Теоретические основы набора, отбора и найма персонала в фирме (стр. 4 )

Тем не менее некоторые компании, банки не принимают их на временную работу или стажировку. Исключением для них являются только их стипендиаты из МГУ (экономический факультет, мехмат), МГИМО, Финансовой Академии, МИФИ, МФТИ. Практика показывает, что сумевшие себя проявить в период стажировки, производственной или преддипломной практики реально имеют возможность получить место в этой компании.

Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Преимущества работы по найму заключаются в следующем:

1) Гарантированный уровень жизни:

надежное рабочее место;

соответствующая оплата труда;

социальные услуги.

2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:

деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работник

(комплексность и масштаб задач, их разнообразие);

возможность приобрести новые знания, умения и навыки;

ощущение осмысленности работы.

3) Степень свободы и возможности самоопределения:

степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики интенсивности труда;

степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (например, целей работы, оформления рабочего места и т. д.).

4) Признание, успех, влияние:

признание в организации и за его пределами;

шансы сделать карьеру;

завоевание формального (неформального) потенциала власти.

5) Социальный контакт (соответствующий организационный климат): возможность общения, контактов и коммуникации;

отсутствие (относительное) конфликтов с начальством и коллегами (возможность разрешать конфликты);

высокий уровень информированности;

четкость и неизменность (относительная) организационных структур и процессов (смещения, ограничения сферы полномочий).

Основные недостатки работы по найму:

1) Технологические проблемы:

неблагоприятные условия труда на рабочем месте;

обременяющее воздействие факторов-помех (зашумленность, вредные вещества); ситуации (например, нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические требования, неблагоприятное расписание рабочего времени, плохое управление.

2) Ущерб здоровью:

обусловленные работой психические (психосоматические) заболевания (короткие/длительные).

3) Ущемление личности:

способности «зарываются в землю»;

адаптация в свободное от работы время;

вызванные работой заболевания типа алкоголизма и приверженности к медикаментам.

Первоначальное взаимодействие между индивидуумом и организацией в процессе найма можно посмотреть на рис.4.

 

ИНДИВИДУУМ

ОРГАНИЗАЦИЯ

Рис.4.Общая схема взаимодействия между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии приема.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые могли бы получить ее. [22]

Глава 2. Зарубежный опыт набора, отбора и найма персонала на фирмах

2.1. Набор, отбор и найм персонала в Американских компаниях

Набор кадров. Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты[23].

В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Отбор кадров.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.[24]

Найм персонала.

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Пример: из опыта корпорации ЗМ

Службы корпорации тщательно изучают деятельность компаний-конкурентов в использовании «человеческих ресурсов». ЗМ проводит регулярное «сканирование» уровень оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих конкурентов. В качестве таковых выделено 16 компаний, среди которых IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженерал электрик». По каждой группе в диапазоне 3 % средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая вставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Инициативные звонки по телефону в компании Прочие	24 23 21 13 7 7 5
Всего	100

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы,

низко квалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2.2.Набор, отбор и найм персонала в Японских компаниях

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют: а) обще этнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью».

Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т. д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

ýдо обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

ýпосле женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

ýпо достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая.

В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей.

Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие капиталистические страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо «порочности» и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством хорошей работы».

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда». О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».

По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х – начале 80-х годов довольно вялой конъюнктуры. Но не следует забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, и именно на эту цель настраивают менеджеры рабочую силу.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональной близости», эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение, когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок.

В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта.

Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением.

В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга – от мастера до президента компании – не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение.

Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным достоянием», а, следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».

Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит, и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.[25]

2.3. Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дей­ствует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работни­ков фирмы	Рост прибыли фирмы и диви­дендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отде­лений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из авто­номных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая урав­нительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университе­тов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивиду­альную, личную карьеру При найме работника прове­ряется его соответствие ва­кантной должности с помо­щью таких методов, как кон­курс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность Индивидуальная оценка и ат­тестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену произ­водства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без созда­ния запасов и межоперацион­ных заделов Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля качества на всех ста­диях производственного процес­са всеми работниками фирмы Обязанности между работни­ками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке тру­да
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо­вом положении премии вы­плачиваются два раза в год (каждый раз по два-три ме­сячных оклада) Выплаты и льготы из соци­альных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фир­мы, организации коллектив­ного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Япо­нии, хотя доход президента крупной американской кор­порации в среднем в три раза выше, чем президента япон­ской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвести­ционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также перспектив­ные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего плани­рования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количест­во продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень постав­щиков	Процесс планирования децен­трализован. Отделениям планируются основные финансо­вые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду про­дукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само­стоятельно Прибыль направляется на ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих техноло­гий, на модернизацию обору­дования Широкое привлечение заем­ных средств	Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпо­раций

