Японская система оплаты труда

Японская система оплаты труда: опыт адаптации к российским условиям

Татьяна ПАРФЕНОВА

Байкальский государственный университет экономики и права

Японская система оплаты труда традиционно основывалась на зависимости величины заработной платы от возраста и трудового стажа работника. В 50-60-х годах прошлого века доминировавший в ней возрастной фактор стал постепенно уступать приоритет трудовому стажу. Эта тенденция отражала стремление администрации теснее увязывать оплату труда со статусными характеристиками работника: заработок временного персонала определялся главным образом стажем работы, тогда как квалифицированного постоянного персонала - еще и возрастом. Фактору стажа была придана функция, стимулирующая повышение вклада работника в деятельность фирмы.

В настоящее время в большинстве японских компаний размер заработной платы определяется также по результатам труда. Начиная с 90-х оценка индивидуального вклада работника стала основным фактором при расчете суммы материального вознаграждения.

Согласно японской системе оплаты труда надбавки за стаж выплачиваются работнику в течение всего периода работы, но коэффициент увеличивается неравномерно: темп его роста незначителен у молодых сотрудников, в самом активном жизненном возрасте он достигает максимума и стабилизируется в предпенсионном. Работник также получает часть дохода, который он обеспечил фирме. Это - бонусная часть заработка. Величина бонуса определяется, как правило, на рабочую группу (цех, бригаду) и, таким образом, зависит от общего результата труда. Индивидуальный бонусный заработок, являющийся частью бонуса группы, зависит от личного вклада, оцениваемого руководителем.

Дискуссии о возможности заимствования японской модели организации и оплаты предприятиями иной социокультурной среды ведутся не одно десятилетие. В России к изучению опыта страны Восходящего солнца обратились в 90-х годах: большинство отечественных исследователей рекомендовали использовать данную модель организации труда как способ повышения производительности и конкурентоспособности предприятий. В частности, в систему оплаты труда предлагалось внедрить стимулирующие выплаты, так как отечественная схема, основанная на неэффективном тарифном стимулировании, не носит мотивирующего характера. Кроме того, она не зависит от трудового вклада и результатов деятельности работника.

В этой связи интересен опыт ООО ”СП Игирма-Тайрику” - первого советско-японского СП, учрежденного в 1987 г.; в настоящее время оно является одним из крупнейших лесоперерабатывающих предприятий Иркутской области и основным российским экспортером пиломатериалов в Японию. Здесь изначально применялась японская схема оплаты труда. Обязательной частью заработной платы является оклад, размер которого устанавливается в соответствии с требованиями трудового законодательства. Основную часть заработной платы составляет стимулирующая выплата - бонус. Бонусный фонд цеха зависит от стоимости продукции, произведенной всеми работниками подразделения. Индивидуальная часть каждого из членов коллектива определяется с учетом:

количества начисленных баллов (индивидуальную оценку труда в баллах производят руководители линейных подразделений); количества рабочих дней; стажа работы на предприятии (в течение первого года работы коэффициент надбавки за стаж увеличивается ежемесячно, в дальнейшем - поэтапно, путем ежегодных прибавок к заработной плате в течение первых 5 лет и единовременных - по истечении 10 и 15 лет); профессии и квалификации (количество заработанных баллов зависит от вида работы, выполняемой в цехе).

Помимо поощрения, предусмотрены и санкции - посредством уменьшения количества баллов или лишения части балльного приработка (до 100%). Увеличивающийся на сумму снятых с провинившегося работника баллов бонусный фонд распределяется между остальными рабочими пропорционально заработанным ими ”баллодням”.

Данная система оплаты труда оправдывала себя в начальный период деятельности предприятия, когда производство в СП было организовано так, как это принято в Японии: небольшие лесопильные цеха с постоянным рабочим составом, выпускающим продукцию исключительно высокого качества (”индивидуальный подход к каждому бревну”). По мере развития предприятия (ввода в эксплуатацию цехов европейского образца по типу ”конвейера”, создания собственных лесозаготовок, использования временных рабочих) японская система оплаты труда была существенно трансформирована и адаптирована применительно к условиям преобразованного предприятия.

В чем же суть произошедших перемен?

Во-первых, иным стало содержание бонусной части заработной платы. Если в японской системе балльный приработок является стимулирующей выплатой, то теперь в ООО ”СП Игирма-Тайрику” баллы используются скорее как инструмент наказания: в общей сумме заработной платы доля оклада составляет менее 10% (у японского работника - 40-50%, реже - 30%), а на остальную часть заработка напрямую влияет балльный приработок.

