Без права на ошибку

Без права на ошибку

В 27 лет он был заместителем начальника главка союзного Министерства финансов, играл важную роль в проведении первой налоговой реформы, через год стал самым молодым доктором наук в стране, позже принимал активное участие в создании организованного рынка государственных и корпоративных ценных бумаг, создал один из крупнейших в России депозитариев. В настоящее время он отвечает за всю операционную деятельность и ИТ-обеспечение работы одного из крупнейших российских банков. Сегодня мы беседуем с заместителем председателя правления РОСБАНКА   Михаилом Алексеевым.

E-xecutive: Каким образом вы поступили на работу в Министерство финансов?

Михаил Алексеев: Я закончил Московский финансовый институт в 1986 году. По обычаям того времени все студенты по завершении своего обучения должны были быть распределены по будущим местам работы. Поскольку я учился на финансовом факультете, то нас распределяли в основном в финансовую систему – районные и областные финансовые отделы, финансовые службы крупных предприятий и организаций. Мне, вместе с рядом моих однокурсников, еще в последний год обучения довелось пройти практику в центральном аппарате Министерства финансов СССР. С руководством подразделения этого министерства, где мне довелось стажироваться, сложились хорошие отношения. Мне предложили сразу после института выйти на работу в это подразделение. В то же время мой научный руководитель, профессор , рекомендовала мне не спешить с выходом на работу и продолжить обучение в аспирантуре. Я и сам был не прочь. Поэтому мы смогли после долгих дебатов договориться с моим будущим руководством в министерстве, что мой выход на работу состоится хотя бы после одного года очного обучения в аспирантуре. Где год, там и два. По обоюдному согласию мы потом продлили этот срок. Мне пришлось поднапрячься и закончить обучение в аспирантуре на полгода досрочно. После чего я должен был выполнить свои обязательства и вышел на работу в Минфин.

E-xecutive: Чем вам пришлось заниматься в Министерстве?

М. А.: Наше подразделение в разные времена называлось по-разному. Одно время это был Сводный отдел финансов, затем – Главное управление совершенствования финансово-кредитного механизма. Однако независимо от названия фронт работ был примерно один и тот же: мы отвечали за подготовку и проведение различного рода изменений в финансовой системе, которые к концу 80-х - началу 90-х годов все чаще стали называться реформами. По сути, это и были реформы. Первое, чем мне пришлось заниматься в самом начале рабочего пути – участвовать в подготовке закона о собственности. Мы также принимали участие в подготовке первых законов об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, других основополагающих рыночных нормативных документов. Среди них можно особо выделить законодательство о введении налога на прибыль. По сути, это был революционный для своего времени документ. Ведь, как известно, до начала 90-х годов прибыль предприятий и организаций распределялась на индивидуальной основе по решениям вышестоящих государственных органов. Налоговых взаимоотношений предприятий и организаций с бюджетом в части распределения прибыли практически не существовало. И вот предстояло сделать переход от одной системы соответствующих финансовых отношений с бюджетом к другой. Это был настоящий переворот. Никто не мог уверенно сказать, к каким последствиям для экономики страны, финансов предприятий и организаций и государственных финансов приведет такая реформа. Вот почему достаточно долгое время мы занимались весьма сложными расчетами, пытаясь спрогнозировать характер предлагаемых перемен, а также обосновать оптимальный размер ставок первого налога. Очень много времени уходило на согласование соответствующих вопросов с законодательным органом власти того времени – Верховным советом СССР. В моей трудовой книжке даже есть благодарственная запись по этому поводу. Было еще очень много всяких других текущих вопросов. Работы хватало, и дел было невпроворот. Большинство суббот и многие воскресения у нас были рабочими, уходили мы обычно не ранее 9-10 вечера, при том, что я нередко приезжал утром на работу к 8, 8-30. Зато было очень интересно. И окружающие люди тоже были яркие, высокопрофессиональные.

E-xecutive: Михаил Юрьевич, как вы пришли в банковский бизнес? Ведь ваша карьера в Министерстве финансов, а также научные успехи вполне позволяли двигаться дальше по выбранному пути.