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоин­ства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских мето­дов управления и перенести положительный опыт Япо­нии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение бы­ло обратным, японские фирмы перенимали американ­ские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организацион­ных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зароди­лись в Америке, но не получили там широкого распро­странения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американ­ское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская ком­пания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во­время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «по­жизненного найма» работников, образованию за счет от­числений от прибылей фирмы фондов для удовлетворе­ния нужд работников и др.

Глава 3. Практика найма, отбора и набора персонала на примере предприятия Аэроферст»

3.1.Особенности найма, отбора и набора персонала на Аэроферст»

Краткая история и характеристика компании:

ЗАО "Аэроферст" - это первое в России предприятие беспошлинной торговли, в котором работает большой коллектив из 500 человек, профессионалов самого широкого профиля.

Цель - отобрать, доставить, оформить и предложить авиапассажирам самый качественный, самый лучший товар.

Кроме магазинов, в компании "Аэроферст" имеется отдел закупок, большой складской комплекс, таможенный отдел, отдел рекламы и маркетинга, магазин по торговле на борту и ряд других подразделений.

Несмотря на трудности политического, и экономического развития нашей страны, работа российских и ирландских специалистов способствовала превращению предприятия "Аэроферст" в одно из лучших в этой системе.

За двенадцать лет существования совместного предприятия компании удалось увеличить оборот на 750 процентов.
 Достижению таких положительных итогов способствовало проведение активной целенаправленной рекламно - маркетинговой политики.

Персонал: с самого начала работы фирмы в России предпочтение отдавалось ирландскому персоналу - 75 человек, они передавали россиянам свой опыт, свои знания. Сейчас ирландцев осталось шестеро, и теперь пять сотен российских работников.

Фирма постоянно занимаемся дополнительной подготовкой каждого из этих 500 человек, все продавцы знают и могут рассказать, например, как работает фотоаппарат или как правильно наносить косметику. И здесь сильно помогают поставщики. Сейчас их более 300, и с учетом того, что фирма продает свыше 27 тыс. наименований.

В числе крупнейших партнеров - Chanel, Cristian Dior, Carrier и многие-многие другие.

В списке 500 крупнейших аэропортовых магазинов беспошлинной торговли фирма занимает 32-ю позицию.

Рассмотрим подробно процесс приема, отбора и найма персонала на фирме.

Для приема на работу сотрудников дается объявление в газету или на электронный Сайт по трудоустройству.

Особые требования фирмы к претенденту:

1.Наличие Высшего образования.

2.Знание 2 –х и более языков, английский обязательно.

3.Стаж более одного года.

4.Возраст от 23 до 45 лет.

5.Психологическая стрессоустойчивость, готовность работать в команде.

Рассмотри этапы Набора и отбора, найма персонала на фирме « Аэроферст».

1 тур. Претенденты звонят по указанному телефону в объявлении в фирму и разговаривают с начальником отдела кадров.

Начальник отдела организует несколько групп по 8-12 человек, которые приглашаются на собеседование в офис фирмы.

Собеседование проводится с применением метода интервью.

Что это такое?

Интервью - целенаправленная беседа, цель которой получит ответы на вопросы, предусмотренные программой.

Преимущества - перед анкетным опросом ( в данном случае перед тестированием на компьютере), есть возможность учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие вопросы, ставить дополнительные, уточняющие вопросы.

Как правило, перед интервью соискатель уже имеет представление о предполагаемом месте работы.

В ходе интервью выясняются следующие вопросы:

Внешность, сложение, осанка, манера держаться и говорить, физические изъяны,

способность человека к адаптации, эмоциональная устойчивость, умение справляться со стрессовыми ситуациями, находить общий язык с другими людьми, вступать в контакт,

мотивация поведения человека: какого рода цели ставит он перед собой. Как намерен добиваться их осуществления, что следует за тем, как он добьется очередной цели или откажется от нее, будет ли он настойчив в достижении своей цели.

