Азбука молодого лидера, Добровольная Ассоциация Некоммерческих Организаций

Добровольная Ассоциация Некоммерческих Организаций

Д А Н К О

Азбука

молодого

лидера

Владимир

2003

66.75

А 35

Азбука молодого лидера /Добровольная Ассоциация Некоммерческих Организаций Д А Н К О.- Владимир, 2003.- 64с.: ил.

Содержание

Вступление. 4

«Если не я, то кто?..». 7

Выбираем третий сектор!!! 10

Молодежные проекты или занимайтесь делом. 15

Введение в социальный маркетинг. 18

Жизненные циклы организации или как долго она будет
жить. 21

Глава серьезная, важная и немножко даже страшная,
но о-о - очень необходимая…... 28

Лидер - это Менеджер?. 31

Команда...- друзья? Партнеры?. 34

Глава о мотивации персонала или политика кнута и пряника…... 38

Глава смешная, шуточная, но с долей истины…... 41

Пресс-релиз – что это и зачем?. 43

Особенности PR для молодежных НКО.. 48

Владимирский Областной конкурс детских и молодёжных общественных объединений. 50

Международные молодежные программы. 53

Краткое собрание «откровений» от Ресурсного Центра
ДАНКО.. 57

Вступление

Эта книга для молодых людей, которым не безразлично, в каком обществе они живут, для лидеров общественных организаций или инициативных групп, т. е. для тех, кто не ждет, что кто-то придет и создаст им хорошую жизнь, для тех, кто сам хочет и пытается сделать ее таковой и мобилизует на это других. Она для тех, кто ставит для себя и своих друзей вопрос: «Если это не сделаем мы, то кто это сделает?», для тех, кто думает, что Россия станет такой, какой им хочется, если каждый проявит инициативу в больших и малых делах.

Что бы вы ни делали, какое хорошее, доброе дело вы ни планировали бы совершить, кого бы и как бы вы ни пытались организовать, вам не обойтись без того, чтобы ответить для себя и других на три вопроса:

Что мы

можем

делать?

Что означает каждый из этих кругов?

Что мы хотим делать – это приверженность выбранному делу, убежденность, это те ценности, которые мы готовы отстаивать, то, ради чего мы готовы жертвовать своим временем.

Что мы можем делать – это не просто то, что мы лучше всего умеем делать, но и то, на то у нас есть ресурсы, знания, опыт, квалификация.

Что нужно людям - это то, что востребовано, это оценка нашей работы, в том числе и ее оплата. Мы можем быть востребованы и как партнеры, нам могут передать дополнительные ресурсы те, кому наша деятельность небезразлична.

Итак: хотим, можем, нужны.

Понятно, что лучше всего находиться центре, на пересечении всех трех кругов – это означает, что мы занимаемся любимым делом, делаем его хорошо и получаем за эту работу общественное признание или деньги, или просто помощь и поддержку.

Однако чаще бывают другие ситуации. Мы не будем рассматривать самые крайние, когда организация находится в одном круге, например «не хотим, не умеем, но будем заниматься, потому то за это платят». Хотя другая ситуация «никому это не нужно, да и делать мы это не умеем, просто хотим, и все тут» встречается и еще как часто. И все же, чаще всего встречаются ситуации с пересечением двух кругов.

Самая распространенная ситуация - «хотим и можем, но наша деятельность не востребована». Что делать в этом случае? Как пробиться в центр к пересечению кругов?

Самой большой ошибкой, которую обычно совершают при этом начинающие организации – это достойное лучшего применения упорство, с которым они продолжают делать то, что им нравится, и что хорошо получается. Однако это далеко небезопасно для организации, поскольку с одной стороны происходит расширение деятельности, которое требует ресурсов, а их нет, кроме того, организация рискует превратиться в замкнутую тусовку с эгоистической внутренней установкой – «живем для себя». Часто организации ставят себе слишком высокие цели, не желая «опускаться» до повседневной суеты. Между тем выход довольно прост: иногда даже простого информирования достаточно для того, чтобы найти себе поддержку, и вывод о том, что «на это дело нам никогда не дадут денег», чаще всего бывает скоропалительным. Важно также поддерживать постепенность в продвижении, начиная в первую очередь с того, то востребовано и уж потом, получив поддержку и признание, переходить к более сложным уровням.