М. А.: В начале 90-х, как известно, появились первые коммерческие банки. Многие мои знакомые перешли туда на работу. Звали и меня. Однако, в свое время я был увлечен работой в министерстве и чувствовал себя связанным определенными моральными обязательствами с теми моими руководителями, которые на меня рассчитывали. Поэтому на самой заре банковского дела я не смог примкнуть к нему.

Ситуация поменялась осенью 1991 года. После известных августовских событий союзное министерство финансов практически прекратило существовать. Я уволился в ноябре. Мне неоднократно предлагали перейти на работу в Российское министерство финансов, однако я этих предложений не мог принять по многим соображениям. В то время за лекционную деятельность платили по тогдашним меркам весьма приличные деньги, и я мог позволить себе какой-то период времени зарабатывать на хлеб насущный участием в разного рода коммерческих семинарах, на которых разъяснялись, например, налоговые новации или суть законодательства по ценным бумагам. Это на занимало много времени. Зато у меня появилась возможность обобщить все те материалы, которые были накоплены во время моей работы и оформить результаты изысканий сначала в форме монографии, а затем – докторской диссертации по вопросам регулирования рынка ценных бумаг. В моей работе мне помогло то обстоятельство, что в свое время меня послали на несколько месяцев на стажировку в отдел ценных бумаг одного крупного немецкого банка, а затем – в Комиссию США по ценным бумагам и биржам . Так что для своего времени я располагал уникальными знаниями и источниками информации. Я защитил диссертацию в июне 1992 года.

К тому времени я подрабатывал, будучи консультантом Московской межбанковской валютной биржи , а также российского Министерства финансов и мог еще достаточно долгое время существовать в таком качестве. Меня также довольно долгое время  звали на работу в разные коммерческие банки, и в какой-то момент я решил выйти на работу в один из них. Существенным побудительным мотивом была возможность появиться на новом рабочем месте со своей командой. Дело в том, что параллельно с научными и консультационными делами я занимался еще и преподавательской деятельностью в институте. Некоторые мои студенты, заканчивавшие обучение, были готовы выйти на работу вместе со мной, и я подумал, что, может быть, не стоит терять шанс сразу начать работать со своим коллективом единомышленников. Жизнь показала правильность таких соображений.

E-xecutive: Получается, что школы руководства у вас не было. Ведь вы были классическим научным работником…

М. А.: Не совсем. Не надо сбрасывать со счетов, что люди нашего поколения имели возможность пройти школу таких организаций, как партия и комсомол. А это была реальная школа управления, и накопленный опыт дорогого стоил. Во время учебы в институте и аспирантуре я ездил в стройотряды, неоднократно работал педагогом в лагерях труда и отдыха, организуя труд и досуг школьников вместе с профессиональными учителями. Это тоже чему-то, да учит. Да и в министерстве финансов мне довелось поработать на определенных руководящих позициях.

E-xecutive: Как вы оцениваете свои навыки менеджера – это врожденное или благоприобретенное умение?

М. А.: Я думаю, что менеджерами все-таки не рождаются. Ими становятся. Другое дело, как приобретать соответствующие навыки. Я глубоко убежден, что никакая теоретическая подготовка не способна заменить опыта практической управленческой работы. Думаю, что управление – это, скорее, искусство, а не наука. Некоторые вещи в двух словах просто так не объяснишь. Если можно было бы все просто и доходчиво объяснить и написать в книжках, тогда, мне кажется, ни плохих руководителей, ни неэффективных организаций просто не было бы.

E-xecutive: Как развивалась ваша карьера в Межкомбанке ?

М. А.: Первое время мне приходилось заниматься разными вещами, например, устанавливать курсы обмена валют в пунктах их продажи. Не скажу, что это было очень простым и не слишком прибыльным занятием. Пришлось также принять участие в организации торговли приватизационными чеками. Это тоже давало хороший доход. Параллельно создавался рынок ГКО. В качестве консультанта валютной биржи мне довелось принять участие в организации этого рынка. А после того, как он стартовал, пришлось на нем поработать. Поскольку никаких подразделений по работе с государственными ценными бумагами в банках того времени не было, первое время все приходилось делать самому и с нуля. Было дело, занимался и торговлей в качестве трейдера на рынке ГКО, и организацией проведения операций по учету.

Первое время, как известно, торговля ГКО шла два раза в неделю только в одном маленьком зале, где было только 24 рабочих места. Так что приходилось самому ездить и торговать. Потом мы первые установили у себя в офисе 4 удаленных торговых терминала. Это позволило создать полноценное подразделение по операциям с ценными бумагами. За два года работы оно было сформировано. Мы также активно занимались операциями по доверительному управлению. У нас был портфель стоимостью около $300 млн. В первые годы на рынке ГКО делались совершенно баснословные деньги. Доходность вложений в 300, 500 и даже 1000 процентов годовых была совсем не редкостью. За короткое время удалось практически с нуля создать мощное подразделение, зарабатывающее весьма высокий доход на разного рода операциях с ценными бумагами. Доводилось организовывать открытие отдельных представительств банка за рубежом, участвовать в общем руководстве по разного рода направлениям. Словом, карьера была достаточно успешной.

E-xecutive: В 1995 году вы перешли на работу в ОНЭКСИМ Банк . Как складывалась ваша деятельность на новом месте?

М. А.: Меня приглашали  в систему МФК-ОНЭКСИМ Банк с 1992 года. Я долгое время отвечал отказом, потому что на определенный период времени считал, что имею некоторые моральные обязательства и проекты, которые я должен реализовать в Межкомбанке, да и дела шли хорошо, а от добра, как известно, добра не ищут. Однако в какой-то момент в силу определенных обстоятельств я счел возможным согласиться на переход. Я выигрывал и в статусе и в деньгах. Поскольку все процессы, связанные с фронт-офисным направлением, были отработаны, я, чтобы не «толкаться», выбрал для себя другое направление деятельности – процессинг по ценным бумагам. Это инфраструктурное направление, оптимизация которого требовала длительной работы, было проектом, требующим сведения в единое целое самых разных компонентов. При этом я понимал, что отдельные инфраструктурные подразделения, на формирование которых требуется много сил и времени, способны в определенные моменты времени обеспечивать высокую прибыльна уровне, не меньшем, чем у фронтовых служб банка, а в штатном режиме они дают стабильный источник доходов.

Когда совпали все необходимые условия, мне вместе с коллегами  удалось организовать принципиально новое направление – депозитарное хранение ценных бумаг. В то время это была очень прибыльная сфера деятельности, а вложения в нее оказались более чем высокорентабельными. Безусловно, это был интересный опыт. За два года мы построили депозитарий с оборотом, сравнимым с оборотом среднего российского банка. В депозитарии работало 200 человек, хранились активы на сумму $ 11 млрд. Строить депозитарий нам помогали иностранные специалисты. У нас был контракт на оказание консультативно-технической помощи с одним ведущим зарубежным банком. По этому контракту у нас работали иностранные специалисты. В 1996 году мы получили подтверждение от Комиссии США по ценным бумагам и биржам о том, что наш депозитарий признается пригодным для хранения активов американских пенсионных и страховых фондов. Это было важным шагом нашей маркетинговой политики. С весны 1997 года через наш депозитарий стали осуществляться все расчеты по сделкам с корпоративными ценными бумагами, которые с этого момента начали торговаться на ММВБ. Это тоже было большим успехом.

E-xecutive: После ОНЭКСИМ Банка вы перешли в Росбанк. Изменилась ли сфера вашей компетенции?

М. А.: Да, и весьма существенно. Какое-то время приходилось ставить заново депозитарное направление деятельности. Кризис 1998 года сильно изменил условия для ее развития и, тем не менее, нам удалось воссоздать один из крупнейших и наиболее профессионально организованных клиентских депозитариев в стране. Депозитарий Росбанка хорошо известен участникам фондового рынка.

В дополнение к моим обязанностям по курированию депозитарного направления меня попросили заняться вопросами, связанными с информационными технологиями и совершенствованием бизнес-процеесов в банке. Затем к этим обязанностям добавились вопросы разработки стратегических планов развития банка, а еще позднее – координация деятельности всех ключевых операционных подразделений – бэк-офиса, операционного департамента, а также некоторые иные вопросы, например, информационная безопасность. Сейчас под моим началом в банке работает около 400 сотрудников. Так что сфера компетенции расширилась и работы хватает. Волею судьбы мне пришлось за 10 лет пройти путь от фронтовых служб банка до бэк-офисных операционных, поддерживающих подразделений.

