© 2000–2006 E-xecutive
Original article: http://www. *****/publications/guru/article_5355/
Честный ответ на едкий вопрос: интервью с Эдуардом Стаком
10.05.2007
Интервью с Эдуардом Стаком, известным европейским специалистом в области корпоративного коучинга и наставничества
Эдуард Стак – психосоциолог, основатель мультинациональной консалтинговой компании «100 WAYS». За последние 20 лет он подготовил огромное число специалистов в области коучинга. Его методология отрабатывалась на основе постоянного участия в проектах по совершенствованию менеджмента как в транснациональных компаниях (Microsoft, Mars, Hewlett Pacard, Renault, Accor, EADS, Martell и др.), так и на локальных предприятиях Франции, России, Великобритании, Германии, Китая, Бельгии, Италии, Турции, Швейцарии, Польши.
E-xecutive: Некоторые высказывают скептическое мнение, что коучи – это люди, которые выдумывают проблемы, а затем за деньги решают их. Что бы вы ответили им?
Эдуард Стак: Эти похоже на утверждение, что доктора выдумывают болезни для того, чтобы обогатиться. Жаль, что существует такое мнение, однако оно не отменяет болезней. Люди умирают от рака, предприятия умирают от глупости менеджеров. Коучи – не менеджеры. Они существуют для того, чтобы поддерживать как людей, так и компании.
Более сорока лет назад я начал работать коучем в области спорта. Если вы хороший тренер, то те люди, которых вы тренируете, будут показывать лучшие результаты. Во всём мире хороший тренер – на вес золота. Чемпион знает, помогает ли тренер ему двигаться вперёд.
Но я могу согласиться, с тем, что если вы встречаете коуча и понимаете, что он не добавляет ценности тому, что вы делаете - лучше от него избавиться. Но прежде, чем дискредитировать всю профессию как таковую, было бы неплохо задаться вопросом – «А кто я такой?» Нужно быть гордецом, чтобы заявлять, что никто не может вам помочь. Оглядываясь на свой опыт, я могу сказать, что мне помогали десятки людей. Когда у меня возникают какие-либо сложности, я обращаюсь за помощью – это нормально.
Так что вопрос скорее не о том, может ли коуч помочь человеку, а о том, может ли человек попросить помощи, когда ему эта помощь нужна. Вы можете обратиться за помощью к друзьям, к коллегам, к друзьям – это естественно. Именно поэтому важна командная работа – потому что она позволяет объединить усилия.
E-xecutive: Раз речь зашла о команде, приведу вопрос, который был задан на нашем форуме. Что делать, если после отъезда коуча с предприятия команда… разваливается? Как сохранить команду, как зарядить людей энергией так, чтобы она не иссякла?
Э. С.: Очень хороший вопрос! Такой риск всегда существует. Если лидер покидает команду – команда распадается подобно тому, как иногда, когда в семье умирает отец, между детьми начинаются конфликты.
Коуч должен был бы уделить внимание тому, являлся ли номинальный руководитель команды действительно лидером, вокруг которого объединялись люди. Не было ли второстепенных лидеров, которые могли бы внести свой вклад в создание команды. Был ли это достаточно серьёзный проект, чтобы люди захотели воплотить его совместно. Знали ли люди внутри команды друг друга достаточно хорошо, получали ли удовольствие от общения друг с другом, нравились ли друг другу настолько, чтобы показывать взаимную поддержку. Если все эти условия не были выполнены – команда распадётся!
Я в течение четырёх лет работал с командой, состоящей из топ-менеджеров, руководитель которой умел объединять людей вокруг себя. Он обновил команду с тем, чтобы компетенции всех участников команды сочетались наилучшим образом. Но я не уверен, что если заменить его, команда сможет продолжать существовать. Если его заменят диктатором, который будет навязывать свои властные решения, команда развалится через несколько месяцев, а через пару лет большинство участников её покинут. Так что очень важным фактором является личность того, кто возглавляет команду.
В этой ситуации может помочь корпоративная культура, которая разделяется всеми сотрудниками компании в течение многих лет. В 150 км от Москвы есть завод компании Mars. Я десять лет работал с этой компанией – у них существует сильная корпоративная культура взаимной поддержки. Они нанимают людей очень сильных, но в то же время достаточно открытых для того, чтобы эффективно взаимодействовать друг с другом. Каждые 2-2,5 года люди продвигаются по служебной лестнице, но вся культура построена на том, что «мы работаем вместе». Корпоративная культура обеспечивает не только поддержку, но и возможность свободно высказывать свои мысли по любому поводу – коммуникационные потоки курсируют во всех направлениях очень активно. В свою очередь, постоянно поддерживаемая атмосфера вызова создаёт хорошую командную культуру во всей компании.
E-xecutive: Взаимная поддержка – это, конечно, хорошо. Но вы сами говорили в предыдущем интервью, что менеджер должен обладать искусством самурая для того, чтобы выжить. Можно ли выжить, оставаясь человеком?
Э. С.: Для меня нет противоречия. История России весьма трагична, и вы лучше меня знаете, через какие сложности и кризисы приходилось проходить русским людям. Вы знаете, как выживать в очень сложных ситуациях. А для того, чтобы оказывать взаимную поддержку, люди должны быть открыты и щедры – это их естественное поведение. Например, племена, которые живут в пустыне, готовы поделиться пищей с одиноким путником. Это очень древняя привычка – делиться тем, что у тебя есть. У нас есть спонтанное ожидание, что если плохо – кто-то обязательно поможет. И командный дух – не более чем продолжение этой древней привычки, этого ожидания.
