В прошлых номерах газеты мы обсуждали адаптацию новых сотрудников и оценку персонала. Сегодня мы поговорим об еще одной важной составляющей кадрового менеджмента и развития персонала: о кадровом резерве.
Что такое кадровый резерв и почему он нам нужен
Примерное представление о том, что такое кадровый резерв и зачем он нужен организации, есть практически у всех. Понятно, что в резерв отбирают лучших, чтобы как-то их «продвигать» и «повышать», а перед этим - целенаправленно чему-то обучать.
Но если задуматься чуть глубже, возникают вопросы. «Лучшие» - по каким параметрам? Например, каких преподавателей в университете нужно отбирать в резерв – тех, кто лучше преподает, или самых успешных в науке, или же тех, кто постоянно включается в инновационные проекты? Так ведь сразу на этот вопрос и не ответишь.
Даже если мы определимся с параметрами, по которым нам надо выделить резерв, остается еще огромная проблема – какими способами провести оценку. Кто и как должен отбирать резервистов? Можно ли здесь полагаться на мнение непосредственного руководителя? Какие технологии применить для оценки? Нужно ли разрешать самовыдвижение в резерв?
Далее: понятно, что «продвигать» резервиста нужно; вопрос – куда? Какую цель ставит организация: чтобы резервисты становились руководителями, или же чтобы они стали проводниками, помогающими коллективу осознать свою миссию? А, может быть, резерв нужен просто для того, чтобы у каждого руководителя был «дублер», готовый его при необходимости заменить? Или, например, университет заинтересован в том, чтобы выделить людей, готовых в ближайшее время поднять его аккредитационные показатели (например, написать монографии и защитить диссертации?)
Предположим, некий доцент включается в кадровый резерв, а затем становится руководителем подразделения; но при этом он перестает заниматься научными изысканиями, в которых мог бы достичь многого. Можно ли в таком случае уверенно говорить об успешной карьере?
Известно, что карьера бывает «вертикальная» и «горизонтальная». Да пусть она будет хоть диагональная! Главное – безошибочно определить, в какую сторону человеку стоит развиваться. Но как планировать это развитие? Кто будет расставлять приоритеты – сам человек, или же за него это сделает руководство организации и рынок труда? Как не ошибиться, погнавшись за двумя зайцами (преподавание и наука, наука и управление, управление и общественная деятельность, общественная деятельность и профессиональная практика)?
На этом вопросы не заканчиваются. Но пора уже переходить к ответам, которые накоплены специалистами по кадровому менеджменту.
Надо особо подчеркнуть: резервы бывают разные.
Может существовать «лидерский резерв» - в него попадают люди молодые, активные, энергичные, способные стать лидерами в своих коллективах. При этом они вовсе не обязательно будут выдвигаться на посты руководителей. Ведь руководство и лидерство – разные вещи, и далеко не всегда они совмещаются в одном человеке. Лидеры могут быть специалистами, а не руководителями – но при этом играть ключевые роли в организации. Например, они способны инициировать или координировать стратегически-значимые проекты, быть экспертами, формировать общественное мнение.
Кроме резерва лидеров, часто выделяют резерв преемников. В него включаются люди, уже имеющие какой-то управленческий опыт или способные к управлению. Преемники, «дублеры», помощники, заместители – все эти фигуры позволяют организации иметь запас прочности.
Может также существовать и резерв наставников. Сюда относятся профессионалы высокого уровня, отлично выполняющие свою работу, при необходимости способные стать наставниками, обучающими новичков. Резерв наставников (и постоянное поддержание его в «рабочем состоянии») позволяет организации существенно экономить на обучении персонала, так как большую часть повышения квалификации можно организовать внутри организации, а не за ее пределами. Для построения такой системы нужны систематические усилия в особой области менеджмента – «управление знаниями».
И, наконец, может существовать профессиональный резерв. В него отбирают людей, которые способны в ближайшем будущем достичь высшей квалификации, если организация им поможет. Именно такого типа резерв, например, существует в Томском политехническом университете. Томичи решили включать в кадровый резерв молодых сотрудников в возрасте до 35 лет включительно, стремящихся и способных до сорока лет защитить диссертацию на соискание ученой степени доктора наук. Сейчас в кадровом резерве Томского «политеха» более 100 человек, и все они готовятся защищать диссертации – либо докторские, либо кандидатские. Естественно, такой подход имеет право на существование в вузе, но не является единственно возможным.
В следующих номерах газеты мы продолжим этот разговор. Надеюсь, вопросы развития персонала интересуют вас, уважаемые читатели, и вы выскажете свое мнение. Свои вопросы, комментарии и замечания присылайте по адресу *****@***ru.
Мария Скворцова
Директор центра развития сотрудников