Не все сразу! Ради дела приходится наступать на горло собственной песне. Есть много и других способов «подтянуть» третий круг в зону пересечения. Подумайте, какими они могут быть.

Другой распространенной комбинацией является и такая: «хотим, востребованы, но не можем», например оказание юридической помощи. Прямой путь к цели – наращивание ресурсов – обучение сотрудников и добровольцев, привлечение специалистов, поиск спонсоров или властей к поддержке вашей деятельности.

Небезынтересна и такая коллизия «востребованы, и даже деньги дают, имеем ресурсы, но не хотим». Ситуация требует честного самоопределения – и ответа на вопрос, о том, чем же мы хотим заниматься. Эта ситуация как правило является отражением первой – «А зато мы делаем то, что нам интересно!». Опасность раскола организации должна заставить вас со всей серьезностью отнестись к выбору между «хотим» и «нам заплатят».

В общем, есть от чего заболеть голове. И эта книга поможет многим из вас разобраться в том, то и как должна делать молодежная организация, и каково в ней место молодежного лидера.

«Если не я, то кто?..»

"Легче зажечь одну маленькую
свечку, чем клясть темноту".
Конфуций.

Эта глава посвящена рассказам молодых людей, изменивших мир рядом с собой по своему усмотрению. Все, что они сделали под силу и вам, посмотрите, и вы увидите, что все в ваших руках.

История первая, рассказанная Максимом Андроновым. г. Брянск.

Еще в школе ему удалось объединить вокруг себя небезразличных и добиваться своего от администрации школы: создание тренажерного зала, который сами и монтировали; возможность посещать важные городские мероприятия в учебное время, «пробили» изучение третьего иностранного языка. И все это разумеется, при хороших показателях учебы. Такие «общественно-полезные» идеи обычно поддерживались большинством, но продвигать их приходилось только инициаторам.

Максим пишет: «Еще в школе я понял, что существует некое разделение общества на людей, которые чувствуют, что надо что-то делать, и на тех, которые стараются что-то сделать. Пассивность первых строится на убеждении, что один человек ничего не сделает, даже вместе со всеми своими друзьями и знакомыми, потому что все уже «схвачено», а значит лучше наблюдать и надеяться, что что-то само собой изменится, кто-то когда-то придет и что-нибудь сделает для всеобщего счастья. Я же всегда считал, что мы должны влиять на среду, изменять ее, причем здесь и сейчас».*

Далее Максим окончил институт и кроме своей основной деятельности по специальности, стал работать в одной из некоммерческих организаций города. Получив знания, опыт и горя желанием делать что-то новое в области образования привело к созданию собственной организации «Обучение через всю жизнь».

История вторая, о Санкт-Петербургской организации «Молодежный город».

Вячеслав Васильев, председатель Правления «Молодежного города» рассказывает: «Три года назад я и несколько моих знакомых студентов решили создать организацию, деятельность которой охватывала бы практически весь спектр интересов молодежи. На первом этапе было много проблем из-за большого количества направлений, но после понимания причин и анализа неудач к нам пришли первые успехи.

На сегодняшний день основной состав «Молодежного города» - это 60 студентов из разных вузов города...

Основная наша цель – создать условия для самореализации молодежи, поэтому в организацию мы принимаем всех, кто хочет что-то делать…

Среди наиболее значимых наших проектов – создание Молодежной информационной сети для информационного обеспечения деятельности молодежных организаций по всей стране...

Наш проект «Выставка политических технологий» получил широкую известность. Рассказывая о PR-технологиях, используемых в период выборов различными кандидатами, мы стараемся научить молодых хотя бы немного разбираться в этом…

У нас есть Центр содействия занятости молодежи, который ищет неквалифицированную работу на предприятиях города…

Для проведения всяких праздников мы выбираем хорошие клубы с максимально уютной обстановкой, качественной техникой, невысокими ценами…День первокурсника мы организуем так, что они его надолго запоминают… »

История третья, о пензенском «Союзе молодежи академии».

В 1995 г. несколько ребят сельскохозяйственной академии объединились в небольшую неформальную организацию и занялись организацией досуга студентов: устраивали дискотеки, решали вопросы трудоустройства, как-то помогали ребятам в трудной ситуации. Но вскоре начались проблемы, проректор никак не хотел соглашаться с существованием данной организации в вузе. Так что первый год ребята действовали полу-подпольно, а потом нашли поддержку у ректора и стали заниматься более серьезными вещами, например, помогали находить квартиры студентам, бежавшим из общежитий.

Потом стали создавать свои предприятия. Организовали производство шлакоблоков в недостроенном здании вуза. Теперь цех дает прибыль.

Союз молодежи – это уже 400 студентов, объединенные в 4 отряда. Один отряд занимается научными разработками. Например, необходимо было создать зернодробилку, объявили призовой фонд на лучший чертеж, проекты отнесли на экспертизу специалистам, победителя наградили, зернодробилку сделали.

Социальный отряд помогает пожилым людям: дров заготовить, воды принести из колодца. В оперативном отряде ребята отвечают за безопасность, при чем каждый кто в нем состоит занимается не менее, чем двумя видами спорта. Организуют встречи, семинары, конференции ребята из общественного отряда.

Рассказывать о молодежных организация России можно бесконечно. В библиотеке Ресурсного центра Добровольной ассоциации некоммерческих организаций (РЦ ДАНКО), расположенной по адресу: , в помещении Комитета по делам молодежи администрации г. Владимира на первом этаже, вы найдете много изданий, рассказывающих об успешном развитии молодежных организации, об их инициативах. В последнем же разделе этой книги вы сможете узнать какие молодежные общественные организации уже действуют в нашем городе, выбрать себе по душе. Если же Вы решились создавать свою, то читайте эту книгу дальше.

Выбираем третий сектор!!!

Итак, вы готовы работать, а может быть, уже что-нибудь делаете в том направлении, которое вас интересует и заботит. Хорошо если и вашу команду и вашу работу окружающие воспринимают серьезно, относятся с пониманием и уважением, и даже оказывают посильную помощь. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда, а чаще всего даже наоборот. Инициативные группы и команды, особенно если они состоят, в основном из молодого поколения по инерции все еще воспринимают с определенной долей недоверия и скепсиса. Чаще всего это случается, когда команды молодых выходят, с какими ни будь предложениями и инициативами «наверх», а может быть, даже и просят на эти инициативы финансовую помощь. Ну, кто же из чиновников будет помогать или сотрудничать с инициативной группой, которая завтра может уже и распасться? А уж тем более выделять деньги!!! Как можно отдать деньги, ели этих молодых никто не знает, у них нет самого главного - расчетного счета, на который можно перевести эти деньги, а затем и проверить, как они были израсходованы. И если честно, в чем-то эти чиновники будут правы. По крайней мере, в части финансов уж точно.

Что же делать? - спросите Вы.

-  Вступать в третий сектор и создавать свою общественную организацию!!! - отвечаем мы.

-  А что это такое - третий сектор, общественная организация?

-  А вот с этого места мы вам расскажем поподробнее.

Третий сектор – это не название секретной организации, и даже не часть футбольного поля. Это мы с вами. Давайте разберемся.

Когда в магазине вашей семье продли цветной телевизор, который через неделю забыл, что он цветной, а мастер разводит руками: «Заводской брак!» - кто поможет защитить вашей семье свои права? Правильно! Общество защиты прав потребителей. Без их юриста и боевого актива, знающего наизусть все «подприлавочные» инструкции магазинов, вам денежек своих не вернуть и телевизор не посмотреть. А общества защиты прав потребителей кто создает? Конечно же, не магазины. И даже не департамент торговли. Их создали мы с вами.

А если у Вас или вашего друга есть мечта стать великим ученым, музыкантом, писателем, кто поможет открыть дверцу к славе? Программы и фонды поддержки молодых талантов.

Когда вы, один как сыч, сидите в квартире и не знаете, чем заняться, вдруг вас приглашают вместе восстанавливать церковь, или сажать лес, или просто убрать соседний сквер. Кто приглашает? Да люди, как оказалось, живущие рядом.

Самодеятельный театр, туристический клуб, клуб интеллектуальных игр…

Это все третий сектор – некоммерческие организации, созданные людьми для решения проблем или воплощения идей или просто для того, что бы быть вместе.