Что важно для команды, которая показывает высокие результаты – эта поддержка должна быть сильной и постоянной. Когда вы забираетесь на гору, вы связаны верёвкой с партнёром. И если, поскользнувшись на льду, вы провалитесь в трещину, вас вытянут. Это хороший образ того, как взаимная поддержка помогает противостоять сложным вызовам.
Я приведу другой пример. Когда французские компании вроде Renault или Peugeot принимали решение о развитии бизнеса в других странах, они, как правило, оказывали поддержку поставщикам. Это взаимный контракт: они помогают поставщикам производить качественную продукцию по низким ценам, вкладывая много сил в снижение себестоимости продукции. Поэтому их поставщики всегда с ними. Это очень хороший пример взаимной поддержки.
Не стоит слишком беспокоиться по поводу краткосрочных перспектив. Лучше совместно вкладываться в долгосрочное сотрудничество.
E-xecutive: Как сочетается взаимная поддержка с личными амбициями тех, кто рвётся в чемпионы?
Э. С.: Есть только один Бубка. Он лучший в мире. Став чемпионом, он поднял планку для следующего поколения атлетов. А дальше он может или жить в Монако и тратить деньги, или продолжать тренировать атлетов, которые пойдут за ним. Опять: или краткосрочная, или долгосрочная перспектива.
Например, если в футбольной команде у вас слишком много звезд, это ослабит команду. Звезды хотят видеть себя на экране телевизора забивающими голы. Но игра с мячом предполагает создание такой комбинации, в которой правильный игрок оказывается в правильном месте. И для этого требуется сотрудничество. Когда в 1998 году Франция выиграла чемпионат, тренер отправил на скамейку запасных двух-трёх звёздных игроков, которые были слишком индивидуалистичными, оставив тех, кто умеет хорошо играть в команде. С другой стороны, если в вашем распоряжении есть пара звёздных игроков, их можно переплавить в очень сильную команду – но пусть они будут достаточно открытыми для этого.
В ноябре прошлого года, будучи в Москве, я видел соревнование по регби между французской и новозеландской командами. Новозеландцы – настоящие чемпионы в коллективной эффективности. Поколение за поколением они тренируются играть вместе, как симфонический оркестр. Тогда же, в ноябре я видел, как играет симфонический оркестр. Каждый из музыкантов хорош сам по себе. Чем лучше исполнители – тем лучше оркестр, но они должны получить удовольствие от того, что они создают вместе. Речь идёт о щедрости, о способности вносить свой вклад в создание чего-то большого.
Я мечтаю внести свою лепту в установление сотрудничества России и Франции в авиаиндустрнии. Я не инженер, но, надеюсь, я могу построить мост между нашими двумя культурами. Для меня успех будет равнозначен написанию новой книги.
E-xecutive: Один из участников нашего сообщества заметил, что в русском языке слова «работа» и «раб» однокоренные. Возможно, именно это определяет наше отношение к бизнесу?
Э. С.: Давайте обратимся к реальности. Читая лекцию на социологическом факультете МГУ, я в том числе говорил и о традициях свободы в России. Вспомните хотя бы о том, что раньше барин мог продать землю вместе с мужиками. Силы тех, кто участвовал в борьбе за власть, были распределены неравномерно. Например, в Богемском королевстве в Чехии в своё время городские советы были стол же сильны, как и церковь, король и высшие сословие. В России партии и союзы такого влияния не имели и не имеют сейчас. Долгое время – до самого падения Берлинской стены – люди не могли свободно перемещаться по миру, выезжать за границу. И то, что происходит сегодня в бизнесе, является проекцией того, что происходит в обществе.
Я могу рассказать о потрясающем эксперименте, который происходил со времени окончания Второй мировой войны: ежегодно тысячи французских и немецких студентов пересекают границы своих стран в рамках программы обмена. Это способствует открытости. Российский бизнес гораздо менее открыт Западу потому, что русские люди сами по себе менее открыты. Вплоть до того, что они не уступают друг другу место в метро, потому что не ждут, что-нибудь потом уступит место им.
Я могу привести очень маленький пример. После того, как Ирландия открыла свои границы, её население быстро увеличивалось за счёт притока иностранцев, и 80-90% иммигрантов составляли выходцы из славянских стран – России, Польши и других. Эти люди подпитывают экономику страны, которая благодаря им растёт и развивается.
Русские люди уже включены в межкультурный обмен, однако мне очень не хотелось бы, чтобы он ограничивался экспортом молодых женщин. Неплохо было бы, если бы экспорт сопровождался и импортом тех, кто хочет ощутить своё участие в обновлении этой страны.
Последнее, что я хочу добавить – для меня, как для коуча, очень важно, чтобы бизнес строился на принципах открытости и возможности реализовать потенциал, заложенный в каждом из нас. И если я смогу внести вклад в развитие открытых отношений в российском бизнесе, я буду очень этому рад.
Подготовила Мария Михантьева, E-xecutive
Продолжение следует
Также смотрите:
«Чтобы выжить, менеджер должен обладать боеспособностью самурая, мудростью монаха дзен и реакцией пилота истребителя»