E-xecutive: Т. е.,  как организован банк вы знаете?

М. А.: За 10 лет кое-что удалось понять.

E-xecutive: Как вы считаете, что являлось основой вашего успеха?

М. А.: Успех  - понятие относительное. Я считаю, что у меня были успешно реализованные проекты и по-крупному не было неудачных начинаний. В этом смысле, наверное, можно говорить об определенном успехе. В тех областях, которыми мне до сих пор приходилось заниматься главное – системный подход. Нельзя реализовать сложный долгосрочный инфраструктурный проект, если не обеспечить гармоничное развитие по всем ключевым направлениям –  в сфере подбора, обучения и расстановки кадров, в сфере рекламы, маркетинга и создания конкурентоспособного продуктового ряда, в области IT-поддержки, в других областях.

E-xecutive: Что касается стратегии, то РОСБАНК собирается к 2007 году занять 6% розничного рынка. Как вы планируете это сделать с учетом того, что региональная ритейловая экспансия декларируется большинством крупных российских банков?

М. А.: Да, действительно, стратегический анализ показывает, что розничное направление является магистральным для всего банковского сектора и изобрести здесь велосипед трудно. Что касается РОСБАНКа, то последние несколько лет основные акценты делались на работе с крупными корпоративными клиентами. Однако в этом сегменте устойчиво снижается маржа. Поэтому вариантов - идти или не идти в розницу для крупного банка, подобного нашему, пока нет. Мы понимаем, что далеко не всякой кредитной организации, которая декларирует намерения развивать деятельность по обслуживанию частных лиц, а также малого и среднего бизнеса, удастся в полном объеме реализовать свои начинания. Мы планируем добиться успеха за счет поглощения крупной сети с большим количеством точек продаж. Думается, что без подобных сетей масштабное развитие розничного бизнеса пока представляется затруднительным.

Организация масштабного розничного обслуживания широкого круга клиентов является классическим инфраструктурным проектом. В этом сегменте рынка в конечном итоге, наверное, останется не так много значимых игроков, может быть 5-7 кредитных организаций. Так что до финиша дойдут не все. Естественно, работать с физическими лицами будут пытаться многие, но далеко не каждую такую попытку можно будет назвать масштабным розничным бизнесом в полном смысле этого слова. Рентабельность розничных операций будет падать, это априорно. Для того, чтобы работать в ритейле, нужен целый ряд компонентов. Когда мы говорим о рознице, подразумеваем наличие сети. Сеть РОСБАНКа традиционно была не самым сильным местом, поскольку мы изначально ориентировались на обслуживание крупных корпоративных клиентов. Поэтому перед нами было два пути – или самостоятельно развивать сеть, или же одним мощным рывком приобретать большой сетевой банк. Руководство холдинга сочло второй путь более целесообразным, поэтому сейчас мы находимся в стадии приобретения банка «О. В.К.» , у которого около 350 точек продаж и филиалов в регионах России. Я считаю, что наличие такой сети -  это существенный фактор успеха. Впрочем, пусть и необходимое, но недостаточное условие.

Второе, что требуется – уже упоминавшийся мной продуктовый ряд. Начиная с пятидесятых годов, когда была изобретена кредитная карта, по большому счету ничего принципиально нового в банковской сфере не появилось. Другое дело, что эти традиционные кредитно-депозитные и иные продукты все время оборачиваются в новую упаковку, постоянно видоизменяются в своих деталях. И в этом смысле важен правильный маркетинг. Продуктовый ряд должен постоянно обновляться, он не должен быть статичным. Более того, сегодня необходим бренд. Для его строительства, а также маркетингового развития, нужны определенные технологии, поскольку сегодня система продаж не ограничивается отделениями банка, но включает в себя и интернет, и мобильную коммерцию, другие каналы продвижения продуктов. Кроме того, нужно уметь использовать чужие сети.

Ключевой фактор успешного развития розничного  бизнеса, на мой взгляд, – это человеческая компонента и система управления. Я считаю, что конкуренция наблюдается именно в этой области, ибо все остальное в принципе можно купить – технологии, дизайн продуктов, маркетинг, и тому подобное. Главное – это организация. Поэтому ключевыми факторами, помимо базисных, является наличие сплоченной команды профессионалов и адекватное управление.