Теперь о том, почему все-таки это третий сектор? Вам уже понятно, что третий - это некоммерческий сектор. Так что же тогда за загадочные структуры – первый и второй сектора?

Представьте себе круг, разделенный на три части. Допустим, что весь этот круг – наше с вами общество.

Государство - это первый сектор.

Государство, по нашему же с вами выбору, управляет нашей жизнью. Оно отвечает за порядок на дорогах и работу светофоров, здоровье экономики и защиту границ, выплату пенсий и социальных пособий. Государство - это первый сектор общества.

Бизнес – это второй сектор.

Бизнес заваливает нас нынче товарами и услугами. Пытается, как на добром старом Западе, дойти до каждого, предложив индивидуальный карандаш или стул.

Все бы хорошо, но бизнес требует за это денег. Чем индивидуальнее, тем дороже. Иначе бизнесу нельзя – разориться. Бизнес – этот второй сектор общества, заботящийся о нас же, но за наши кровные рубли.

Некоммерческие организации - третий сектор.

И, наконец, остался третий. Что же он? Это объединения людей, собравшихся вместе, чтобы помочь себе и другим не с целью извлечения прибыли. Это и туристические клубы, и благотворительные фонды и экологические группы. Это те, кто не смирился с ситуацией, не ждет милостей от природы. Те, кто, объединившись, пытаются что-то изменить в своей жизни сами. Это вы и ваши друзья.

В отличие от государства организации третьего сектора не объединены в единое целое, не имеют жесткой иерархии, не содержатся полностью на бюджетные деньги.

В отличие от бизнеса создатели подобных организации не распределяют прибыли между собой, даже если прибыль у них есть, не «навариваются» на проблеме, а пускают все средства на ее решения. Третий сектор, как и бизнес, тоже стремится дойти до каждого, только с точностью до наоборот: чем беднее человек, чем труднее ему живется, тем больше внимания к нему со стороны некоммерческих организаций.

Некоммерческие организации существуют во всем мире. В любой развитой стране их сотни тысяч. В России официально зарегистрировано более 300 тысяч некоммерческих организаций. Однако это не означает, что все они реально работают.

К сожалению, одна из самых главных проблем российского некоммерческого сектора – выживание организаций. Через год после создания сколько-нибудь активную работу в лучшем случае ведут не более четверти организаций. Но это уже другая история и к вашей организации она (очень хочется на это надеяться) не будет иметь никакого отношения.

И вот вы поняли: Пора! Сейчас или никогда! Нам нужна своя организация! И....занялись изучением необходимой и нужной литературой по этому вопросу.

Почему с литературы? Да для того, что бы достигать поставленных вами целей и решать именно те задачи, которые вы считаете нужными решать, вы должны определиться, какая организация вам нужна.

Ведь некоммерческие организации – это очень широкое определение. В это понятие входят и политические партии, и профсоюзы, и религиозные организации, и общества садоводов-любителей и даже спортивные секции. Все самые разные объединения людей, не имеющие статуса государственных организаций и не распределяющие прибыль, подходят под определение «некоммерческие организации».

Общественные объединения – лишь одна группа некоммерческих организаций, которые были учреждены по инициативе граждан, за исключением религиозных организаций, а также коммерческих и создаваемых коммерческими структурами некоммерческих союзов или ассоциаций.

В понятие общественные объединения также входят политические партии, профсоюзы, благотворительные организации.

Среди общественных объединений тоже есть немало «подвидов». Это и общественные организации, и общественные движения, и общественные фонды. Однако наиболее глобальных делений внутри третьего сектора все-таки два. Первое деление включает в себя те организации, которые созданы, чтобы помогать самим себе, второе же объединяет тех, что создавались, чтобы помогать другим.

Представленная далее схема позволяет более подробно показать разновидности НКО и сферы их деятельности.

 

Молодежные проекты или занимайтесь делом.

У каждой организации, зарегистрирована она или нет, существует постоянно, или ее члены только временами собираются вместе, тем не менее, обязательно есть и должны быть МИССИЯ, ПРОГРАММЫ и ПРОЕКТЫ. Они могут быть хорошо сформулированы и прописаны (у организаций, хорошо и постоянно работающих), а могут существовать на уровне самых общих представлений (у инициативных групп), и все же они всегда существуют. Более того, и для организаций и для инициативных групп важно уметь разбираться, что есть что. Важно понимать, что относится к миссии, что к программе, а что является проектом.

