Управление персоналом (стр. 6 )

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являют и так же важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как начало необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т. д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

7.3. Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени. Он ориентирован на освоение конкретных операций, игровых процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте,

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалисток, виноделии, управлении.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно, Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т. д.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Методы обучения на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	Высокие	Низкие	простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	Низкие	Высокие	сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое 6учение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиций, нога поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня можете успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей) представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимай учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием, каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т. п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т. е. его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки политических, управленческих (составления планов, проведения совещаний и переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребности клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их требуются специальные навыки и довольно много времени. Эф фиктивный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио - и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индию дуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, продолжительность занятия, т. е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи, - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т. к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Наиболее типичных ошибок, которые допускаются организациями в этой области, своего рода "капканов", в которые может попасть любая компания.

1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема - увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие - цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо не сформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением профессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан — отстраненность линейных руководителей от процесса профессионального развития, тотальное делегирование функции управления либо делу человеческих ресурсов.

2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в юный "капкан", к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, не включения результатов профессионального обучения процесс оценки сотрудников организации.

3. Суперразвитие одних за счет других. К сожалению, во многих opганизациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу сотни числом сотрудников. Часто — это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компании в течение длительного времени в таком положении находились работник», владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес цели, группа людей превращается в "профессиональных студентов", чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве — руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных груш сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число "забытых" попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионной возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, - руководители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят времени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят серьезный ущерб не талькой своей карьере, но и своей компании,

4. Сокращения расходов на профессиональное развитие. К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относят к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т. п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе наносится серьезный ущерб. Как отмечал классик теории управления Питер Драгер, современные компании должны относиться к 50 процентам своих издержек как переменным, зависящим от конъюнктуры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных результатов. В этом залог долгосрочного успеха компании в эпоху "экономики знаний".

8.Мотивация персонала.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров.

Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Существует стойкое заблуждение, миф о том, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше, а потому проблемы дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. А между тем эта проблема не исчерпана и решается она двумя способами. Первый связан с оплатой труда. Высокая оплата труда дает человеку возможность удовлетворять все свои потребности, именно стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет его зарабатывать больше, а значит, работать максимально эффективно. Предполагается, что организация труда на предприятии на высоком уровне, иначе оно разорится или будет выплачивать работнику минимальную заработную плату с помощью государства. Второй способ, с помощью которого, как считают многие, можно решать проблемы дисциплины, — это безоговорочное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив, кто перестает справляться со своими задачами.

Практика показывает, что проблема дисциплины труда с помощью этих двух способов в нашей стране, как, впрочем, и в других странах, решить нельзя. Не случайно в большинстве курсов менеджмента так много внимания уделяется мотивации труда и управлению дисциплиной.

До настоящего времени считалось, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, настолько сложны, что их трудно определить.

Овладей совершенными способами управления дисциплинарными отношениями, работники отделов кадров, менеджеры могут значительно эффективнее управлять коллективом в целях обеспечения выполнения производственных программ.

8.1. Мотивация труда

Главное назначение руководителя любого уровня —- менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

Потребность — это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной так и не создано.

Потребности делят на первичные и вторичные.

Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т. д.

Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т. д.

Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека.

Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность, Когда человек достигает поставленной цели потребность его может быть удовлетворена полностью или частично,

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей, Ценность — это объект, способный удовлетворить потребность. Он должен обладать свойством — удовлетворять потребность. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата.

Следует иметь в виду, что для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди — слишком разные, отличаются друг от друга природой, воспитанием, культурой, менталитетом.

8.2. Вознаграждения

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Заметим, у каждого человека свои представления о шкале ценностей.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание, значимости выполняемой работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.

Чтобы определить, какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку, нужно установить его систему потреб­ностей и мотиваций.

8.3. Основные теории мотивации

В учебниках по менеджменту приводятся наиболее популярные теории мотивации Маслоу, Макклелланда, Герцберга, Врума, Леймана Портера, Эдварда Лоулера и др.