E-xecutive: Что касается команды… На что вы, как работодатель, обращаете внимание  в первую очередь (помимо профессионализма), принимая человека на работу?

М. А.: Я в прошлом советский человек, поэтому исповедую советские (в лучшем смысле слова) ценности. Например, в Министерстве финансов был такой подход – при любых профессиональных качествах человек должен быть порядочен. Даже от высококлассного специалиста, но не совсем правильного человека в конечном итоге может быть больше проблем, чем пользы. Кроме того, важно обращать внимание не только на профессиональные и человеческие качества, но и на наличие должной мотивации. Речь идет не только о денежной составляющей, но и о наличии нематериальных стимулов к работе. Их иногда надо создавать. Я, кстати, не имею в виду постановку людей в условия, когда им приходится состязаться друг с другом.

E-xecutive: Вы против конкуренции между сотрудниками?

М. А.:  В какой-то степени. В этом подходе есть свои плюсы, но минусов больше. Эта конкуренция не всегда продуктивна. Я полагаю, что не совсем правильно одно задание поручать двум сотрудникам. Подключать другого можно, если видно, что кто-то не может справиться. Но априори пытаться застраховаться на случай неудачи кого-либо может выйти дороже. Людям надо уметь доверять. Если же вы показываете, что не доверяете человеку, когда в параллель подключаете к аналогичной работе двоих людей, то тем самым провоцируется конфликт. На него у участников может уйти много сил и в итоге общий коэффициент полезного действия используемых ресурсов может оказаться низким. Образно говоря, весь пар уйдет в гудок, а не на то, чтобы крутить турбину общего дела. При этом важно уметь распознать, кто имеет наибольшие шансы на успех. Я думаю, что для этого помимо прочего в соответствующих ситуациях очень полезно обращаться к профессионалам по подбору руководителей высокого уровня – к так называемым «охотникам за головами».

E-xecutive: В таком случае, ваша задача как топ-менеджера заключается не только в правильной организации бизнес-процессов и операций, но и в том, чтобы, видя стратегическое направление развития бизнеса, донести его до сотрудников, вдохновить их, заразить…Как?

М. А.: Командный режим работы, только так. Надо работать с людьми, собирать их, пусть это будут банальные совещания. Люди должны иметь возможность на равных высказываться. Если принимается какое-то решение, то его обязательно нужно обосновать, убедить каждого из твоей команды в его необходимости. Не только последователей, но и оппонентов. Где-то можно применить власть, но в целом лучше убеждать. Необходимо объяснять задачи, контексты. В данном случае иногда приходится говорить больше, чем стоило бы. Почему нужно постоянно общаться с людьми и объяснять им мотивы как своих поступков и решений? Потому, что у нас любят ясность, хотят понимать ситуацию…

Вообще же, основные компетенции менеджера не меняются – они заключаются в умении подбирать команду и делегировать ей полномочия. Если ты имеешь результат, то не так важно, как ты его достиг. Ты можешь, даже будучи топ-менеджером, сам участвовать в операционном процессе. На мой взгляд, любой топ-менеджер должен спускаться со своих вершин, но до того уровня, до которого он не смог поднять подчиненных. С другой стороны, если люди не смогли сделать ту или иную работу, то в этом только твоя вина – значит ты нашел неправильных людей или же неадекватно с ними работал. Делегирование обязанностей и подбор команды, которая способна сделать максимально много – основа успеха. Многие пытаются все делать сами. Однако замкнуть на себе все потоки – значит лишить себя стратегического видения, а это неправильно и губительно для топ-менеджера.

E-xecutive: Какие, на ваш взгляд, черты характеризуют топ-менеджера?

М. А.: Прежде всего, наличие стратегического видения. Человек должен безошибочно определять стратегически верную линию и вести по ней всю компанию, иногда даже достаточно жестко. Во-вторых, должно быть внутреннее чутье, интуиция, умение понять, каких людей найти и замотивировать на решение конкретно поставленных задач. В-третьих, нужна благоприятная среда, создание которой – непосредственная задача топ-менеджера. Команду нужно обеспечивать деньгами, условиями труда… Нужно уметь мобилизовать определенные ресурсы, и если ты не собственник, то ты должен уметь пробивать, продавливать свои решения. В-четвертых, необходимо умение коммуницировать с внешней средой – уметь убеждать в своей правоте клиентов, уметь в нужный момент повлиять на общественное сознание, уметь убеждать внешнюю среду в том, что то, что ты делаешь – правильно. Квинтэссенция же всего сказанного – репутация топ-менеджера, а именно способность и желание играть по этически правильным нормам. Тогда будет успех.

E-xecutive: А как бы вы его определили?

М. А.: Обычно под успехом понимают достижение желаемых результатов. К такому определению, мне кажется, мало что можно добавить за исключением того, что достигаемые цели должны быть достаточно напряженными. Способность постоянно ставить перед собой высокие задачи и добиваться их реализации, как мне представляется, и есть синоним успешной деятельности.

E-xecutive: Получается, что если исходить из этого определения, то человек, который следует описанному алгоритму, не может остановиться. Он не может сказать себе, что я всего достиг, я стал гуру и больше мне в бизнесе делать нечего…

М. А.: В идеале – да. Но на практике по другому, в некотором возрасте люди сходят с этой траектории. Всегда, в любой карьере наступает пик. Здесь главное вовремя понять и, наверное, уйти. И это уже не «производственный», а «личный» успех.

E-xecutive: У вас бывали неудачи?

М. А.:  Мне кажется, что неудачи – это непозволительная роскошь. Я считаю, что критически важно уметь добиваться цели. Если цель поставлена, то результат, во что бы то ни стало, должен быть достигнут. Это, своего рода, установка. Но есть вторая составляющая успеха, которую не все замечают. Чтобы получать такой результат, критически важно «фильтровать» проекты и выбирать те, которые в принципе могут быть реализуемы. Выбрать этот проект и отказаться от всех других – это второй компонент. Даже в принципе очень успешный человек не любое дело способен довести до конца. Соответственно, не нужно браться за то дело, которое ты не сможешь сделать априори. В этом смысле умение тактично и аргументировано отказать существенно. В девяти случаях из десяти в своей карьере я отказывался от тех предложений, которые мне делали. Хотя, с другой стороны, всегда есть элемент риска. В этом и есть менеджер: сделать правильный выбор, и если он обоснован, то ты не потерпишь неудачу.

Я полагаю, что проекты должны быть крупными, масштабными, поскольку тактические успехи мало кто осознает и замечает. В области инфраструктуры проекты занимают обычно несколько лет. За 10 лет мне удалось принять участие в организации рынка ГКО, построить с нуля в одном из банков подразделение по работе с ценными бумагами, в других - создать неплохие  депозитарии, кое-что сделать для улучшения банковских и информационных технологий.  Для инвестиционного банкира временные горизонты другие – за год нужно заключить 3-4 сделки и заработать побольше денег. Поэтому, в связи с тем, что у меня другой временной горизонт, одного неудачного проекта вполне достаточно, чтобы поставить на карьере крест. Грубо говоря, сапер ошибается один раз. Поэтому тут важно НЕ уметь ошибаться. Я, например, не могу позволить себе такой роскоши, как неудача.

Впрочем, в определении успеха большую роль играет специфика бизнеса. Ведь есть разные стратегии: «дорогу осилит идущий», «главное – ввязаться в бой» и т. д. Последняя актуальна, например, для трейдера. Если у трейдера не было неудач, то он не трейдер.

E-xecutive: Это как у Драйзера в "Финансисте"...

М. А.: Да, именно так. Есть сфера деятельности рисковая, есть – нет.

E-xecutive: Какие цели на ближайшее будущее вы ставите перед собой?

М. А.: Если говорить о РОСБАНКе, то в ближайшее время произойдет кардинальный поворот от оптового банка к розничному. Он не произойдет быстрее, чем за 3-5 лет. Я не скажу, что этот проект стопроцентно, по определению обречен на успех. Но лично я НЕ имею права на ошибку.

Беседовал Андрей Руденко

© 2000–2003 E-xecutive, Ward Howell International
Original article: http://www. *****/success/article_1868/