Проверяются также интеллектуальные способности претендента.

Особенности ценностной структуры личности претендента: приоритеты кандидата в профессиональной деятельности, отношение к бывшему начальству, отношение к общечеловеческим ценностям, работе, семье.

Досуг.

Другие обстоятельства: семейное положение, родственные связи, финансовое положение семьи и т. д.

В заключении составляется сводная таблица: ранжирования оценок, полученных кандидатами по выделенным ране профессиональным качествам, с выведением среднего ранга каждого кандидата, условно называемой оценкой профессиональной пригодности.

Составляются описательные характеристики кандидатов с рекомендациями по развитию, особенностям управления и мотивирования.

Затем сообщаются результаты интервью ( собеседования), в соответствии с этикой проведения интервью, что требует разъяснения причин отклонения той или иной кандидатуры.

Как правило, собеседование проводят начальник отдела кадров и зам. Генерального Директора.

Затем проводится дополнительное собеседование на английском языке.

2 тур. Претенденты проходят компьютерное тестирование.

Если тестирование претенденты проходят удачно.

3 тур. Собеседование с психологом.

Найм на работу происходит по принципу, заключения контракта на год, с испытательным сроком 3 месяца.

Через год человек переводится в штат фирмы.

3.2.Рекомендации по улучшению работы кадрового отдела на ЗАО

« Аэроферст»

Для того чтобы дать рекомендации по улучшению работы кадрового отдела фирмы « Аэроферст», попробуем выявить некоторые проблемы и недостатки.

1.Как и во многих других фирмах при проведении набора, отбора и найма, часто сталкиваются с проблемой нехватки высококвалифицированных с достаточно большим опытом персонала.

Этому много причин, вот только несколько из них, которые влияют на данную проблему:

Многие, уходят на более высокооплачиваемую работу или меняют место работы, с целью продвижения по карьерной лестнице.

Многочисленные сегодня декретные отпуска сотрудниц.

Не устраивает и график работы, не нормированность рабочего дня. Работа в выходные. У многих сотрудников семьи. Задержка отпусков.

При всем это рабочей силы катастрофически не хватает.

В связи с этим фирма, вынуждена организовывать новые наборы персонала на фирму. Но и здесь существуют « подводные камни », дело в том, что на фирме критерии отбора, как правило, слишком завышены. Взять даже метод отбора персонала «интервью», не у всякого претендента выдержат нервы при прохождении 3- х бесед, плюс еще стрессовая ситуация соискателя.

Потом не всегда сотрудник, который проводит интервью, делает это без лишней суеты и спешки, часто мешают различные, (телефонные звонки, заглядывания посторонних и т. д.). Многое другое.

Поэтому в данной фирме набор проводится достаточно редко. Что уже большой минус для менеджмента компании.

Что можно порекомендовать кадровому отделу фирмы « Аэроферст»:

Ну, во - первых, оценить все-таки потребность в персонале на фирме, если такая имеется, потому что если такой потребности, нет тогда нет смысла тратить деньги и силы на отбор кандидатов.

Ну, а если все-таки такая потребность есть, о уменьшить рамки отбора претендентов, так как они слишком завышены.

При проведении метода интервью, внимательно слушать претендента, задавать конкретные вопросы, нельзя допускать, чтобы проведению интервью мешали, какие-нибудь внешние факторы. Проводить собеседование на рабочем месте (или создается впечатление, что вы пытаетесь, что - то скрыть).

Видимая спешка, также может сыграть негативную роль, заставит претендента замкнуться или испытать чувство неловкости.

При проведении собеседования обязательно нужно придерживаться должностной инструкции. К собеседованию надо обязательно готовится, то есть составит необходимый перечень вопросов для кандидата.

К сожалению, все эти рекомендации сотрудники отдела кадров подчас пропускают мимо ушей.

Можно порекомендовать также, привлекать временных сотрудников на фирму, чтобы заменить сотрудников уезжающих в длительную командировку или уходящих в декретный отпуск.

Фирме можно порекомендовать увеличить денежное вознаграждение сотрудникам, особенно менеджерам по торговле или создать систему денежных поощрения для поднятия стимула работы персонала. Эта система позволит удержать на местах высококвалифицированных специалистов.

В целом деятельность компании протекает успешно и думаю, в дальнейшем можно надеется, что все эти рекомендации будут приняты к сведению.

Заключение

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод.

