АНК». Методический материал

АНК» МЕТОДИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ

Управление по целям (Management by objectives) –

система менеджмента в коммерческих организациях

Содержание

1. Базовые определения. 1

2. История развития МВО.. 2

3. Управленческий процесс на основе МВО.. 4

3.1. Базисные положения МВО.. 4

3.2. Основные понятия МВО.. 4

3.3. Схема управленческого процесса согласно МВО.. 5

4. Условия, необходимые для успешного внедрения системы МВО в организации. 16

5. Преимущества МВО по сравнению с другими системами менеджмента. 18

6. Возможные недостатки МВО.. 20

1.  Базовые определения

Управление – деятельность по достижению целей с помощью других людей.

Менеджмент – управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) – концепция управленческой деятельности, предусматривающая предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

2.  История развития МВО

Относительно целостная концепция МВО была описана в монографии Питера Друкера в 1954 г. (Drucker P. The Practice of Management. 1954). Традиционно концепцию МВО не относят к какой-либо конкретной школе менеджмента, однако в большинство сторонников МВО были приверженцами школ "человеческих отношений" и "поведенческих наук" – как, например, Дуглас МакГрегор, Антониа Райа и Джордж Одиорне. Позиции основных школ менеджмента отражены в таблице 1[1], при этом в каждой последующей школе отмечены только дополнения, которые она внесла в понимание процесса управления.

Школы менеджмента	Годы
1880	1900	1920	1940	1960	1980	2000
Научная школа Тейлор, Гилбрет, Ганнт Принципы: Научный анализ методов производства, отбор работников, обеспечение ресурсами, материальное стимулирование, отделение управления, необходимость контроля
Административная школа Файоль, Уорвик, Муни, Рейли Принципы: Разделение труда, полномочия и ответственности, единоначалие, единство целей, подчинение личных интересов общим, иерархия, справедливость, корпоративный дух.
Школа человеческих отношений Мэйо, Паркер Фолетт, МакГрегор Принципы: При благоприятных условиях люди стремятся к ответственности, приобщение к делам организации ведет к самоконтролю и является наградой, у каждого человека свои способности
Школа поведенческих наук МакГрегор, Арджирис Принцип: Повышение эффективности человеческих ресурсов идет за счет осознания поставленных целей
Школа науки управления Принцип: Замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями

Таблица 1. Основные школы менеджмента

Исторически МВО – первая концепция управления, в основу которой положено понятие целей. В основе заложена предпосылка, что производительность труда человека улучшается, если он заранее представляет результат своей работы и способы его достижения.

Следует отметить, что и понимание сути управленческого процесса согласно МВО, и развитие модели трактуется зачастую по-разному. По мнению ряда исследователей, со времени своего возникновения МВО прошла следующие стадии развития: [2]

1. Классическая модель МВО по П. Друкеру. Была распространена в х гг. Основная идея – улучшить управлении и производительность в целом с помощью определения желаемых результатов деятельности. Типичный процесс включал в себя следующие процессы:

Постановка стратегических целей и задач на уровне топ-менеджмента. Создание каскада организационных целей и задач для нижних уровней, а также плана мероприятий Разработка документа с миссией организации, специфическими задачами и планами для каждого члена организации. Подбор ключевых результатов и/или стандартов производительности для каждой задачи. Периодическое измерение/оценка текущего результата деятельности.

2. Методика SMART – явилась дополнением модели МВО, была популярна в х гг. Фактически являет собой классическую модель, но с введением критериев постановки целей организации и работников. Для того чтобы производить необходимый эффект, цель должна быть:

Specific - конкретной Measurable – измеримой Achievable – достижимой Resource-provided – обеспеченной ресурсами Time-bound – с определенными сроками.

(иногда A трактуется, как Aggressive - активный, энергичный, либо Agreed - согласованный, а R - как Realistic - реалистичный[3])

3. Проект-менеджмент. Концепция управления, возникшая как развитие идей МВО, SMART и модели Деминга по улучшению качества (основная идея – найти возможные недостатки в процессе, вызванные влиянием внешней среды, и устранить их).

В дополнение к ранее существовавшим принципам был добавлен еще один:

Достичь поставленных задач помогает распределение ресурсов и выполнение заданий строго по составленному заранее расписанию.