Давайте разберемся. Многочисленные учебники по теории организационного развития так трактуют эти понятия:

Миссия – это предназначение организации, или то, для чего она создана.

Программа – это направление деятельности организации, посредством которого и исполняется миссия.

Направлений или программ может быть несколько, но все они обязательно должны соответствовать миссии. Программа, как правило, действует постоянно. Возможно, конечно, и внесение изменений в действующие программы, но опять таки, в рамках миссии организации.

Проект – это дело. Дело, которое можно за ограниченное время выполнить и завершить. С помощью проектов можно легко и быстро продвигаться по пути реализации программ.

Попробуем разобрать это на конкретном примере.

Миссия Молодежной Правозащитной Группы «Система координат» (г. Владимир) – поддержка молодежных правозащитных инициатив, объединение и сплочение молодежи вокруг гуманистических идей, формирование гражданского правосознания в молодежной среде.

Программы Молодежной Правозащитной Группы «Система координат»:

§  образовательная: подготовка молодежного актива из числа студентов, проведение образовательных тренинговых программ по правозащитной тематике;

§  информационная: распространение информации о событиях в студенческой среде города, издание газеты «Дейли», поддержка Агентства социальной информации;

§  культурно-просветительская: – проведение массовых молодежных культурно-развлекательных мероприятий.

Проекты Молодежной Правозащитной Группы «Система координат»:

§  «Старт» школа молодежного актива – проведение серии семинаров для правозащитных инициативных групп;

§  Вечеринки интернациональной танцевальной культуры;

§  Проведение антифашистской акции в день празднования 9 мая;

§  Конкурс фотографий «Моя кампания» и другие.

Что дает такое четкое разграничение этих трех понятий? В процессе планирования деятельности организации часто происходит подмена одних понятий другими, и планирование оказывается незавершенным. По сути, необходимо пройти через все три этапа и завершить этот процесс пакетом проектов, то есть конкретных дел, которые можно реально выполнить в тех условиях, в которых организация существует.

Очень важно, чтобы миссия была хорошо сформулирована.

При ее формулировке нужно помнить, что она всегда должна отвечать на следующие вопросы:

Для чего и для кого существует организация?

Какие цели она преследует?

Какие услуги она предоставляет?

На какой территории она действует?

Что означает на практике формулирование миссии? Конечно, самым продвинутым является вариант, когда в организации миссия уже написана, и если позволяют площади и возможности, то и поместить ее на стенде или плакате, да так, чтобы все ее могли прочитать, на сайте организации. Но чаще, это происходит в рабочей обстановке, и выглядит как процесс обсуждения целей или планов организации. Лидеру, который руководит обсуждением, очень важно избежать необоснованного расширения миссии – по сути дела надо четко отсечь все то, чем организация точно не будет заниматься. Цель таких обсуждений – выработка ясного понимания деятельности. Другой опасностью является навязывание лидером своего видения миссии. Если весь коллектив не будет един в понимании предназначения рано или поздно он развалится.

Обсуждение миссии отвечает на вопрос, ЧЕМ МЫ ЗАНИМАЕМСЯ?

Обсуждение программной деятельности (направлений) отвечает на вопрос, КАК МЫ ЭТОГО ДОБИВАЕМСЯ?

И, наконец, обсуждение проектной деятельности отвечает на вопрос, ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ КОНКРЕТНО?

Введение в социальный маркетинг.

В этой главе мы поговорим о социальном маркетинге. Вернее только начнем разговор, ибо предмет этот многогранен и объемен, но для успешного развития организации знать его азы просто необходимо.

Большинству людей, которым хоть как-то знаком термин «маркетинг», ошибочно полагают, что понятие это означает исключительно коммерческую деятельность. На самом же деле социальный маркетинг охватывает буквально все аспекты нашей с вами жизни, не говоря же о деятельности общественных и некоммерческих организаций. Ведь эти организации и создаются только для того, чтобы служить людям и удовлетворять различные общественные потребности.