Что на данном этапе принципы набора, отбора и найма персонала на фирмах России не достаточно развиты и существует много проблем, которые предстоит решить кадровым отделам многочисленных фирм и предприятий различных отраслей.

При написании работы использовалась специальная литература по менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний, а также официальные материалы Министерства по труду и занятости Российской Федерации.

В дипломе, в первую очередь были рассмотрены основные понятия, такие как « персонал», Объекты и субъекты управления были охарактеризованы основные функции и методы управления персоналом на современном этапе.

Рассмотрены особенности набора, отбора и найма персонала на Российских фирмах.

Во второй главе, был рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом, на примере набора, отбора и найма персонала в американских и японских компаниях.

А также была дана сравнительная характеристика управления персоналом на примере США и Японии.

В дипломной работе, также присутствует практическая часть, а именно был рассмотрен опыт набора, отбора и найма персонала на фирме « Аэроферст».

Мною была предпринята попытка, проанализировать некоторые проблемы кадрового менеджмента и на основании этого я смогла дать некоторые рекомендации по работе кадрового отдела Аэроферст».

Список литературы

1.  , ,, Пихало для вузов/-М.: Издательский центр « Академия», 200с. Гл.1, гл.7.

2.  Егоршин персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

3.  Жернакова пособие для специалистов кадровых служб строительного комплекса г. Москвы, 1-е издание, Москва, 1999.

4.  Иванцевич Дж., Лобанов ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. с. 16

5.  Кибанов персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 3

6.  Кибанов управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

7.  , , Основы менеджмента.-М.:«Дело» , 1999.

8.  Минаев персонала: функции и методы. – М., 1999.

9.  «Методы организации производства: японский и американский подходы» 1999.

10.  Поляков карьеры.-М.:«Дело ЛТД» , 1999.

11.  , Ладанов персоналом в Японии. – М.: Наука, 1999.

12.  Силин персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 1999

13.  Татарников кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1999.

14.  , Дятлов кадрового менеджмента.-М.:«Дело» , 1999.

15.  , Статья « Писк, подбор и расстановка кадров»,справочник кадровика, №2 август 2000.

16.  Кузнецова « Оценка потребности персонале»,справочник по управлению персоналом № 4,2002.

17.  , Статья « Особенности подбора линейных руководителей»,Справочник кадровика №10,2002.

18.  Савченко методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www. *****/old/book1/4razmet. htm, 2001

19.  Тарасов -технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1999 .

20.  Шахмалов менеджмент. Теория и практика. - М.:«Наука» , 1999.

21.  Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1998.

22.  Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1999 , № 33.

23.  Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. // http://*****/db/hrm/category. html

Приложения

[1] , ,, Пихало для вузов/-М.: Издательский центр

« Академия», 200с. Гл.1. Управление персоналом организации, стр.8-27.

[2] , ,, Пихало для вузов/-М.: Издательский центр

« Академия», 200с. Гл.1. Управление персоналом организации, стр.34-45

[3] , ,, Пихало для вузов/-М.: Издательский центр

« Академия», 200с. Гл.7

Жернакова пособие для специалистов кадровых служб строительного комплекса г. Москвы,

1-е издание, Москва, 1999.

[4] , Дятлов кадрового менеджмента.-М.:«Дело» , 1999.

[5] Кибанов персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 322.

[6] Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1999 , № 33.

[7] Тарасов -технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1999 .

[8] Савченко методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www. *****/old/book1/4razmet. htm, 2001

[9] Савченко методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www. *****/old/book1/4razmet. htm

[10] Кибанов персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 329-330.

[11] Поляков карьеры.-М.:«Дело ЛТД» , 1999.

 

[13] Силин персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.-Тюмень: ТГУ, 1999

[14] Шамхалов менеджмент. Теория и практика. - М.:«Наука» , 1999.

[15] Там же.

[16] Кибанов персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 331.

[17] Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1999 , № 33.

[18] , , Основы менеджмента.-М.:«Дело» , 1999.

[19] Кибанов персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 332.

[20] Шамхалов менеджмент. Теория и практика. - М.:«Наука» , 1999.

[21] Силин персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 1999 .

[22] Егоршин персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Кибанов управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

[23] Иванцевич Дж., Лобанов ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. с. 16

[24] Татарников кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1999.

[25] , Ладанов персоналом в Японии. – М.: Наука, 1999.