3.  Управленческий процесс на основе МВО

3.1.  Базисные положения МВО

Management by Objectives – "ориентированная на результаты" концепция управления, согласно которой основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

Это целостная философия управления, предполагающая ряд обязательных принципов, однако не фиксирующая пошаговое выполнение процедур в деталях, то есть не имеющая жестко заданной методики реализации. В рамках МВО могут использоваться различные методы – выработка индикаторов деятельности (например, сбалансированная система показателей, Balanced Scorecard), управления производительностью (Performance Management), мотивационные программы (Employee Recognition Programs, Employee Involvement Programs, Variable Pay Programs и т. д.), однако "оболочка" будет одна и та же – ориентация на достижение поставленных целей.

П. Друкер, обосновывая свою концепцию управления в 1954 г. (Drucker P. The Practice of Management. 1954), особо подчеркивал универсальное значение МВО: "В кругах управленцев слово "философия" сейчас употребляется по поводу и без повода. Однако управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно называть "философией" менеджмента на вполне законных правах. Оно основывается на концепции менеджмента как такового. Оно основывается на анализе конкретных потребностей менеджмента и препятствий, с которыми ему приходится сталкиваться. Оно основывается на концепции человеческой деятельности, поведении и мотивации. Наконец, оно применимо к каждому менеджеру, независимо от его уровня и выполняемых функций, и к любому предприятию — крупному или небольшому. Оно гарантирует эффективность работы менеджеров, преобразуя объективные потребности в личные цели. И именно в этом заключается истинная свобода, свобода на основе соблюдения закона".[4]

Со времени первого опубликования концепции МВО предлагались различные варианты трактовки процесса управления и обязательных для его осуществления условий. В данном документе мы приводим наиболее частые и аргументированные схемы управленческого процесса МВО.

3.2.  Основные понятия МВО[5]

Управление в концепции МВО понимается как процесс, то есть серия непрерывных взаимосвязанных действий. Включает в себя: планирование, организацию, распорядительство ресурсами, мотивацию сотрудников, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров.

Организационные циклы. В деятельности компании можно выделить постоянно повторяющийся основной производственный цикл

ЗАГОТОВЛЕНИЕ Þ ПРОИЗВОДСТВО Þ СБЫТ

Для осуществления основного производственного цикла необходим управленческий цикл:

Управленческий цикл должен быть реализован в полном объеме на всех уровнях организационной структуры фирмы от Генерального директора до менеджеров нижнего звена управления.

Цель – запланированный результат деятельности.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пределы полномочий определяются политикой, процедурой и правилами. Основное отличие от власти – это право осуществлять некую деятельность, тогда как власть – это способность к ее осуществлению.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это акт, который превращает человека в руководителя. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована, ее несет руководитель.

3.3.  Схема управленческого процесса согласно МВО

Питер Друкер в своей монографии, следуя устойчивым традициям изложения материала на основе описания конкретных ситуаций, дал относительно неформализованное описание концепции МВО, что впоследствии привело к появлению различных трактовок необходимых при осуществлении МВО этапов – обычно их количество варьируется от 3 до 8. В нашем документе мы приводим подробную схему, нейтральную по отношению к предмету деятельности организации и без смещения на один из внутриорганизационных элементов (например, на производство или управление человеческими ресурсами).

3.3.1.  Стратегическое целеполагание

Процесс МВО начинается с определения стратегических целей организации – то есть фиксирования состоянии компании в будущем в виде набора результатов, которых необходимо достигнуть. Это наиболее трудоемкий процесс в этапах МВО, потому что от успешного его прохождения напрямую зависит эффективность всех остальных. Характерной особенностью деятельности на данном этапе является принятие решения в условиях недостаточной информации – именно поэтому необходимо участие в этом процессе совета директоров, профессионалов высшего звена управления.

Базовое правило для выработки целей – проактивность, а не реактивность. Это означает, что цели должны быть направлены на использование имеющихся возможностей для улучшения положения компании, а не борьбу с существующим проблемами.

Так как большинство людей привыкли действовать реактивно, многие описывают цель, как точку, из которой они хотят уйти, дают негативную формулировку цели. В результате тратится время на бегство от проблемы, а не на ее решение:

Описывается ситуация, из которой необходимо уйти Много путей исхода Ни одного пути к желаемому состоянию

Такая формулировка провоцирует возникновение многих запретов, что губительно действует на инициативу сотрудников.

Типичные примеры негативной постановки целей:

Минимизировать бизнес-риски и финансовые риски в области административно-хозяйственной деятельности Сократить количество опозданий Снизить количество рекламаций

Для проактивной деятельности сначала надо определить саму проблему. А затем сформулировать цель позитивно:

1.  Описывается ситуация, в которую необходимо попасть

2.  Много путей к желаемому состоянию

Примеры позитивной формулировки целей:

Разработать и внедрить процедуры управления рисками Организовать доставку сотрудников в офис Улучшить качество продукции

На то, чтобы сформулировать цели позитивно, уходит больше времени. Но это дает больший эффект. Становится понятным, куда идти, а не откуда убегать. [6]

На выбор целей влияют многие факторы, среди которых важное место занимает ценностная ориентация руководителей (см. таблицу 2).

Ценности	Категории	Тип предпочитаемых целей
Теоретические	Истина, знание, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность, полезность, накопление богатства	Рост, прибыльность, результаты
Политические	Власть, признание, влияние	Общий объем капитала, объем продаж, кол-во работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанности, отсутствие конфликтов	Социальная ответственность, относительная прибыльность, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера внутри фирмы
Эстетические	Художественная гармония, форма и содержание	Дизайн продукта, качество, привлекательность даже в ущерб прибыльности
Религиозные	Согласие с самим собой и со вселенной	Этика, моральные проблемы

Таблица 2. Зависимость целей от ценностей руководителей[7]

После выбора долгосрочных целей осуществляется процесс разработки среднесрочных и оперативных целей для всей организации. Примеры формулирования целей приведены в таблице 3:[8]

Содержательные цели	Временные цели
Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1. По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн. руб
2. По Заказчикам	Удержать постоянных клиентов	Найти новых заказчиков	Расширить клиентскую базу на 10-20%
3. По сфере интересов	Повысить конкурентоспособность товара	Расширить ассортимент	Найти новую рыночную нишу
4. По росту потенциала фирмы	Переобучить работников	Пригласить новых специалистов	Подготовить высококвалифицированных специалистов
5. По сотрудникам	Поощрять проявление инициатив	Разработать новую систему стимулирования	Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли
6. По управлению	Выявить основные проблемы	Отладить коммуникации между подразделениями	Сформировать управленческую команду
7. По поставщикам	Перейти на более дешевое отечественное сырье	Полностью заменить иностранное сырье отечественным	Создать новую систему поставок
8. По торговым точкам	Заинтересовать торговых посредников	Реорганизовать торговую сеть	Разработать систему торгового маркетинга

Таблица 3. Матрица разработки и формулирование целей компании

3.3.2.  Оценка действующей организационной структуры управления

После разработки матрицы целей необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия и ответить на вопросы:

Правильно ли распределены функциональные обязанности? Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести её реорганизацию? Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчинённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Ответы на перечисленные вопросы дают основу для изменения организационной структуры в соответствии с поставленными целями. Коррективы в организационной структуре имеет смысл проводить до постановки целей перед сотрудниками.

3.3.3.  Разработка целей структурных подразделений и конкретных сотрудников

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, формулируются цели для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. [9] В итоге получается дерево целей для организации.

Основные требования к дереву целей:

Вертикальная интеграция целей – каждая из конкретных целей должна соответствовать как цели следующего порядка, так и главной цели организации. Иными словами, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Горизонтальная координация целей – цели разных структурных подразделений не должны дублировать друг друга и противоречить друг другу. Личные цели сотрудников и корпоративные цели должны быть согласованы и сбалансированы. В целях должен быть четко отражен порядок приоритетов разных видов деятельности. Цели не должны быть автоматически достижимыми, их выполнения должно требовать усилия. Цели должны быть построены по технике SMART, то есть быть (см. таблицу 4)

Конкретными, однозначно интерпретируемыми Измеримыми – при формулировании целей одновременно разрабатывается и система индикаторов, позволяющих оценить эффективность их достижения Достижимыми (реалистичными, учитывающими ограничения по ресурсам) Имеющими срок достижения Согласованными (с взаимодействующим окружением)

Очень много ошибок совершается при формулировке цели.[10]

Многие люди убеждены, что цели ставить необходимо, но их подводит незнание определенных правил постановки целей. Нередко можно услышать такие размытые формулировки:

·  Работать лучше…

·  Повысить дисциплину…

·  Стать лучшими на рынке…

·  Принять участие в проекте…

·  Участвовать в аттестации…

У техники SMART goals существует российский аналог, разработанный мной несколько лет назад. Это правило пяти К.