Во-вторых, иначе стала определяться величина бонусного фонда. До конца 90-х годов размер общего бонусного фонда, распределяемого начальником смены между рабочими в соответствии с индивидуальной оценкой труда, так же как и в Японии, напрямую зависел от стоимости произведенной продукции (прибыли предприятия). Теперь между этими показателями такой зависимости нет. Это было возможно, когда производственный цикл был более простым. В условиях же многоступенчатой переработки невозможно точно определить объем или стоимость готовой продукции, произведенной конкретным цехом или сменой. В ситуации усложнившегося производственного процесса администрация установила ограничения на величину коллективного бонусного фонда, изначально определяемую пропорционально общей выработке.

В-третьих, адаптированная система оплаты труда дополнительно была преобразована для использования подразделениями, не типичными для японских предприятий. Так, на лесозаготовительном участке с особым режимом работы (вахтенный метод) и со специфическим контингентом занятых (люди без высшего образования, бывшие заключенные и т. п.) применяется сдельная оплата труда (характерная для советских леспромхозов).

В-четвертых, индивидуальная оценка труда сохранила практическое значение только для рабочих основного производства, которые считают существующую систему эффективной и отмечают прямую связь между оплатой и результатом труда (как индивидуального, так и общего). Для специалистов и занятых в непрофильных подразделениях балльная оценка труда существует номинально и от результата их труда не зависит: при найме работника сначала оговаривается величина заработной платы, а потом, в зависимости от установленной суммы, определяется необходимое для начисления количество баллов.

Таким образом, данный опыт внедрения на российском предприятии японской системы оплаты труда нельзя оценить однозначно. С одной стороны, заимствованная схема является более чем эффективной с точки зрения контроля за работой персонала, так как основную часть зарплаты составляют стимулирующие начисления, размер которых может быть уменьшен в случае рабочих недочетов. С другой стороны, при адаптации ее к российским условиям изменилась суть системы стимулирования труда, превратившейся из средства мотивации в средство наказания; кроме того, сузилась сфера ее применения.

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т. д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т. п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению); экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников); социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо-японская компания "Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг" - детище "Дженерал Моторз" и "Тойоты" и немецкая "Порше" добились исключительных успехов в развитии производства и персонала.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т. д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т. д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой - магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т. п, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования - сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют% всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. - не более 10%).

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и т. п. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университетов и учебных центров участвуют в "вербовке" перспективных студентов.

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении.

Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится "почва" для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих "за" и "против" изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия.

Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Потенциальное же "сопротивление" нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т. д. Мотивируются и работники-инноватры: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и т. п.), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т. д). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т. д.

Деловая оценка персонала позволяет определить место работника в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во втором - предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.

В ряде случаев уместна оценочная беседа сотрудника с членами аттестационной комиссии. При необходимости используются дополнительные оценки - по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудника и т. п. Один из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала - определение ее критериев и показателей.

При всем многообразии показателей их можно классифицировать по группам и рассматривать в качестве критериев оценки соответствия сотрудника требованиям должности или рабочего места:

результативность труда - качество выполнения служебных обязанностей, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т. п.; условия повышение результативности труда - выполнение сотрудником функций планирования, организации, контроля и др. по отношению как к внешним объектам, так и к собственной деятельности; реализация руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций; профессиональное поведение - способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; соблюдение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т. п.

Способ оценки должен быть как можно более объективным. Рекомендуется использовать не один, а несколько различных методов.

Методы оценки управления персоналом приводят к созданию коммуникативной сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями, диагональные - между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникативных сетей "вертушка", "кружок", "колесо", "цепочка". В сетях типа "кружок" члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа "колесо" представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.

В процессе управления и мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые). Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами - целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников.

Некоторое время назад в западных компаниях получил развитие так называемый маркетинг персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение качественной и количественной потребности в них, расчет затрат на их "приобретение" и дальнейшее использование, выбор источников и путей обеспечения потребностей в персонале.

* * *

Российским компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их "коллегами" кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы (имея в виду мероприятия, этапы, результаты, определение состава исполнителей, необходимых ресурсов), ее нормативно-методического и мотивационного обеспечения. Критерии оценки кадровой реорганизации на разных фазах ее реализации охватывают: величину финансовых затрат и отдачи на вложенный капитал, степень риска и неопределенности, скорость распространения информации о нововведениях реформы, соответствие реформы существующим нормам и ценностям, возможности реализации ее по частям и возврата к прежней практике, влияние на межличностные отношения.

Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации.