Система планирования

Система планирования

1.  Планирование рабочего времени:

Здесь необходимо начать с понимания того, что сегодня происходит. Планирование рабочего времени, это достаточно емкая тема. Она включает в себя и создание фотографии рабочего дня, и постановку целей, и расстановку приоритетов, и методы принятия решений, и методы оптимизации в рамках реинжиниринга бизнес процессов. Носителем этого процесса является руководитель ОП. Необходимо выявит основные пожиратели рабочего времени, возможно, перегруз рутиной работой, отсутствие четких приоритетов и т. д. Моя компания может помочь в этом, от методических напутствий (бесплатно), до выполнения фотографии рабочего дня менеджеров. Планирование рабочего времени, руководитель ОП, пробует на себе, и после 2 недель применения, оформляет в виде инструкции, для своих сотрудников. Тщательный анализ использования рабочего времени, и эффективности менеджеров ОП, может показать и необходимость введения новой штатной единицы: помощника менеджера ОП. Все это происходит в рамках одной из основных обязанностей руководителя ОП: выбить из рук менеджеров все алиби, которые они используют, объясняя, почему нельзя сделать план продаж! В идеале, менеджер должен составить, и согласовать свой план работы на месяц вперед, с разбивкой по неделям. Менеджер всегда должен заканчивать свой рабочий день, составляя план работы на завтра, и начинать свой рабочий день с этого плана. Важные и срочные дела, должны находиться в разных списках. Руководитель ОП, должен оценить, какие дела менеджер сам инициировал, а какие являются реакцией на запрос клиента или самого начальника. Грубо говоря, за реакцию менеджер получает постоянную часть, а за инициативу, переменную часть. Чаще всего, реактивную часть можно и нужно делегировать, а инициативную увеличить и усилить. С точки зрения всего, в том числе и управления временем, очень хорошо, что ОП компактно располагается, и руководитель ОП постоянно находиться в контакте с менеджерами. Исходя из того, что функция продаж в компании, выделена как главная, рекомендую: генеральный директор должен иметь ЛИЧНО СВОЕ место в ОП, и проводит за этим местом не менее 2 часов в день, в тот период времени, когда в ОП внедряются изменения.

2.  Планирование работы с ключевыми клиентами:

По данной части, план действий следующий:

1)  Определить критерии, по которым клиент компании будет считаться ключевым.

2)  Выбрать одну (возможно 2 или 3) формы досье, на ключевых клиентов, разных типов и категорий.

3)  Руководитель ОП лично составляет досье на каждый тип КК.

4)  Менеджеры по продажам, получив образцовые досье, составляют досье только на 1 своего КК. Менеджер защищает это досье перед руководителем ОП.

5)  Руководитель ОП корректирует досье, составленное каждым из менеджеров, и дает команду по тиражированию, т. е. составлению досье на всех КК компании.

6)  Определяется частота для отчетности по каждому КК. К примеру, 1 раз в месяц, менеджер подходит, показывает досье, говорит что там изменено за последний месяц, и согласовывает План работы с данным КК.

Комментарий: надеюсь, что руководитель ОП посетит мой тренинг «Управление отделом продаж», после чего данная задача станет значительно более понятной и выполнимой.

3.  Планирование деловых встреч:

На эту тему, я отправлю Вам отдельно 2 или больше документа, в которых, по пунктам перечислено, как надо готовится к деловым встречам. Вариант отчета по встрече, я уже выслал, и Вы его перерабатываете под свою специфику. В этом документе, я хочу остановиться на другой теме. Меня больше пугает, не то, как менеджеры компании готовятся к встречам, а сколько встреч они вообще проводят. Тенденция автоматизации процесса обработки заявки, и подготовки КП, оправдана в следующих случаях: заказ случайный, разовый, небольшой, стандартный. Но, руководитель ОП, должен прописать, в каких случаях, менеджер ОП, должен всячески добиваться личной встречи с клиентом. Мне, кажется, что следующие вещи являются индикаторами необходимости личной встречи:

1)  Сумма заказа превышает определенную цифру. Это повод для встречи. Не забудьте, одно дело сравнивать 3 КП, и при этом не видеть в лицо людей, которые тебе эти КП отправляли. Совершенно другое, когда одного из менеджеров знаю лично, он мною интересуется, он к нам приходил, мы смотрели друг другу в глаза. Клиент может, в письменном виде, попросить пояснение (или дополнение) у всех компаний, выславших ему КП. Также, клиент может, сразу, и по телефону, спросить нужную ему информацию ТОЛЬКО у менеджера, которого лично знает, и чаще видит.

2)  Первый заказ от крупного клиента. Эту встречу надо организовать, потому что “нет двух возможностей, оставить первое впечатление”. Компания должна понимать, что у крупного клиента есть постоянный набор поставщиков, и данный звонок (контакт) говорит о том, что, либо он ищет замену (или дополнение) постоянным поставщикам, либо, в данный момент времени у них какого - то товара нет. Отреагировав стандартно (рутинно) на запрос такого клиента, компания его фактически возвращает в объятия старых поставщиков. Если реакция компании будет быстрой, профессиональной, да еще к тому и неожиданной, такой крупный клиент серьезно задумается о том, чтобы дать этой компании и новые заказы.

3)  Когда сумма сделок с одним клиентом достигает определенный рубежа, это также повод для встречи. Не воспринимайте лояльность клиента и повторные заказы, как должное. Дайте ему понять: мы ценим то, что вы с нами остаетесь, вы сделали правильный выбор. В таких встречах есть еще одна составляющая. Когда клиент считает, что мы его недостаточно уважаем, и относимся к нему неадекватно, он либо уходит к конкуренту, либо выставляет нам ультимативные требования: дайте мне скидку 15%, либо я ухожу. Когда мы с опережением предлагаем клиенту любую уступку, либо бонус, намного меньше шансов, что он скажет, что мы ему предложили МАЛО. Скорее всего, он будет приятно удивлен вниманием, и тем, что ему не пришлось напоминать, просить, давить и выбивать. Здесь, мы играем на понятиях цены и ценности, как это обсуждается в теории переговоров.

Рекомендую Вам подумать, и перечислить еще некоторые признаки, которые говорят о том, что Вы хотели бы, чтобы Ваш менеджер с клиентом встретился, а не просто переписывался. Естественно, как всегда, руководитель ОП должен лично попробовать работу в таком ключе, и самым непосредственным образом оценить пользу и выгоду. После того, он не позволит менеджерам, объяснить ему, что это бесполезно, что это раздражает клиентов, что много заявок останется необработанными и т. д.

4.  Планирование презентаций:

Конечно, чтобы планировать презентации, их надо изначально организовать. Учтите, что активные продажи и расширение доли рынка, практически не обходятся без презентаций. Презентации, это логичный этап в цепочке: звонок, подтвержденный интерес, определились с точками соприкосновения…

В раздаточных материалах тренинга, темы планирования и подготовки четко выделены, и обсуждаются детально. Я могу помочь еще и тем, что готов оценить планирование, и саму презентацию, которую намерены провести Ваши менеджеры.

5.  Планирование переговоров:

В моем тренинге по переговорам, я так осветил вопросы планирования и подготовки:

На этом этапе вы определяете (готовитесь, стараетесь предугадать, и повлиять) ход переговоров и окончательные результаты переговоров. Есть мнение (и я его полностью разделяю), что данный этап отделяет профессионалов от любителей. Любители не в состоянии понять смысл и значение подготовки и планирования.

Когда говорим об этом этапе в рамках переговоров, мы имеем ввиду следующее.

ПОДГОТОВКА включает в себя:

1)  Понять реалии - что происходит на рынке, каковы тенденции и т. д. Если переговоры важная составляющая вашего бизнеса, то отчеты, обзоры, рейтинги и т. д. должны быть предметом Вашего постоянного интереса. Разговоры с коллегами, а также специальные сессии на эту тему, приветствуются.

2)  Четкое понимание своих целей на переговорах. Сформулируйте цели в письменном виде, обозначив флажками - исходную (идеальную) позицию, реальную, и крайнюю (минимальную).

3)  Изучение партнера в переговорах, с попыткой определить его тремя флажками, как указано в предыдущем пункте.

4)  Определите поле игры - где, и в каком диапазоне, Вы готовы делать уступки, и чего в итоге хотите добиться.

5)  Разделите четко факты, которые Вам известны о той стороне и ваши предположения. Если возможно, тестируйте Ваши ключевые предположения.

ПЛАНИРОВАНИЕ включает в себя:

1)  С чего Вы намерены начинать? Когда, и в какой форме хотите обозначить собственную позицию?

2)  Какую реакцию той стороны ожидаете в начале переговоров?

3)  Каким образом Вы могли бы навязать свою повестку дня?

4)  Что Вы можете сделать для того, чтобы ограничить ожидания той стороны? Как бороться с тем, если их цели завышены?

5)  Если с Вашей, либо другой стороны, в переговорах участвуют команды, то какой будет роль каждого из участников?

6)  Как Вы можете приготовить ответы на сложные вопросы, которые скорее всего поступят с той стороны?

Процесс подготовки и планирования до того важен, что самые опытные продавцы проходят специальную подготовку перед переговорами. Они стараются сделать сценарий, по которому могут развиваться события, визуально представляют картину переговоров и вообще, понимают, что подготовка не только готовит к тому, что и так произойдет, а наоборот, влияет на то, что произойдет.

Касательно уровня целей, который ставим перед собой, надо найти золотую середину. Низко поставленные цели, ведут к низким результатам, и к ошибочной оценке результатов в итоге. Слишком высоко поставленные цели, демотивируют, приводят к комплексам, возможно и к отторжению варианта договора, который по сути выгоден.

Поставить перед собой либо коллегой, сильно завышеную цель, в надежде, что он остановится в переговорах на реальной цели - ОШИБКА.

Заканчивая эту часть документа, хочу процитировать Питера Друкера: “если ты что-то не можешь измерять, ты этим не можешь управлять!” - Ох как он прав! Если бы компания понимала, какая сумма потерь от того, что вообще не договорились, и от того, что пошли на излишние уступки, во всех переговорах на протяжении года, то она бы заказала тренинг по переговорам уже на следующий день. А так, четких данных нет, да еще переговоры относятся к той категории навыков, про которую каждый человек для себя сказал: я талантлив, это у меня от Бога, может теорию и не знаю, но интуитивно, все делаю правильно. А жаль, что так.

6.  Планирование годовых финансовых результатов компании:

Полный материал на данную тему находится в тренинге “Управление отделом продаж”. В этом документе, я хочу осветить некоторые дополнительные аспекты данной темы.

1)  Худший варинт планирования, это отсутствие плана. Ни под каким предлогом не упустите планирование. Не говорите: рынок непредсказуемый, на дворе кризис и т. д. Планирование годовых результатов (определние тзв. квоты) занимает от 2 до 3 месяцев. Проходит по определенной процедуре, и проводится через индивидуальную работу топ менеджеров и 3-4 сессии.

2)  Не планируйте каждый месяц заново, планируйте на год, с разбивкой по месяцам. Когда менеджер ожидает новый план каждый месяц, он напрягается, калькулирует, манипулирует и т. д. Он боится перевыполнения плана в одном месяце, чтобы ему сильно не увеличили план в следующем и т. д. Грамотное планирование связано и со схемой материальной мотивации.

3)  Когда планируем годовой доход, к примеру, на уровне 50 миллионов евро, наши антены ловят в бизнес окружении те волны, которые нас приведут именно к этой цифре. К примеру, для 5 миллионов евро, необязательно думать о федеральных программах, об Олимпиаде, о применении своей продукции в рамках вагоностроения, либо систем безопасности ядернх объектов. Если бы мы (но серьезно!!!) думали о цифре в 5 миллиардов долларов, тогда бы уже начали искать связь между климатическими аномалиями, и нашей продукцией. Тогда бы Вы уже знали, что в РФ выпускают (к примеру) 1 миллион легковых машин и 100.000 грузовых, и мы обязаны придумать “штучку”, которая будет стоять в каждой из этих машин. Мы бы начали думать о том, что в РФ миллионы кондиционеров, и мы можем придумать UPGRADE для них. Идея: в зависимости от того, на какую цифру мы замахнулись, мы начинаем собирать и обрабатывать совершенно разные массивы данных. Поэтому: надо понимать обратное действие плана (1), не надо скромничать и ограничивать себя в самом начале (2), надо понять, что заработать 100 миллионов евро, может быть всего на 30%, а не в 10 раз сложнее, чем заработать 10 миллионов евро (3).

Одним словом, составление годового плана продаж, это самый наглядный из примеров в бизнесе, что счастье находится на пересечении логики и эмоций. Утверждаю, что в российских компаниях, в частности в сфере малого и среднего бизнеса, процесс годового планирования неадекватно воспринимается и выполняется. Зачастую, это и последствие удовлетворенности владельца компании, на каком-то этапе. К примеру: кризис, все падают, а я немного расту, наверное, это очень хорошо. Например: если сильно вырасту, попадаю в поле зрения всех и вся, лучше так, не высвечиватся. Например: как вспомню с чего начинал, объективно надо сказать, что я многого добился. Например: всех денег не заработаешь, работа не волк и т. д. К этим внутренним установкам и барьерам бессмыссленно применять научные алгоритмы.

Так, как эта часть документа, возможно и самая главная, попробую ее эффектно закончить. Кому-то это понимание дается с рождения. Кто-то к этому приходит годами, через собственный опыт. Кто-то этот факт воспринимает как веру в Бога: я его не видел, но он есть. Но, факт остается фактом, несмотря на то, как мы его воспринимаем. А факт таков: намного важнее что-то твердо решить, чем понимать, как ты это можешь сделать!!! А если кто-то не видит связь между этим фактом и процессом годового планирования финансовых результатов компании, он рискует сделать намного меньше того, на что способен.

7.  Другие аспекты планирования в продажах:

Планировать также можно и нужно:

1)  Участие на выставках. Если это интересно для компании, готов обсудить данную тему и оборудовать ее всеми необходимыми материалами.

2)  Планирование проектов. Совершенно отдельная тема, с самой формализованной системой планирования. Также, готов дать литературу, советы и подсказки, тем сотрудникам компании, которых Вы определите.

3)  Планирование и проведение совещаний и встреч. Отдельно готов предоставить раздаточный материал тренинга по проведению эффективных встреч.

4)  Планирование телефонных звонков. По данной теме, рекомендую организовать встречу Вашего сотрудника с моим консультантом Галиной Ильиной. На данной встрече, сотрудник получит конкретные советы по телефонным звонкам (я еще найду материалы тренинга, и книги), обзор множества модулей из работы отдела продаж, которые можно прописать, формализовать и реально внедрить.

Лукич