К - Конкретность

К - Количественная (качественная) измеримость

К - Качество (связь с целями и задачами компании и / или подразделения)

К - Конечность

К - Компромисс (реальность и вызов)

Конкретность. Поскольку цель – это конечный желаемый результат и любая цель предусматривает определенную работу, формулировка должна содержать в себе ответ на вопрос "что сделать?", т. е. глагол совершенного вида. Как то: обеспечить, внедрить, увеличить. Нужно убрать из формулировки цели все слова, которые не несут смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий. Чем более конкретно можно описать цель, тем более будет понятно, в каком направлении необходимо двигаться и как туда попасть. Иногда люди не отражают некие важные детали в формулировке целей, просто имея их ввиду. Чем больше подразумевается, тем больше за руководителя додумают сотрудники.

Количественная (качественная) измеримость. При постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной измеримости используется техническое задание, прилагаемое к формулировке цели. Или делается ссылка на требования какого-либо регламентирующего документа.

Качество. Цели, которые вы ставятся, в идеале должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить всю иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации. Определяются функциональные зоны ответственности предприятия, ставятся функциональные цели, определяются функциональные задачи.

Конечность. Если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей определяется конечный срок исполнения. Например, Разработать концепцию развития компании на 2годы к 25.12.2003. Формулировка конечного срока исполнения "в течение 15 дней" больше ориентирует на процесс, а не на конечный результат.

Компромисс. Цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. Но в то же время они должны содержать в себе некий вызов. В России при планировании следующего календарного периода сейчас считается нормой превышение предыдущего показателя по меньшей мере на 5 – 10%. Иначе организация начинает стагнировать.

Сколько целей можно поставить сотруднику? Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 5. Это связано с максимальным объемом оперативной памяти. При постановке 1 цели сотруднику вы можете предопределить правильное его поведение только на 20%.Постановка 3 - 4 целей позволяет предопределить правильное поведение сотрудника процентов на 80%.

ДЕЙСТВИЕ	ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	СРОК	ОГРАНИЧЕНИЯ
Сократить	потери на складе на 2%	к 01.09.05 г.	Без увеличения численности штата работников склада
Увеличить	число клиентов на 10%	до конца текущего года	В пределах выделенного отделу маркетинга бюджета

Таблица 4. Примерный формат для постановки целей

Таким образом, после построения дерева целей на выходе организация имеет:

Желательные результаты своей деятельности Систему показателей, на основе которой можно оценить степень реализации целей.

3.3.4.  Процесс согласования целей

При структуризации целей с помощью руководителей всех подразделений происходит важный процесс согласования целей и их принятие.

Именно процесс согласования вызывает наиболее острую дискуссию. Основной вопрос – в какой мере подчиненные должны участвовать в выработке своих собственных целей. Существуют как минимум две противоположные точки зрения:

1. Основоположник МВО П. Друкер, а также Д. МакГрегор были убеждены, что подчиенные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчинённые обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчинённый мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчинённым и обеспечил их увязку. Кроме того, подчиненные должны принимать участие в процессе постановки целей своего начальника:

"По определению менеджер отвечает за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Таким образом, его деятельность направлена снизу вверх, а не наоборот. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны определяться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразделения.

Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели для своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее, разработка целей входит в обязанности менеджера (а в сущности, она является его первейшей обязанностью). Это означает также, что каждый менеджер должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит руководимое им подразделение. В этом случае недостаточно просто дать ему "ощутить свою сопричастность" (воспользуемся ласковой фразой из жаргона науки "человеческих отношений"). Быть менеджером — значит уметь принять на себя всю полноту ответственности. Именно потому, что цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто частные пожелания самого менеджера, он должен подойти к их выбору совершенно сознательно и ответственно. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, какими критериями будут руководством в оценке результатов его деятельности и как эти критерии будут применяться практике".[11]

По мнению П. Друкера, "навязанные сверху" цели не принимаются сотрудником как необходимые, и он не будет прилагать достаточных усилий по их достижению. [12]

2. Ряд исследователей утверждают, что мотивирующая роль участия в выработке целей напрямую зависит от традиций менеджмента на предприятии – так, руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показателей своей работы при увеличении доли участия. Тем не менее, в данных случаях сказывается эффект инерции, и повышение производительности может наблюдаться в долгосрочной перспективе.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двухсторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчинённым сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Главные области, где подчинённым требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи:

·  Информация.

·  Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности.

·  Поддержка со стороны штатного персонала.

·  Горизонтальная и вертикальная координация.

·  Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы.

3.3.5.  Планирование

Следующим этапом процесса МВО является планирование действий. Райа: "В то время как набор задач отражает "конечные цели" управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают "средства" их достижения. Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации" [13].

Разработка планов действий даёт следующие преимущества:

·  Оценка практической возможности достижения целей.

·  Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

·  Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

·  Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

·  Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

·  Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на семь стадий:

1.  Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2.  Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3.  Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4.  Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5.  Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6.  Уточнение контрольных показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности каждого сотрудника.

7.  Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п. На этой же стадии делаются предположения относительно действий в форс-мажорных ситуациях.

Также на этапе планирования разрабатывается система мотивации сотрудников, основанная на оплате по результатам деятельности – то есть размер компенсации напрямую зависит от того, в какой степени была достигнута поставленная сотрудником цель. Эффективность деятельности определяется на основе разработанной в ходе планирования системы контрольных показателей, что в значительной степени снимает субъективную составляющую при оценке труда.

При оценке значимости, веса конкретной должности в МВО применяют один из двух методов:

1. Точечный метод

Работа расщепляется на компоненты и оценивается каждый из компонентов по предварительно отработанной шкале. Этот метод количественного оценивания, его легко понимать и использовать, но сами шкалы создать сложно, это дополнительная работа. Выделяются следующие предварительные этапы:

выбор факторов, за которые будет выплачиваться компенсация создание шкал.

В соответствии со сравнительной значимостью каждого фактора комитет экспертов приписывает "вес" каждой шкале, хотя одни и те же шкалы можно применять к разным работам, обычно предварительно выбираются группы сравниваемых работ. Например, группы профессионалов (имеющих высшее образование); группа "синих воротничков"- рабочих средней квалификации.

2. НАУ-Plan

Хэй-план это метод сравнительного оценивания работ руководителей, применяемых в 5000 американских фирмах. Pаботы сравниваются по трем основным факторам:

НОУ-ХАУ - итоговая оценка всех знаний и навыков, которые необходимы для выполнения данной работы, включая технические знания, умение мотивировать и работать с людьми, знание процесса производства. Умение решать проблемы: насколько оригинальный ум требуется, каков элемент творчества в данной работе, насколько работа требует умственной деятельности, поиска решений, свободы от стереотипов. Степень ответственности и отчетности по работе:

а) работает человек один, автономно или во взаимосвязи с другими;

б) финансовая ответственность;

в) к каким неприятностям для организации может привести ошибка данного человека.

На выходе этапа планирования организация получает систему управления на базе целей и контрольных показателей (Performance Management System — РМ-система) – набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того, что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность и какие выводы возможны по итогам мониторинга результатов. Она включает в себя пять взаимосвязанных подсистем:

·  дерево целей

·  систему поддерживающих эти цели контрольных показателей

·  инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели

·  систему мониторинга и анализа, отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании;

·  систему мотивации, в основе которой лежит оценка достижения сотрудниками и подразделениями плановых контрольных показателей на всех уровнях иерархии. [14]

3.3.6.  Контроль исполнения

Во время осуществления поставленных планов руководители должны регулярно проводить контроль качества исполнения сотрудниками своих обязанностей, и в случае необходимости, проводить оперативную коррекцию запланированных действий и задач.

Функция контроля в управленческом цикле имеет несколько уровней:

контроль производственного цикла на всех этапах производства (соблюдение графика движения готовых изделий по производственному циклу и графика отгрузки готовой продукции на склад, контроль качества) контроль снабжения производства контроль отгрузки готовой продукции потребителям контроль финансовых результатов (издержки, выручка, прибыль, платежи поставщикам и инвесторам и пр.) маркетинговый контроль (доля рынка, реакция на рекламации от потребителей, действия конкурентов) контроль за работой персонала (производственная дисциплина, умения и навыки, технологическая дисциплина) юридический контроль (договоры, трудовые отношения, приказы и пр.) контроль безопасности (охрана производства, охрана труда)

Важной отличительной особенностью контроля в МВО является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом МВО, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.[15]

3.3.7.  Анализ полученных результатов и коррекция (обратная связь)

Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

При условии корректной постановки целей и разработки системы контрольных показателей оценка полученных результатов проходит точно, четко и наглядно. Основное внимание на данном этапе необходимо уделить анализу результатов:

Какие цели достигнуты и за счет каких ресурсов Какие цели не удалось достичь и какие факторы помешали В какой мере поставленные цели использовали доступные ресурсы организации Какая коррекция целей и планов может потребоваться

Дополнительными показателями оценки эффективности системы управления организации выступают:

стоимость затрат на управление отнесенную к объему продаж стоимость затрат на управление отнесенную к объему валовой или чистой прибыли доля затрат на управление в общих производственных издержках доля числа управленцев в общем штате фирмы степень расхождения планов, прогнозов и результатов (необходим постоянный мониторинг планов и результатов) удовлетворенность персонала результатами труда и вознаграждением скорость реагирования системы управления на сбои, ошибки и прочие отклонения от нормального ритма работы фирмы

Двусторонняя коммуникация, обеспечивающая обратную связь, – от руководителя к подчиненному и обратно – это один из основополагающих принципов концепции МВО, выполняющий две функции:

1.  Оперативное реагирование на возникающие проблемы

2.  Повышение мотивации сотрудников за счет чувства сопричастности к работе организации

После осуществления корректирующих мер процесс МВО может начинаться заново – с установлением целей на предстоящий период.

4.  Условия, необходимые для успешного внедрения системы МВО в организации

Концепция МВО, разработанная и реализованная в западных системах менеджмента, вполне естественно требует длительной адаптации в российских условиях. Прежде всего речь идет о затрате финансовых и временных ресурсов, а также о преодолении психологического сопротивления к нововведениям в устоявшихся системах российских организаций.

Минимальные условия, которые обеспечивают адаптацию системы МВО на российских предприятиях:[16]

Желание высшего руководства применять концепцию МВО. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность немного позже, на первом этапе они могут не принять нововведения. Понимание со стороны всех участников, что эффект от введения новой философии управления будет пролонгирован во времени, то есть получение результата может затянуться на месяцы и даже годы. Доверие со стороны сотрудников к руководству. Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т. д.). Интенсивный тренинг руководителей всех уровней – как по программе МВО, так и в сфере развития коммуникативных навыков, так как двусторонняя коммуникация является основополагающим принципом философии МВО. После тренинга менеджмент должен быть готов не просто ставить задачи перед подчиненными в авторитарном стиле, а обсуждать и находить совместные решения. Эффективное управление временем. Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме. Структура компании на средних уровнях иерархии должна приобрести некую стабильность, чтобы подготовить инфраструктуру для закрепления ответственности за цели и показатели. После принятия решения о модели реформирования компании должны быть согласованы цели верхнего уровня. Даже если эти цели будут несбалансированными, недоработанными — это лучше, чем не иметь их вовсе. Компания должна разработать четкую и ясную стратегию достижения поставленных целей с учетом имеющихся ограничений. Множество внешних неопределенностей, характерных для рынка России, не являются оправданием отсутствия стратегии. В этом случае должно быть разработано несколько сценариев и предложены стратегические инициативы для каждого из них. Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т. д.).

5.  Преимущества МВО по сравнению с другими системами менеджмента[17]

1.  Обеспечение согласованности целей и повышение вероятности их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании.

2.  Разграничение полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации.

3.  Налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды. Улучшение коммуникации внутри компании. Постоянное общение руководителей и подчиненных обеспечивает взаимопонимание и повышение мотивации сотрудников.

4.  Мотивация. Осознанность целей и своей деятельности значительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Система мотивации, построенная в рамках МВО, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

5.  Обратная связь. Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху – вниз и снизу – вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения.

6.  Упорядочивание процесса обмена информацией в организации - регулярность и постоянство. В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и отчетов различного уровня. С точки зрения управления, это организация и контроль, то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.

7.  Повышение координации действий функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

8.  Более рациональное использование ресурсов.

9.  Конкретность и измеримость целей. Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки. Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

10.  Единый стандарт. План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.

11.  Принцип участия. Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это: "присвоение" ("усвоение") программы действий компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности работой и т. д. Причем, по результатам исследований западных специалистов, достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие компании в этом смысле выигрывают.

12.  Возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции МВО оценка персонала идет на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

13.  Возможность получить объективные критерии для развития потенциала сотрудников – на основе четкой оценки их сильных и слабых сторон.

14.  Уменьшение вероятности конфликта между сотрудниками – регулярная коммуникация обеспечивает понимание специфики и важности работы каждого из работников.

6.  Возможные недостатки МВО

Основными недостатком концепции МВО является необходимость затратить значительное количество усилий, времени и ресурсов на ее адаптацию и внедрение. Поэтому часто система МВО вводится на предприятие только частично, что сильно снижает ее эффективность.

Факторы, препятствующие успешному внедрению МВО в организации:[18]

Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т. д. Большинство российских предприятий сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы МВО руководителями предприятий. Многие компании еще находятся в стадии реформирования, и нет полной ясности в отношении будущей стратегии и структурной модели. Необходимо отметить, что в таких случаях внедрять МВО можно лишь в отдельных элементах, относительно инвариантных к выбору стратегии и структурной модели. Системная работа для компании в целом в данном случае противопоказана. Можно разработать некое дерево целей верхнего уровня, но декомпозиция его на уровень следующих иерархий не принесет реальной пользы, потому что невозможно закрепить инфраструктуру ответственности. А главный результат — добиться реальной ответственности менеджера за цель и показатель. Менеджер, не уверенный в завтрашнем дне, будет либо соглашаться на любые цели (ему все равно), либо все отвергать. Цели верхнего уровня четко не сформулированы, поэтому непонятно, какая цель является ключевой и что должно стоять на вершине дерева целей. В большинстве случаев успех невозможен без горизонтального согласования общих принципов и подходов на всех уровнях иерархии и убежденности, что цели и показатели базируются на корректных данных и правильно интерпретируются. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха системы МВО необходима полная поддержка высшего руководства. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве "кнута" для усиления контроля над подчиненными. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать концепцию МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение) должно быть достаточными для стимулирования людей к работе. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать. Разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

[1] Подробное описание школ менеджмента см., напр., Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.

[2] См., напр.: Brim, Rodney. 2004. A Management by Objectives history and evolution Goals; from MBO to Demming to PM and beyond. http://www. /mproweb. htm

[3] Управление по целям//Менеджмент сегодня. – 2003. - №1

[4] Управление на основе поставленных целей и самоконтроля

[5] Определения терминов приводятся по ист.: Менеджмент. Материалы к лекциям для слушателей программы: "Подготовка управленческих кадров для предприятий и организаций РФ". СПб: СПб ГУТ им. проф. -Бруевича, 1998.

[6] Целевое управление// http://www. *****/objmen. php. – 2003.

[7] Таблица приведена по ист.: Менеджмент. Материалы к лекциям для слушателей программы: "Подготовка управленческих кадров для предприятий и организаций РФ". СПб: СПб ГУТ им. проф. -Бруевича, 1998.

[8] Управление по целям//Менеджмент сегодня. – 2003. - №1

[9] Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №1.

[10] Целевое управление// http://www. *****/objmen. php. – 2003.

[11] Управление на основе поставленных целей и самоконтроля

[12] LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group. 1999. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF.

[13] Management by Objectives and Form vs. Substance as applied to: Computer Use, The Internet, Education, Business, Government and Personal Life

[14] Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности. // Профессиональный журнал. – 2004. –

[15] Управление по целям//Менеджмент сегодня. – 2003. - №1

[16] Использованы материалы статей: Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №1.; Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности. // Профессиональный журнал. – 2004. –; LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF. Управление по целям// http://www. *****/publications/aspects/article_1555. – 2003.

[17] Использованы материалы: Управление на основе поставленных целей и самоконтроля; Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №1.; Целевое управление// http://www. *****/objmen. php. – 2003..; LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group.. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF.; Brim, Rodney. 2004. A Management by Objectives history and evolution Goals; from MBO to Demming to PM and beyond. http://www. /mproweb. htm; Управление по целям// http://www. *****/publications/aspects/article_1555. – 2003.

[18] Использованы материалы статей: Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №1.; Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности. // Профессиональный журнал. – 2004. –; LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF; Brim, Rodney. 2004. A Management by Objectives history and evolution Goals; from MBO to Demming to PM and beyond. http://www. /mproweb. htm; Управление по целям// http://www. *****/publications/aspects/article_1555. – 2003.