Маслоу, например, разделил потребности, на первичные и вторичные и построил их в виде пирамиды. Поведение человека, по мнению ученого, начинается с удовлетворения потребности, находящейся на 1-й, нижней, ступени. Когда эта потребность удовлетворяется, действие ее прекращается и начинается действие следующей неудовлетворенной потребности. И так — вверх, преодолевая ступень за ступенью. Пирамида потребностей по Маслоу.

Рассмотрим особенности обеспечения потребностей на 5-й ступени пирамиды.

Как изменить условия труда, чтобы удовлетворить социальные потребности? Обычно дают пять рекомендаций:

1)создать на работе единую команду;

2)периодически проводить совещания;

3)не разрушать без нужды неформальные группы;

4)создать условия для проявления активности работников вне организации;

5).на работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуют выполнять следующие правила:

1)предоставлять более содержательную работу;

2)высоко оценивать и поощрять работника;

4) предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности; продвигать по службе;

5) обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Для удовлетворения потребности человека в самоуважении рекомендуется поручать ему важную и сложную работу; поощрять развитие творческих способностей.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека.

Макклелланд Дэвид (1917) полагал, что человеку присущи три важные потребности, которые и определяют его поведение. Это — власть, успех, причастность.

Потребность в достижениях является бессознательным побуждением к более совершенному действию, к достижению стандарта совершенствования. Люди с сильно выраженной (ПД потребностью в достижении):

•  устанавливают цели;

•  стремятся подвергать себя умеренным рискам;

•  стараются действовать индивидуально;

•  выбирают профессиональные занятия, обеспечивающие их позиционирование.

Потребность во власти (ПВ) связана со стремлением использовать других людей.

Потребность в принадлежности (ПП) состоит в стремлении к тесным взаимосвязям и теплым дружеским отношениям.

Важно учитывать, как разные перспективы в труде влияют на его производительность, с тем, чтобы выбрать доминирующий фактор.

На производительность труда влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия:

1)возможность продвижения по службе;

2)повышение заработка; оплата труда по результатам;

3)одобрение хорошо выполненной работы;

4)работа, позволяющая развивать свои способности;

5)сложная работа;

6)работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

7)высокая степень ответственности;

8)интересная работа;

9)работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами:

1)не требуется прилагать больших усилий, не возникает стрессовых ситуаций;

2)удобное месторасположение;

3)работа не грязная, без шума;

4)работа с людьми, которые правятся;

5)хорошие отношения с начальником;

6)хорошая информированность о работе;

7)гибкий график;

8)дополнительные льготы;

9)справедливое распределение работы,

Следует отметить, что перечисленные факторы могут быть расположены в другой последовательности, и тогда управляющими могут выступать другие факторы. Кадровой службе целесообразно провести собственные исследования, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующую в коллективе.

Кроме перечисленных теорий мотивации существуют и другие, например процессу а л ь и а я т с о р и я, последователи которой объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания в данной ситуации. Ожидания в отношении результатов — ответ на достигнутый уровень работы. Человек ожидает соответствующей реакции руководителя: выплаты премии; повышения по службе; получения надбавки к зарплате и т. п.

Если в организации существует правило, согласно которому при достижении определенных результатов работник получает определенное вознаграждение, то это правило будет мотивировать его на активизацию деятельности в этом главном направлении.

Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость, Создано немало теорий справедливости, объясняющих, каким образом люди направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Для большинства работающих суть понимания справедливости условий труда состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников. Если человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже, спустя рукава. Основной вывод из этой теории состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей организации, но и в других организациях.

По возможности необходимо избегать несправедливой оплаты труда в одной организации: разной зарплаты за одинаковый труд; отсутствия поощрений и т. п. Как известно, в некоторых организациях суммы выплат сохраняются в тайне, но такая тактика (и часто не без оснований) заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.

В соответствии с теорией мотивации обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три части.

Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.

Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент. Эту часть зарплаты также получают все сотрудники, и ее размер меняется ежегодно.

Третья часть выплаты для всех работников разная — ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период каждым работником в отдельности.

Идеальным вариантом оплаты труда считается оплата по результатам труда, но на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем работы.

Отделу персонала целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу.

Нужно отслеживать отношение работающих к труду и не допускать факторов, вызывающих чувство неудовлетворенности. К этим факторам относятся: размер заработной платы; условия на рабочем месте — чистота, шум и т. п.; межличностные отно­шения и контроль за поведением.

