Пути повышения эффективности деятельности предприятий энергетической отрасли РФ

УДК 338.45.02

Пути повышения эффективности деятельности предприятий энергетической отрасли РФ

научный руководитель доцент, кандидат технических наук

Сибирский Федеральный Университет

Трудно переоценить роль тепла, энергии в жизни человека, особенно в суровых климатических условиях. Не секрет, что от холода люди болеют, замерзают, умирают (я говорю не о холоде на улице, а о холоде в собственных квартирах). Жители Красноярска, постоянно нуждаются в тепле, горячей воде. Кто-нибудь задумывался, откуда это все берется в наших домах? Конечно, мы знаем, что «причина» этого ТЭЦ. А если смотреть шире…Теплоэлектроцентраль не может функционировать в одиночку. Оборудование в любом случае требует проверок, ремонта. И единственным предприятием в Красноярске, занимающимся ремонтом энергооборудования является Красноярский филиал (рисунок1).

 

Рисунок 1 – Основные потребители Красноярского филиала

Это молодое, динамично развивающееся предприятие, созданное на базе «Красноярскэнергоремонта», специалисты которого обладают немалым опытом работы в крае, в том числе в суровых климатических условиях Заполярья. Это крупнейшее предприятие по ремонту оборудования тепловых электрических станций и электрических сетей в Западной Сибири и на Дальнем Востоке. Почти 30 лет компания обеспечивает надёжное функционирование важнейших объектов энергетики, сотрудничая с крупными энергетическими компаниями, выполняя ремонт и изготовление запасных частей для оборудования. Кроме этого, компания осуществляет изготовление, монтаж, ремонт ответственных металлоконструкций зданий и сооружений, каркасов котлов и теплотрасс, производит нестандартное оборудование, проводит работы по очистке котлов, диагностирует энергетическое оборудование и многое другое.

Но кто-нибудь задумывался о том, как устроена жизнь этого предприятия? А, может, оно находится на гране гибели? А, может, это предприятие, которое несет в себе потенциал для развития всего города? Насколько эффективно используются ресурсы на этом предприятии? Эффективность - достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов. Эффективность организации определяется по ряду показателей: объективные (экономические) и субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические). Для оценки эффективности деятельности выявим и проанализируем проблемы, существующие на нем.

Директор Красноярского филиала , , в своём интервью для газеты «Известия региона» заявил: «Учитывая задачи, которые ставит перед энергетической отраслью собственник, основным ориентиром для нас является максимально эффективное использование энергооборудования. Оно должно оставаться надежным в эксплуатации и работать, сколько ему назначено, а чтобы так было, необходимо ремонтировать его качественно и в срок». Однако, как и на всех предприятиях энергетической отрасли, перед данным предприятием остро стоит проблема старения кадров, учитывая, что специфика энергоремонта узконаправленная, а полноценных специалистов готовят считанные учебные заведения, в том числе Политехнический институт СФУ, обучающий теплотехников и электриков. Можно добавить в этот список красноярские лицеи и техникумы, которые готовят электросварщиков и монтажников. Красноярский филиал работает как с отечественными, так и зарубежными производителями энергетического оборудования. Чем выше техническая оснащенность персонала и предприятия, тем качественнее и дешевле для энергетиков ремонт. Оборудование предприятие не устанавливает, а ремонтирует по предоставляемым заказчиками проектам, и основной задачей филиала является произвести его монтаж и наладку качественно и в срок. Таким образом, Красноярскому филиалу нужны новые, молодые, квалифицированные кадры! В подтверждение рассмотрим возрастную структуру работников Механосборочного цеха (МСЦ) Красноярского филиала (таблица 1, рисунок 2).

Таблица 1 – Распределение сотрудников по возрастным группам

Возрастная группа, лет	20-30	30-45	45-55	55 и выше	Итого
Количество работников, шт. ед.	5	6	29	13	53
Процентное соотношение,%	9	11	55	25	100

Рисунок 2 – Распределение сотрудников по возрастным группам

Анализируя рисунок 1, приходим к выводу, что 55% от общего числа сотрудников МСЦ занимают работники в «предпенсионном» возрасте (45-55 лет) и ещё 11% – свыше 55 лет. Работников в возрасте до 45 лет всего 20%.

Одной из главных проблем, стоящих перед предприятием, также является неплатёжеспособность заказчиков. Здесь руководству предприятия стоило бы обратить внимание на более эффективные формы расчетов (возможно, расчеты аккредитивами).

Поскольку часто заказчики Красноярского филиала являются одновременно и поставщиками, то возникает такая проблема, как отсутствие материалов для изготовления продукции, их несвоевременная поставка. В результате чего сотрудники предприятия не справляются с работой в установленные сроки. За этим следуют выговоры рабочим, начальникам цехов, лишение премий. Следовательно, само предприятие несет огромные убытки. А ведь качество и срок – это основные ориентиры производства.

