не будут бросаться в глаза. Именно обдумывание кадровых решения и прежних кадровых ошибок занимают значительную часть времени руководителя.

Часто работники испытывают дефицит обратной связи с руководством – их труд не подвергается оценке. Это не праздное любопытство, а жизненная необходимость хорошего работника. Отсутствие оценок ведет к потере квалификации, к равнодушию, к утрате инициативности. Хорошо выполненная работа не должна быть само собой разумеющейся. Отсутствие оценки придает работе второстепенный характер. Работник желает, чтобы в нем видели не просто функцию, но человека.

Контроль и оценка должны распространяться на всех сотрудников, в том числе топ-менеджеров – они такие же люди и им важна оценка генерального директора. Общение руководителя с подчиненными полезно и для руководителя, и для повышения успехов в бизнесе.

Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками является критерием управленческой зрелости руководителя, открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

В любом коллективе может возникнуть тяжелая атмосфера, состояние демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более эффективными, чем самая изощренная система мотивации.

Укоренилось мнение, что нет ничего хуже перемены точки зрения. На самом деле руководитель должен быть готов отказаться от своего мнения. Ответственный человек может изменить свою точку зрения на основе осознанного выбора. В некоторых случаях смена курса вообще оказывается единственно правильным поступком, а упрямое следование раз и навсегда принятому решению очень часто в истории приводило к краху бизнеса и даже государства. В результате смены курса происходит полное переосмысление ситуации, открывающее невиданные перспективы и возможности.

Руководитель должен тщательно готовить своих последователей и клиентов к смене курса. Изменив свою точку зрения, вы показываете, что стали умнее, чем вчера.

Руководителю в первую очередь нужно научиться руководить собой – он должен быть настроен на рефлексию, то есть обдумывание своего опыта. Каждое событие следует пропустить через себя, примерить на себя, только так можно приобрести пресловутый «опыт».

Руководителю нужно выработать в себе аналитичность. Нужно видеть конкретику и в то же время уметь отвлечься от нее для решения стратегических задач. Секрет руководителя, у которого развита аналитичность, подобен мастерству теннисиста, умеющего оценить ситуацию на всей площадке и в то же время не упустить из внимания мяч.

Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное видение проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных потребителей и поставщиков.

Нужно управлять не людьми, а отношениями между ними в команде, в проектах, в подразделениях. Нельзя смотреть на людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное.

("2") Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, которые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной целью. Нововведения должны постоянно обдумываться.

Любую проблему, встающую перед руководителем, нужно оценить с нескольких позиций. Нужно поставить проблему в контекст развития организации. Если проблема имеет прямое отношение к жизнеспособности организации, к конкурентной борьбе – она достойна того, чтобы ее рассматривал руководитель. Нужно оценить, не потеряет ли проблема своей актуальности через несколько дней, стоит ли на нее тратить время. Очень важно попытаться оценить проблему в рублях – копеечную проблему отдайте решать на низший уровень управления.

Создайте систему сбалансированных показателей: финансы, персонал, стратегический маркетинг и отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы. Распределите ресурсы соответственно важности этих кластеров. Сочетайте в управлении демократичность и жесткость – увлечение только одним методом управления не приводит к успеху.

Шире используйте современные методы управления финансами, в частности, используйте кредиты. Деньги не должны лежать на счете мертвым грузом.

Анализ западных компаний показал, что у многих генеральных директоров нет высшего образования. Это еще раз подтверждает известную истину – хорошее образование не является гарантией успешной карьеры.

Резко повышается роль непрерывного самообразования. Руководителю нужно не просто посещать различные семинары и тренинги. Современный руководитель непрерывно самосовершенствуется путем чтения специальной литературы, деловой и специальной прессы.

Причем замечено, что все чаще руководителями становятся люди не с техническим или управленческим образованием, а с гуманитарным. Такое образование дает более широкий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных проблем.

ТИПЫ ЛИДЕРОВ

Все люди разные по характеру, по темпераменту, по умственным способностям. Руководители тоже бывают совершенно разные. Классификацию руководителей можно приводить по самым разным критериям. Все виды классификаций ограниченны и не могут однозначно отнести руководителя к той или иной категории. Здесь рассмотрены только некоторые принципы разделения руководителей на разные «виды».

В разное время развития компаний нужны разные лидеры.

В начале 90-х гг. прошлого века были востребованы руководители, способные с нуля раскрутить бизнес. В середине 90-х гг. большинству таких менеджеров пришлось переквалифицироваться в антикризисные управляющие, а к настоящему времени наиболее востребован руководитель, способный системно управлять стабильным бизнесом. Далеко не все руководители способны так быстро менять стиль управления. В этих трех ипостасях требуются совершенно разные личные качества.

Если не считать крупного бизнеса с его политико-экономическими пертурбациями, мы уже 6 лет живем в относительно спокойное время, в условиях медленного, но неуклонного развития рынка.

Но это непростое время для руководителей, привыкших к стартапу или к преодолению кризисов. Их таланты стали никому не нужны. Возрос спрос на руководителей, умеющих управлять в условиях стабильности, ежедневного рутинного существования.

Таких людей в России явно меньше, чем авантюристов и мужественных антикризисных менеджеров. Это одна из причин того, что взаимоотношения в нашем бизнесе страдают агрессивностью и воинственностью, недоверием друг к другу. А ведь уже давно большинство вопросов можно решать в спокойной и конструктивной обстановке.

Во всем мире менеджеров каждого из трех типов примерно поровну. Когда мы этого достигнем, наш бизнес перестанет быть «молодым».

Различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию.

Выделено семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в выборке лидеров.

Эксперт – самый распространенный тип лидера – 38% выборки. Во главу угла ставит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный исполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий эксперта характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, программистов и консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственной правоте.

Преуспевающий (30%) – способен решать стратегические задачи, использует возможности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую обстановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами.

Дипломат (12%) – избегает конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно работает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремление сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться на высоком посту. Не способен руководить изменениями, поскольку они всегда сопровождаются конфликтами.

("3") Индивидуалист (10%) – способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный предприниматель и консультант. Привносит в деятельность компании уникальные и зачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам.

Манипулятор (5%) – пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты, эффективен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом, интригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действий молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту.

Стратег (4%) – склонен к анализу и самоанализу, хорошо организует изменения в компании. Способен налаживать отношения с другими типами руководителей и организовать их успешную совместную работу. Умеет оценивать долгосрочные риски. Хорошо сглаживают конфликты. Стратег – идеальный преобразователь.

Алхимик (1%) – мастерски управляет социальными преобразованиями и реформами, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое видение. Алхимик – обычно харизматическая личность, может эффективно работать по нескольким направлениям одновременно.

Настоящий лидер способен корректировать логику своих действий, даже переходить из одной категорию в другую. Наиболее часто эксперт переходит в разряд преуспевающего. Большинство бизнес-школ нацелены именно на этот переход. Способность к самоанализу имеет хорошие шансы стать выдающимся руководителем.

Если руководитель по нескольку раз в день вынужден принимать решения по проблемам, с которыми к нему приходят подчиненные – это плохой руководитель. Для начала приучите подчиненных приходить к вам не с вопросом «что делать?», а с вопросом «что выбрать из нескольких вариантов решения?». А затем приучите их принимать решения самостоятельно. Регулярно отключайте свой мобильный телефон – это лучший способ избавить ваших подчиненных от привычки звонить вам по всякому пустячному поводу.

Второй человек в списке самых богатых людей в Америке – Уоррен Баффет – в одном из интервью сказал: «Я принимаю решения всего 5-6 раз в год. Остальное время я читаю деловую прессу и просматриваю биржевые котировки. Иначе будет не бизнес, а суета».

Делегирование полномочий преследует следующие цели.

Остановить неизбежную потерю управляемости в связи с ростом компании. Освободить первое лицо от текучки и создать условия для решения стратегических задач. Повысить работоспособность нижестоящих звеньев. Заинтересовать и вовлечь в управление подчиненных. Подготовить почву для роста компании.

Делегируя, нужно соблюдать баланс личных и управленческих интересов. Многие руководители ничего не умеют, кроме как приказывать и ругать подчиненных, и это им нравится – такой руководитель никогда ничего не делегирует. Быть готовым к изменениям присуще далеко не каждому руководителю.

Делегирование обычно начинают с передачи управления хорошо отлаженными процессами, управления сферами, в которых руководитель сам ничего не смыслит. Постепенно можно расширять делегирование.

А можно сначала выстроить четкий план внедрения делегирования полномочий. Но в этом случае без специалистов и внешних консультантов не обойтись. В любом случае нужно учитывать, что большинство ваших подчиненных совсем не жаждет обрести самостоятельность в принятии решений – ведь это подразумевает ответственность за результат. Персонал нужно готовить к делегированию им полномочий.

По мере продвижения по служебной лестнице большинство людей независимо от их желания начинают отрываться от реальности. История знает массу примеров, когда руководитель предприятия, достигший самого высокого поста, вдруг перестает быть успешным лидером. Финансовые злоупотребления, неадекватные решения, зазнайство и пр. и пр. – редкий руководитель может избежать такой перспективы.

Можно посоветовать руководителю почаще задавать себе вопросы, ответы на которые покажут, насколько человек близко подошел к опасной черте. Как бухгалтерский аудит позволяет оценить финансовое здоровье организации, так и личный лидерский аудит позволяет распознать тревожные симптомы отрыва от реальности.

Не слишком ли много времени вы тратите на решение мелких сиюминутных проблем? Организация обречена на крах, если руководитель перестал видеть перспективу. Если вы замечаете, что откладываете важные дела на завтра, вам стоит пересмотреть свои планы на сегодня.

Как вы реагируете на критику своих подчиненных? В организации всегда есть люди, которые честно предупреждают вас об опасности. Мудрый лидер должен ценить тех, кто не боится сообщить неприятные новости и высказать неудобное мнение. В организации должен быть свой «Фома неверующий».

Не слишком ли вы важничаете? Не изменилось ли ваше поведение после того, как вы достигли вершины? Считаете ли вы себя очень важной персоной, перед которой все заискивают и которую все боятся? Случалось ли вам ошибаться и при этом быть уверенным в собственной правоте? Если на все эти вопросы вы отвечаете утвердительно, вы слишком высокого мнения о себе.

Не обуяла ли вас страсть к стяжательству? Не следуете ли вы принципу «победитель получает все»? Опасность усугубляется, когда все свои решения вы принимаете под влиянием этой своей страсти. Бдительный руководитель пытается побороть в себе желание все иметь.

Не пора ли заняться чем-нибудь другим или вообще отойти от дел? Ответить на этот вопрос труднее всего, особенно человеку, который считает себя хозяином своей судьбы. Источником бед для таких лидеров становятся необдуманные, безрассудные решения.

Еще совсем недавно к генеральному директору крупной компании предъявлялось одно из основных требований – он должен быть яркой личностью, лидером и героем.

("4") Но в последнее время собственники и специалисты по управлению начинают понимать, что у гендиректора должно быть нечто большее, чем яркий взгляд на бизнес, умение выстроить стратегию и зажечь людей. Компании все чаще требуют, чтобы лидер обращал пристальное внимание на детали ведения бизнеса. Гендиректор должен заниматься не только стратегией, но и операционной деятельностью, причем не в меньшей степени, чем стратегией, улучшением имиджа компании и прочими внешними делами.

Собственники считают, что гендиректор настолько хорош, насколько хорошо выглядит последний квартальный отчет. Все остальное (репутация, имидж) не столь важны.

Ряд руководителей новой формации добиваются выдающихся финансовых результатов, иногда находясь в тени своего какого-нибудь очень «гламурного» заместителя.

Как ни странно это звучит, но руководители провалившихся проектов и разорившихся предприятий востребованы на кадровом рынке. Поскольку отрицательный опыт, умение бороться за выживание дают основание считать, что у такого руководителя есть все основания занять приличную должность. Это особенно важно в российских условиях, когда действительно опытных управленцев не хватает. Люди, которые не испытали ни одной неудачи, выглядят подозрительно.

Но неудачнику важно понять причины неудач и извлечь соответствующие уроки. Если человек умеет работать над ошибками – это только плюс.

СОБСТВЕННИК И ЕГО БИЗНЕС

В современных компаниях очень важно правильно организовать взаимодействие топ-менеджмента и собственников. Нужно не допускать типичных конфликтов между дирекцией и акционерами – наука управления давно изучила все нюансы взаимодействия между этими двумя разными группами руководителей.

Во многих компаниях собственники одновременно являются и руководителями. Здесь тоже могут возникать специфические проблемы, которые нужно решать с помощью четких представлений о функциях тех и других.

Рано или поздно многие собственники приходят к выводу, что нужно нанять стороннего менеджера, а самим отойти от оперативного управления. Чем сильнее собственник контролирует управляющего, тем меньше у нового топ-менеджера возможностей «увести» бизнес. В то же время у него меньше возможностей для принятия важных стратегических решений, и бизнес в конце концов начинает увядать.

Самое рискованное решение приходится принимать по поводу передачи управления финансами. Здесь есть два принципиально разных решения.

Самый безрисковый путь: ввести бюджетный принцип ведения бизнеса – детальное расписывание доходов и расходов. Бюджет проходит процедуру защиты перед собственником. Затем в течение года происходят корректировки. Но при таком подходе управляющий начинает в первую очередь заботиться об уменьшении затрат, а не об увеличении доходов. Увеличивается время реакции на новые обстоятельства, сокращается рентабельность, могут возникнуть серьезные убытки. Собственник должен уметь читать бюджет, или ему придется содержать штат консультантов – иначе возможна потеря собственности. На быстро меняющихся рынках такой путь управления бизнесом неэффективен. Но в российских условиях бюджетный вариант встречается чаще, поскольку процесс передачи управления бизнесом от владельцев к наемным менеджерам только начался.

Другой предельный случай – бизнес отпускается в свободное плавание, собственник получает определенную сумму или определенный процент от дохода (прибыли). Бюджет остается, но это уже рабочий инструмент управляющего. В этом случае собственник контролирует движение денежных средств через «приближенный» банк или через специально созданное казначейство. Но управляющий смотрит на ренту как на дополнительный расход и пытается ее минимизировать. Если собственник не получает оговоренной ренты, собственнику требуется создавать также аналитическое подразделение для выявления причин.

Опыт показывает, что владельцы должны серьезно готовиться к отходу от дел, причем начинать нужно с себя, следует настраиваться на длительный переходный период. В самом начале нужно использовать бюджетный принцип, а потом постепенно переходить на рентный.

Подобрать специалиста на должность наемного директора не так-то просто. Есть несколько правил, которые должен соблюдать собственник при найме директора. Нужно тщательно подготовиться к первому разговору с кандидатом, собрать всю информацию о нем, попытаться найти отзывы со старого места работы. Нужно оценивать не персональные, а профессиональные качества кандидата, к персональным вы подойдете позже. Не пытайтесь выстроить сложную систему критериев отбора кандидатов – вы все равно в них запутаетесь. Не обольщайтесь слишком «умными» высказываниями кандидата, не восхищайтесь обилием новейших иностранных понятий в речи кандидата, не бойтесь показаться необразованным и спросите – а что, собственно, имеет в виду претендент под очередным модным термином? Не используйте себя лично в качестве модели для подражания. Выясните, какие книги и журналы читает кандидат, как он смотрит на какое-нибудь новейшее веяние в менеджменте или в управлении персоналом – генеральный директор даже самой успешной компании должен уметь постоянно самосовершенствоваться.

После приема кандидата на испытательный срок тщательно собирайте отзывы о нем у сотрудников компании, но не всем отзывам доверяйте. Перед окончательным приемом на работу обговорите с новым директором, что вы ждете от него, а чего ему не следует делать.

Одна их основных задач акционеров – назначить генерального директора.

В общей массе лидеров генеральный директор стоит особняком. Он обладает уникальными возможностями, от его производительности зависят судьбы крупнейших компаний, а от этого во многом зависит судьба страны.

Совет директоров компании должен иметь резерв кандидатов на должность гендиректора. Однако в большинстве случаев такого резерва либо нет, либо он не удовлетворяет пожеланиям собственников. Как показывает анализ, гендиректора приходится менять довольно часто – в западных компаниях через 7-8 лет. Два из пяти гендиректоров уходят с этого поста, не проработав и полутора лет. Каждая смена лидера приводит к нервотрепке и временному снижению эффективности компании.

Со стороны приглашаются примерно треть гендиректоров. Причем происходит это в большинстве случаев для того, чтобы либо вывести компанию из кризиса, либо провести широкомасштабную реорганизацию. «Чужаки» увольняются гораздо чаще в первые год-два работы. Однако со стороны на должность гендиректора обычно приглашают людей, имеющих богатый опыт и яркий послужной список.

Если гендиректором становится сотрудник компании, тоже могут возникнуть проблемы, связанные именно с тем, что человек давно работает в компании. У него могут быть устаревшие представления и стереотипы, ему сложно провести реорганизацию, его могут не воспринимать как руководителя. Умение решать определенный круг проблем не гарантирует умения управлять всей компанией.

("5") Во многих компаниях есть программы подготовки менеджеров среднего звена, но почти ни у кого нет программ подготовки топ-менеджеров. А на должность гендиректора могут теоретически рассчитывать единицы - даже в таких компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников. Нужно быть исключительно проницательным директором по персоналу, чтобы среди тысяч менеджеров выявить будущего кандидата на высший пост.

Вот как работают с будущими лидерами в General Electric. Отбирают 10-20 кандидатов, и два менеджера по персоналу тщательнейшим образом готовят досье на каждого. Проводится беседа с самим кандидатом, с его коллегами - бывшими и настоящими, с его руководителями, с клиентами, с однокашниками и пр. Получается документ на 15-20 страниц, который читает гендиректор, сам кандидат и его непосредственный начальник. После такой оценки только 2-3 человека остаются в резерве на высшую должность.

Члены совета директоров очень загружены, не имеют соответствующих навыков для оценки кандидатов, основной задачей видят обеспечить плавность передачи власти. Нужно как можно больше привлекать для этой работы сотрудников компании, а не только рекрутинговые агентства. Необходимо создать конкурсный комитет и сформулировать вполне четкие требования к кандидату в соответствии с насущными стратегическими задачами компании.

В открытых акционерных обществах разные акционеры совершенно по-разному относятся к управлению своей собственностью.

Мелкие акционеры, получившие свои акции в большинстве случаев бесплатно, потеряли интерес к своим акциям и практически перестали ходить на собрания. Многие из них при удобном случае продают акции. Только в очень крупных компаниях мелкие акционеры каким-то образом объединяются для защиты своих интересов. В средних и мелких компаниях почти не осталось мелких акционеров.

Акционеры, владеющие от 1 до 15% акций, действуют совсем иначе: они активно участвуют в собраниях, проходят в состав руководящих органов, вносят предложения и пр. Тем не менее, всеми предоставленными законом правами они практически не пользуются. Стратегию и финансовые потоки предприятия они контролировать не в состоянии. Роль таких акционеров может сильно возрастать в некоторых ситуациях, когда та или иная группа акционеров проводит какое-нибудь решение на собрании и вынуждена договариваться с акционерами, владеющими существенным пакетом акций.

Акционеры, владеющие пакетом акций, приближающимся к 50%, существенно влияют на деятельность предприятия вплоть до полного контроля. Хотя бывают ситуации, что такие акционеры отстраняются от управления с помощью всяческих уловок.

Акционеры с пакетом более 50% могут влиять на всю деятельность предприятия. Однако и тут нужно проявлять определенное умение, чтобы устойчиво контролировать стратегию, финансы, кадры и пр.

Акционеры с пакетами более 75% полностью контролируют всю работу предприятия. К ним можно отнести и олигархов, которые владеют несколькими, иногда многочисленными, предприятиями. Такие владельцы не всегда адекватно относятся к каждому конкретному предприятию – им важно иметь эффективность деятельности всех принадлежащих предприятий. Деятельность олигархов не всегда подчинена общероссийским интересам.

Все собственники российских компаний не унаследовали бизнес, а создали его сами. Многие процедуры управления не прописаны, а подразумеваются. Большинство собственников никогда не были в роли наемных менеджеров. В связи с этим таким владельцам сложно понять психологию наемного директора.

Наемный менеджер должен четко понять, чего на самом деле хочет владелец бизнеса. Что подразумевается под «эффективностью» бизнеса, какие функции передаются директору. Непонимание разграничения полномочий и неясность задач приводит в конечном счете к уходу наемного топ-менеджера.

Владельцы компании нередко подменяют собственные интересы интересами фирмы. Но интересы возникают только у конкретных людей. А у людей, работающих в одной компании, могут быть совершенно разные интересы.

Бизнес – это совокупность сделок. Даже если владелец не фигурирует в сделке, все равно он ее участник. А юридическое лицо, фирма – это только инструмент для осуществления сделок.

Получается такой комплекс: владелец (автор бизнеса), бизнес (совокупность сделок), фирма (механизм реализации бизнеса), юридические лица (форма представления бизнеса в юридическом смысле),

Фирма существует для бизнеса, а не наоборот.

Совет директоров должен разработать четкую систему контроля наемного топ-менеджера и строго следовать процедуре контроля. Регулярность отчетов гендиректора должна стать нормой.

Желательно создать группу внутреннего аудита.

Гендиректор должен быть также заинтересован в создании системы проверок и прозрачности компании.

Если владелец, наняв менеджера, фактически остался руководить компанией, ничего хорошего не получится.

Если у фирмы несколько владельцев, это дополнительный довод в пользу передачи управления наемному менеджеру. Организация хорошего владельческого контроля позволит владельцам заранее договариваться о направлениях развития и не тормозить оперативную деятельность компании своими неминуемыми разногласиями по текущим вопросам.

("6") Совмещение функций директора и владельца обычно приводит к тому, что собственник основное внимание уделяет решению оперативных вопросов в ущерб стратегии.

Инструментами владельческого контроля являются совет директоров и специальный «отдел владельца».

Анализ практики создания специальной управляющей компании показывает, что такая компания фактически решает проблемы оперативного управления и управленческого контроля, а не владельческого. Над управляющей компанией тоже нужен владельческий контроль.

Особенно важно наладить владельческий контроль в фирмах с разветвленной сетью филиалов, поскольку директора филиалов заботятся о развитии собственного филиала, а не бизнеса в целом.

При создании нового бизнеса нужно заранее подумать об организации системы владельческого контроля и строить бизнес под эту систему.

Если владелец собирается продать бизнес, то для получения адекватной цены нужно сначала внедрить систему владельческого контроля и провести предпродажную подготовку бизнеса.

Только полностью освоившись с ролью владельца бизнеса, бизнесмен сможет обрести свободу и уверенно использовать свое дело в собственных интересах.

В России часто бывает, что собственник является одновременно топ-менеджером. Занимая должность директора, собственник не должен забывать, что у него есть еще пост владельца бизнеса. А это разные виды работ, разное мышление. Если директора заботит текущая прибыль, то собственника – будущая.