Кроме чувства удовлетворенности работой роль мотива для интенсивной, качественной работы играют и другие чувства и условия. Это условия, позволяющие человеку ощущать успех; возможности продвижения по службе и их реальное воплощение; признание со стороны окружающих; личная ответственность; рост других возможностей.

Многие фирмы устанавливают специальные правила, обеспечивающие достижение перечисленных условий. Публичное провозглашение этих правил настраивает человека на соответствующее поведение. Это правила, обеспечивающие создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе. Работникам внушают, что их работа трудная и интересная и что они вносят уникальный вклад в благополучие и процветание общества.

По силе мотивы человека делят: на доминирующие, среднеразвитые, слаборазвитые.

Мотивировать человека —• значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы.

Следует учитывать, что честная, хорошо оплачиваемая работа является для многих работников чем-то самим собой разумеющимся.

Деньга, как мотив деятельности, удовлетворяют разные потребности — потребность в безопасности и защищенности, почти все физиологические потребности. Они служат основой для удовлетворения социальных потребностей, являются показателями уровня престижа человека в определенных ситуациях и т. д.

Мотивы — это активные силы, определяющие поведение работника. Поведение работника, как правило, всегда мотивировано. Интерес — это избирательное отношение личности к объектам в зависимости от их значимости. Различают несколько видов интересов: материальные, общественные, духовные, личные и т. д.

На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда.

Можно выделить технологии мотивации человека, группы работников, организации.

Для мотивации человека необходимо, чтобы каждый работник организации был знаком с успехом. Успех — это реализованная задача. Успех без признания приводит к разочарованию.

Мотивировать человека может и его рабочее место, которое должно удовлетворять его потребности.

Известность ученому Макгрегору Дугласу (1906—1964) принесла разработанная им теория Y, основанная на предположениях поддержки, которую он противопоставлял теории X, основанной на контроле.

Теория X отражает традиционный взгляд на руководство и контроль. Она предполагает, что:

•  средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения;

•  для того чтобы заставить большинство людей прилагать необходимые усилия, следует применять к ним меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания;

•  средний человек предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции, хочет надежности.

Теория Y предполагает, что:

•  затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре и отдыхе;

•  меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации, так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль;

•  обязательство по отношению к целям является функцией вознаграждения за их достижение, которое может принимать форму актуализации (действие, заключающееся в извлечении усвоенного материала из долговременной или кратковременной памяти с целью последующего использования его при узнавании, припоминании, воспоминании или непосредственном воспроизведении) как собственных, так и организационных целей;

•  средний человек учится не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее;

•  способность использовать высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных задач широко распространена среди населения;

•  в условиях индустриального общества интеллектуальный потенциал человека среднего человека используется лишь частично.

Хенди Чарльз (1932) разработал понятие мотивационного исчисления — каждый индивид в контекстах своих потребностей и возможных последствий того или иного действия рассчитывает, сколько усилий он должен затратить для того, чтобы достичь желаемого результата.

Каждый человек действует в условиях психологических соглашений с организациями, к которым он принадлежит. Типы этих организаций могут быть различными:

•  подразумевающая принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь выполняют действия от лица организаций;

•  основанная на расчете, где индивиды действуют, руководствуясь личной выгодой или получением вознаграждения;

•  основанная на сотрудничестве, в которой работники отождествляют свои цели с целями организации и стремятся максимизировать вознаграждение, как для организации, так и для себя лично.

Приведем 15 принципов организации труда, выработанные Фордом, Херцбергом и другими экспериментаторами, которые не утратили своей актуальности и в наше время:

1)действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость;

2)рабочее место не должно порождать безразличие к работе, не заинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации;

3)администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен; требования к работнику не должны быть заниженными;

4)результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, т. е. работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство;

5)каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию, Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации;

6)работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе, каждый стремится к успеху, Успех — это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать;

8)успех должен сопровождаться признанием и поощрениями: моральными, материальными;

9)каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы;

10)все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта;

11)каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение;

12)работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается;

13)большинство людей стремятся во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности;

14)если качественная работа не вознаграждается, а, приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется;