НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ИНСТИТУТ ТЕХНОЛОГИИ ТУРИЗМА
Реферат по дисциплине
«Управление персоналом»
Тема: «Аттестация персонала и ее методы»
Подготовила студент
4-го курса
Проверил
2008
Содержание
Введение. 3
Методы оценки работы персонала. 4
Функции аттестации. 9
Система оценки. 11
Порядок подготовки и проведения аттестации. 13
Результаты аттестации. 14
Тройная защита от субъективизма. 17
Заключение. 20
Список литературы.. 21
Введение
Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.
Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.
Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.
Методы оценки работы персонала
Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели. Которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени.
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. каковы реальные возможности каждого работника
2. как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания
3. сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций.
После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях.
Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющий те вопросы, которые должны быть освещены.
Обращение руководителей к такому методу оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.
Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма состоит из ряда шкал, оценивающих различные аспекты работы, такие как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
Каждый пункт шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не должны смещаться к одному полюсу.
Проблемы использования шкал оценки:
· требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей
· необходимо разрабатывать свои шкалы для разных категорий работников
· возможно разное понимание содержания оценочных шкал людьми, производящими оценки
· возможно появление психологических ошибок, возникающих в процессе оценки.
Методы ранжирования. В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений.
Существует несколько разновидностей ранжирования.
1. прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу по какому-то определенному показателю, от самого плохого до самого хорошего. Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновремменно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет ценности данного работника для организации.
2. чередующееся ранжирование. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней в правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.
3. парные сравнения. Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы. Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию. Основной недостаток метода парных равнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле: количество сравнений = N(N-1)/2, где N-число работников.
4. заданное распределение. При оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как оценка большей части кандидатов средним или высоким баллом. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.
5. управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются:
· постановка целей
· планирование работы
· текущий контроль
· оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.
Функции аттестации
Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:
- диагностическую, или оценочную – изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.
Знание и учет этих функций позволяет при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней оценки результатов деятельности служащих. Этому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.
При аттестации должны оцениваться объективные результаты профессионального труда специалиста, соответствие результата его труда нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность, нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой взгляд предполагает системно-целостный подход при рассмотрении уровня профессионализма сотрудника в процессе его аттестации.
Профессионализм предполагает высокий уровень компетентности, сформированной на уровне продуктивной модели личностной деятельности и профессионально важных качеств, высоком уровне навыков и умений персонала. При разработке системы аттестации организации целесообразно учесть рекомендации , которая предлагает несколько аттестационных блоков:
ü профессиональная компетентность (эффективность профессиональной деятельности, профессиональные способности, профессиональное мышление, способность работать в экстремальной ситуации, способность противостоять неблагоприятным профессиональным факторам и др.);
ü социальная коммуникативная компетентность (профессиональное общение, формы профессионального сотрудничества, конфликтоустойчивость и т. д.);
ü личностная компетентность (профессиональные мотивы, притязания, ожидания, удовлетворенность трудом);
ü индивидуальная компетентность (мотивы и способность к саморазвитию, самопроектированию, самокоррекции, самосохранению, стрессоустойчивость, позитивная динамика работоспособности и др.)
Практичной для применения представляется и рекомендация четко определять и описывать требования на каждую квалификационную категорию, чтобы каждый аттестуемый специалист ясно представлял себе, какими профессиональными и психологическими качествами он должен обладать для получения той или иной новой квалификационной категории.
Система оценки
Создавая систему оценки, важно ответить на два вопроса: что оценивать и как оценивать? В ходе анализа подходов к аттестации персонала организации выявлена возможность использования различных методов оценки и аттестации специалистов для выполнения главного условия, т. е. обоснованной целесообразности и полезности должности, относительно которой проводится аттестация, подразделения и службы, в штат которой включена эта должность, обоснованность структуры органа управления.
В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений. Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор.
Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
В настоящее время стали популярными групповые упражнения, специальные задания, наглядно характеризующие в процессе их выполнения испытуемыми конкретные деловые качества и способности. Кроме того, традиционно используются психологические личностные тесты. Подобные методы оценки персонала могут быть использованы при аттестации сотрудников любой организации. В процессе процедуры аттестации выполняется работа по анализу результатов практической деятельности специалистов, определяются требования, предъявляемые к аттестуемым самой деятельностью, затем описанная деятельность переводится в критерии оценки. Данная процедура оценки проводится с использованием методов психодиагностики. Набор психодиагностических процедур включает в себя:
а) тесты на оценку личностных свойств (цветовой тест Люшера, 16-факторный опросник Кеттелла);
б) тесты на оценку психологических качеств, интеллектуальных и управленческих способностей (калифорнийский психологический опросник (CPI), типологический опросник Майерс-Бриггс), тест «Управленческая решетка» для менеджеров, организационный тест «Почтовый ящик», краткий ориентировочный тест.
Метод аттестации персонала организации на основе организационно-психологического обеспечения процедуры аттестации позволяет оценивать степень соответствия конкретного сотрудника занимаемой должности на основе сформированной модели профессионализма специалиста, описываемой степенью выраженности профессионально важных качеств и умений и мотивации достижений успешных результатов.
Порядок подготовки и проведения аттестации
Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации, предприятия при участии соответствующих профсоюзных организаций.
Она включает следующие мероприятия:
1. подготовку необходимых документов на аттестуемых;
2. разработку графиков проведения аттестации;
3. определение состава аттестационных комиссий;
4. организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление.
Представление должно содержать всестороннюю оценку данного работника:
1. соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;
2. его профессиональной компетентности;
3. отношения к работе и выполнению должностных обязанностей;
4. показателей результатов работы за прошедший период.
Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленными материалами не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.
Конкретные сроки, график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем учреждения, организации, предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.
Результаты аттестации
Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда.
Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения, организации, предприятия.
Реализация решений аттестационной комиссии
Руководитель учреждения, организации, предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория присваивается со дня принятия решения аттестационной комиссии
О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку она/он может меняться в связи с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.
Установленный служащему разряд оплаты в данном учреждении, организации и на предприятии не означает, что при переходе или переводе работника на другую работу этот разряд оплаты ему должен быть обязательно сохранен.
Признание работника не соответствующим заявленной квалификационной категории
В случае признания работника не соответствующим заявленной квалификационной категории аттестация на ту же или более высокую квалификационную категорию по заявлению работника может проводиться не ранее чем через год со дня принятия соответствующего решения аттестационной комиссией.
По решению аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности руководитель предприятия, учреждения, организации в праве:
1. перевести работника на иную или нижестоящую должность;
2. изменить существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;
3. уволить его по результатам данной аттестации.
Следует заметить, что перевод работника по результатам аттестации на другую или нижеоплачиваемую должность возможен только с письменного согласия работника.
Ч. 2 ст. 73 ТК РФ указывает на то, что Работодатель имеет право по своей инициативе изменить существенные условия трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, о чем работник должен быть уведомлен не позднее чем за 2 месяца.
В силу подпункта "б" пункта 3 статьи 81 Кодекса, увольнение по причине недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации допустимо только при условии, что несоответствие работника занимаемой должности вследствие его недостаточной квалификации подтверждено результатами аттестации, проведенной в порядке, предусмотренном федеральным законом или иным нормативным правовым актом, либо в порядке, закрепленном в локальном нормативном акте организации. Учитывая это, работодатель не вправе расторгнуть трудовой договор с работником по названному основанию, если в отношении этого работника аттестационная комиссия пришла к выводу о соответствии работника занимаемой должности. При этом выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.
Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
Тройная защита от субъективизма
Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также "высокие" комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.
Аттестация – это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его – непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.
Самооценка сотрудника
Очень важный эвристический ход в аттестации – это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует свое производственное поведение.
Для руководителя самооценка сотрудника – прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.
Оценка руководителя
Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно. Важно, чтобы организация понимала, что оценка своего подчиненного – это важный навык любого руководителя.
Заполненный руководителем бланка оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.
Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.
Оценка экспертов
Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение.
Важный момент при использовании нескольких экспертов – это согласование оценки. Руководство компании должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию.
Заключение
Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.
Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.
Список литературы
1. Трудовой кодекс РФ
2. Управление персоналом ёва 3-е изд, М. Омега-Л, 2007
3. Управление персоналом , М. ИНФРА-М, 2005
4. , Основы менеджмента, М. Вильямс 2007
5. Служба кадров и персонал №
6. Управление персоналом №20 2007