Поделите всю свою работу на две – как директора и как собственника. Решения четко позиционируйте: это вот - решение директора, а это вот – решение собственника. Свои решения как директора анализируйте с точки зрения собственника.

Сделайте отдельный «владельческий» бюджет. Разделите, если возможно, рабочие места: сделайте отдельный кабинет (стол) для владельца бизнеса. Заведите разных помощников. Совещания проводите раздельно.

Если владельцев несколько, да еще к тому же они все являются действующими топ-менеджерами, это всегда плохо. Несогласованность владельческих позиций и внутренняя конкуренция всегда присутствует в таких компаниях. Хаос передаются всему коллективу. Работники начинают многовластие в своих личных интересах.

Лучше всего генеральным директором назначить одного, самого умелого владельца. Остальным лучше не вмешиваться в оперативную деятельность компании, а только контролировать ее.

В компаниях всегда есть почва для конфликтов – в том числе между собственниками и топ-менеджерами. Американцы говорят: менеджеры жадны до безумия, даже высокооплачиваемые управленцы всегда ищут способы урвать еще.

Договориться о правилах игры нужно на стадии становления бизнеса, когда доходов еще нет. Например, в банке «Северная казна» (Екатеринбург) с самого начала было принято, что 35% от дохода платится трудовому коллективу и топ-менеджерам, 15% - акционерам в виде дивидендов, 50% идет на развитие.

Ясность в распределении доходов позволяет избежать появление конфликтов.

Конституционный суд признал соответствующим конституции положение Трудового кодекса о том, что собственник имеет право уволить руководителя без объяснения причин, выплатив ему зарплату за три месяца вперед. Уволенный руководитель имеет право обратиться в суд, если при увольнении была допущена дискриминация или были нарушены какие-то другие права. Например, если решение об увольнении связано с полом директора.

Рекомендуется в контракте с руководителем обговаривать все обстоятельства, связанные с увольнением и размером вознаграждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров – директоров и его заместителей. Руководитель высшего звена должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выстраивать стратегию развития компании, строго следовать установкам владельцев бизнеса.

Российский менеджмент постепенно начинает приобретать цивилизованные черты, осваивает достижения мировой науки управления. Знаковым событием для российского менеджмента можно считать начало выхода на русском языке лучшего мирового журнала по менеджменту - Harvard Business Review.

("7") Передовые директора российских компаний понимают, что прошло время руководства «по интуиции», что пора осваивать науку управления. Что более важным для топ-менеджера является управленческое умение, а не знание технологических процессов.

Стиль работы каждого руководителя определяется во многом его складом характера. Один руководитель, например, в программистской компании, придерживается демократического стиля работы – и такой стиль приносит успех. А другой руководитель, например, в сугубо производственной компании, предпочитает диктаторский стиль. Обе эти фирмы могут быть вполне успешными.

Очень важным для директора компании является умение выстроить правильные отношения с собственниками бизнеса. Бывает сложно понять истинные цели собственников, особенно когда их несколько. Директор должен соблюдать интересы владельцев, хотя это бывает совсем непросто.

Если собственник является одновременно топ-менеджером, он должен четко разделять свои действия на деятельность владельца и деятельность менеджера. Иначе неминуемо страдает или оперативное управление, или стратегия.

ЛИТЕРАТУРА

Кетс де Врисс и др. Новые лидеры российского бизнеса. М., Альпина Бизнес Букс, 2005.

и др. Эмоциональное лидерство. М., Альпина Бизнес Букс, 2005.

www. digest-economics. *****

www. b2bpress. web. *****

www. kommun-hoz. *****

Журналы: Harvard Business Review, Эксперт, ЭКО, The Chief, Бизнес-журнал, Деловой квартал, Секрет фирмы, Управление компанией, Управление персоналом, Профиль, Карьера.

preview_end()