Если же материал необходимо закупить МСЦ самому, то начальник цеха должен подать заявку на материал директору Красноярского филиала , директор – высшему руководству (генеральному директору ). Затем ведётся закупка материала на рынке путём торгов. И пока материал будет доставлен в МСЦ проходит очень много времени (2-3 месяца). А это опять-таки простои оборудования и убытки предприятия. Может, стоит предоставить возможность высшему руководству (директору) Красноярского филиала самому вести закупку сырья с предоставлением отчетности генеральному директору. Здесь исключается лишние, на мой взгляд, действия, цепочки, которые ведут к неэффективному использованию ресурсов.

В Механосборочном цехе (МСЦ) Красноярского филиала всё оборудование ещё с советских времён (с 80-х-90-х гг.), срок службы которого составляет 5-10 лет. Вполне естественно, что оно устарело, часто ломается и постоянно требует ремонта. Кроме того, половина оборудования (станки, печи) вообще не используется. За последние годы в МСЦ был куплен только один станок для вытачивания деталей.

Большая часть оборудования рассчитана на массовое производство. Но слишком узкий круг заказчиков не позволяет привести его в действие. Поэтому оборудование простаивает. Следовательно, проблема расширения рынка сбыта, увеличения числа заказов стоит остро перед предприятием. А если не расширять рынок, то, может, руководству стоит задуматься о продаже таких станков, об освобождении цехов от «ненужного» оборудования, от оборудования, не приносящего экономической выгоды (не говоря уже о прибыли) предприятию. Освобожденные площади (а это около 1000 м2) можно использовать в других целях. Почему бы не рассмотреть даже такой вариант, как сдача в аренду площадей? А, может, и оборудования?

Существуют некоторые проблемы при выборе способов стимулирования рабочих. Рассмотрим на примере Механосборочного цеха. Здесь установлена повременная сдельная оплата труда, то есть рабочие получают зарплату за отработанное количество часов. Следовательно, у них нет стремления работать качественно, нет стимула к достижению максимальных результатов. Следует рассмотреть более действенные способы мотивации (например, сдельную оплату труда, при которой работник будет получать денежное вознаграждение за количество изготовленной продукции; бонусы, премии).

Все перечисленные проблемы являются следствием административных проблем, проблем управления. Раньше (до 1 января 2011 г.) само предприятие было самостоятельной единицей, а МСЦ был просто Механическим цехом. Сейчас МСЦ объединил в себе 3 цеха: цех по ремонту запорной арматуры, цех по изготовлению запасных частей для котельного оборудования, цех мехобработки и изготовления запасных частей нестандартного оборудования. Всего в Механосборочном цехе трудится 53 рабочих единицы (ранее 57), из них 4 руководителя (ранее 8), 2 специалиста, 47 рабочих (в настоящее время на одного руководителя приходится 11 рабочих). Можно выделить плюсы таких изменений организационной структуры: сокращение руководящего состава (экономия финансовых ресурсов предприятием), более быстрый обмен информацией. Но также существуют и минусы упрощения организационной структуры – слишком объемный поток информации, увеличивается время принятия решений, сложность в осуществлении контроля. Необходимо рассмотреть другие организационные структуры и системы управления, для того чтобы цех работал более эффективно.

Организационная структура самого предприятия очень громоздка, непонятна. Всего на предприятии трудится 1865 работников, из них 256 – руководящий состав, 1609 – рабочих (на 1 руководителя приходится 6 рабочих).

К сожалению, ни рабочие, ни служащие, ни высшее руководство не знают миссии цеха, предприятия. А это немаловажная часть работы организации. Красноярскому филиалу необходимо проводить рекламные компании для расширения рынков сбыта, числа заказов и т. п. Но каким образом это делать, если никто не знает, зачем существует предприятие? Точнее знают. Руководство видит только одно – получение максимальной прибыли. Рабочие трудятся ради того, чтобы получить оклад и выжить в современных условиях рыночной экономики. И никто их в этом обвинять не вправе! Став филиалом, предприятие стало занимать ещё более низкие позиции на рынке.

Проблемы, очевидно, не лежат на поверхности. Учитывая тот факт, что данные трудности преследуют все предприятия энергетической отрасли РФ, необходимо их решать в комплексе с техническим перевооружением и переподготовкой персонала в плане понимания стратегических задач предприятия. Сейчас Красноярский филиал – это единственное предприятие в Красноярске, занимающееся ремонтом энергооборудования, в основном для ТЭЦ. Но кто может гарантировать, что через несколько месяцев, лет здесь не появится новое предприятие (а возможно, и иностранного происхождения), которое будет оснащено новейшим оборудованием, высококвалифицированными сотрудниками? Тогда Красноярский филиал ждет гибель, а людей ждет безработица, уровень которой в нашем крае итак зашкаливает! И только после разрухи мы поймем, что потеряли!