Традиционно инструменты маркетинга существовали для того чтобы предлагать покупателю товары и услуги. В 1970 году возникла идея использования маркетинга, чтобы помочь людям приобрести хорошие привычки, которые сослужат им долгую службу и будут полезны для общества в целом. Новое применение маркетинга получило название социального маркетинга.

Попытаемся сравнить социальный маркетинг с обычным продвижением товаров на рынке. Наш товар – социальные услуги, то, что организация предлагает обществу. Продвижение товара – получение поддержки от общества, поддержка нашей миссии, программ и проектов. Виды этой поддержки могут быть различными.

Государство (органы местного самоуправления) поддерживает нас, предоставляя помощь как финансовую (муниципальные гранты, социальный заказ), так не денежную – помещения, льготы, а также через поддержку наших мероприятий и проектов, через взаимодействие с учреждениями.

Бизнес также охотно поддерживает общественно значимую деятельность, в первую очередь деньгами. Нередки случаи, когда политики, вышедшие из бизнес-структур или их представляющие начинают оказывать покровительство деятельности НКО.

И, наконец, общество в целом, жители, другие НКО в случае, если им становятся близки наши цели, дают нам самое неоценимое – общественную поддержку, а также могут принять непосредственное участие в качестве добровольцев в наших мероприятиях.

Главное – это добиться поддержки, продвигая в обществе социальные идеи.

В большинстве случаев цель социального маркетинга - способствовать улучшению жизни отдельного человека и общества в целом. Например, отказ от курения полезен для здоровья бывшего курильщика и его семьи, а также сокращает расходы на здравоохранение, что выгодно государству. Сюда же можно отнести пониженную производительность труда у курильщиков. Когда же человек не получает прямой выгоды для себя, например становясь донором, социальный маркетинг акцентирует внимание на моральном удовлетворении от совершения добрых дел.

Социальный маркетинг эффективно применялся за рубежом, особенно в развивающихся странах, в ходе кампаний по планированию семьи, вакцинации, привлечения вступать в ряды доноров, в обсуждении вопросов сохранения энергии и водных ресурсов, охраны окружающей среды и т. д.

Определение проблемы - это начало всей программы социального маркетинга. Просчеты на этом этапе могут свести на нет все последующие усилия. Неполное определение проблемы ведет к упрощенным и неэффективным программам. Необходимо осознать проблему с точки зрения человека или группы людей, на которых нацелена программа социального маркетинга.

Определение проблемы формирует и выбор целевых аудиторий. Надо разделить потенциальную аудиторию на относительно однородные подгруппы и выбрать одну или несколько групп как основу для разработки программы социального маркетинга. Например, программа борьбы с курением для подростков может отличаться от такой же программы для взрослых курильщиков, уже имеющих проблемы со здоровьем. Первая программа должна учить ребят не поддаваться давлению со стороны сверстников, вторая - сосредоточить внимание на поведенческих стратегиях, которые помогут поломать застарелую привычку.

Эффективный план социального маркетинга должен составляться с такой же тщательностью, как и любой чисто коммерческий маркетинговый проект. В самом деле, ведь программы социального маркетинга зачастую призывают людей совершать какие-либо перемены, дающиеся им с трудом, например, бросить курить или изменить привычное отношение к еде, поэтому план социального маркетинга должен быть тщательно продуман и выполнен.

План социального маркетинга должен включать четыре обязательных компонента, а именно: новый продукт и/или модель поведения, предлагаемые взамен прежних; “цена” этого изменения; где и каким образом человек может получить этот продукт, информацию или любые другие предлагаемые средства; какие меры следует предпринять для поддержки конкретного плана маркетинга.

Социальный маркетинг может быть применен в любой стране или культуре; во всем мире он помогает организациям осуществлять позитивные перемены в обществе. Социальный маркетинг является своего рода прикладной философией, согласно которой, организация становиться более эффективной и устойчивой за счет реализации программ, направленных на удовлетворение потребностей конкретных людей. Чем лучше ваша организация будет их делать, тем больше людей захочет воспользоваться вашими услугами. Чем шире круг людей, чьи потребности вы удовлетворяете, тем большим авторитетом будет пользоваться ваша организация в местном сообществе. Таким образом, сила вашей организации зависит не только от ее способности аккумулировать ресурсы, но и от способности удовлетворять потребности людей.

Социальный маркетинг принесет вашей организации несомненную пользу!

Мы уверенны в этом!

Итак, в добрый путь!!!

Жизненные циклы организации
или как долго она будет жить

Организации создаются для удовлетворения самых разных потребностей людей и поэтому имеют различное назначение, строение, размеры, историю и т. п. Тем не менее, есть общие закономерности, влияющие, с одной стороны, на способность организации адаптироваться к изменяющейся ситуации, а с другой – оставаться при всех изменениях управляемой структурой.

Жизнь любой организации делится на два больших этапа - "рост" и "старение". Этап «роста» включает следующие стадии: "вынашивание", "младенчество", "период быстрого роста", "юность", "расцвет", "стабилизация" ("зрелость"). «Старение» организации включает такие стадии, как "аристократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация" и "смерть". Это не означает, что смерть организации неизбежна в любом случае. Распад или угасание организации происходит по двум основным причинам.

Первая причина – утрата способности приспосабливаться к внешним изменениям. Молодые организации очень гибки и подвижны, но системы внутреннего контроля находятся в стадии формирования. По мере «взросления» организации системы внутреннего контроля становятся все более совершенными, но при этом, как правило, утрачивается гибкость и способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Вторая причина – накопление управленческих ошибок, совершенных на разных этапах жизненного цикла. В какой-то момент количество переходит в качество, и организация самостоятельно уже не может справиться с внутренними проблемами. При правильных и постоянно корректируемых стратегии и тактике развития организация, достигнув расцвета, в принципе может находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Стадии жизненного цикла.

1. Вынашивание - процесс зарождения организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек, одержимый идеей. Он полон энтузиазма и активно обсуждает свой проект с единомышленниками. Основатель априори уверен, что его товар или услуга будут востребованы на рынке, то есть он ориентирован на продукт, а не на потребности рынка в нем. На этом этапе основателю организации необходимо трезво смотреть на мир и иметь ответ на следующие вопросы: Что мы собираемся делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему будет это делать? Если ответы на эти вопросы есть, то есть и фундамент для создания организации.

2. Младенчество.

На этом этапе организация оформляется "физически", т. е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т. п. И именно в это время в организации должен появиться человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Его задача заключается в осуществлении перехода от предвидения к действию. Организация имеет нечеткую структуру, небогатый бюджет, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация - младенец и не может выработать стратегию, т. к. у нее нет опыта ведения деятельности. На данной стадии, чтобы не погибнуть, организация должна иметь постоянный приток денежных средств и основатель должен быть предан идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

3. Период быстрого роста (Давай-давай).

Как только идея начинает работать, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что организация не только выжила, но и процветает. Видение будущего изменяется от очень узкого взгляда до бескрайней панорамы возможностей. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы деятельности, о которых он не имеет ни малейшего понятия. Каждая новая возможность - это новый приоритет. Для организации характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Организация продвигается путем проб и ошибок. Чем успешнее ее деятельность, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна определить, чем следует и чем не следует заниматься, а не гнаться за любой возможностью. Иными словами, возникает необходимость в создании административной подсистемы - выработке правил и норм, которые будут определять, что можно или нельзя делать. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель. Это говорит о том, что организация на пороге "юности".

4. Юность. Если в "младенчестве" организация рождается физически, то на этапе "юности" она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Именно на этом этапе, как правило, возникает большое количество противоречий и конфликтов, таких как "мы и они" (старые и новые сотрудники), между целями организации и целями отдельных сотрудников, основателем и профессиональным менеджером. Индивидуальных способностей, времени и физических сил основателя для ведения бизнеса уже недостаточно, к его энтузиазму должен присоединиться управленческий профессионализм. Он ощущает потребность в делегировании полномочий, но не знает, как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Также он может нанять профессионального управленца, который поможет ему разобраться со всей организационной неразберихой.

Появление профессионального менеджера должно привести к изменению системы управления, организационной культуры. А на самом деле происходит смена одного набора проблем другим. Подбор менеджера, отвечающего требованиям основателя, превращается в череду наймов и увольнений, т. к. организации необходим человек, похожий "на нас", но вместе с тем делающий то, "что не умеем делать мы". Организация на этом этапе меняет курс - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

5. Расцвет. Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующую фазу - "расцвет". Организация знает, куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Стиль управления проактивный, направленный на упреждение потребностей клиента. Основные черты, характеризующие организацию в этот период, таковы:

·  наличие четкой организационной структуры и распределения служебных обязанностей;

·  перспективы развития и творчество институциализированы;

·  ориентация на результат (удовлетворение потребностей клиентов);

·  умение предвидеть;

·  планирование и выполнение планов;

·  рост прибыли и продаж;

·  создание сети новых "младенческих" организаций.

Расцвет организации - это не точка, а процесс. Но если в этот период своей жизни организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая есть конец "роста" и начало "старения".

6. Старение. Здесь организация еще сильна, но уже теряет гибкость. Происходит потеря духа творчества, меньше становится инноваций, не поощряются изменения. Организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо управляема, но продуктивных конфликтов возникает меньше, чем на предыдущих этапах. Организация достигает стабильной позиции на рынке, что развивает чувство безопасности, однако оно по отношению к длительной перспективе безосновательно. Творческий подъем и ощущение крайней срочности возникают изредка. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как раньше. Морально-психологический климат становится все более спокойным. Происходят изменения в распределении бюджета: ресурсы на развитие урезаются в пользу административных расходов. Сокращаются расходы на маркетинговые и другие исследования. На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри коллектива. Предыдущие этапы роста организации также характеризуются множеством конфликтов, но на межличностные конфликты просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений слаба, ситуация меняется. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу. Происходит неуловимое сползание на следующий этап - "аристократизм".

7. Аристократизм характеризуется обострением чувства самосохранения и дальнейшим дистанцированием от клиентов. Для "аристократизма" характерны следующие признаки:

·  деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхование и обустройство;

·  акцент в деятельности организации переносится на то, как что-то делается, а не что делается и почему;

·  входит в обычай формализм в одежде и обращении;

·  в коллективе воцаряется принцип "не гони волну" по отношению к тем, кто еще заботится о жизнеспособности компании;

·  организация обладает значительными денежными ресурсами.

8. Ранняя бюрократизация - тонкости уходят, и начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Характерные черты "ранней бюрократизации":

·  акцент делается на том, кто или что вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять;

·  внешний потребитель превращается в надоедливую муху и мешает внутренним "разборкам".

Если состояние "аристократизма" - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то в период ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обоюдное обвинение во всех грехах вместо того, чтобы сообща искать выход из сложившейся ситуации. Предприимчивые люди уходят, а администраторы остаются. Организация окончательно утрачивает ориентацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. И из "ранней бюрократизации" организация переползает в "бюрократизацию".

9. Бюрократизация. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения, а проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация изолирована от внешней среды и сконцентрирована на внутренней жизни. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать либо обходные пути, либо прорываться через внутреннюю административную систему. Каждый сотрудник обладает лишь частью информации, и задача клиента заключается в том, чтобы связать все воедино. Нарушен информационный обмен и между подразделениями внутри организации. Внешне организация напоминает монстра, но разрушить ее может даже небольшое внезапное изменение. "Смерть" приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает и никто ничего от нее не ждет. Организация может продолжать свое существование какое-то время, если ее поддерживает государство (например, с целью сохранения рабочих мест). Но если организация полностью зависит от клиентов, то "смерть" наступает быстро.

Основные проблемы организации лежат в области компетенции ее высшего эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым реалиям. Главная задача руководителя любой организации – обеспечить ее самосохранение в условиях быстро меняющейся внешней среды, учитывая особенности переживаемого организацией этапа жизненного цикла:

Самосохранение может быть обеспечено через изменения в организации (организационные изменения) – стихийные или запланированные.

Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений.

Глава серьезная, важная и немножко даже страшная, но о-о - очень необходимая…

Если Ваша некоммерческая организация все-таки собирается в дальнейшем приобретать какое-либо имущество (компьютер, музыкальный центр, грабли или лопату), а также участвовать в различных конкурсах и грантах, то она должна пройти процедуру государственной регистрации для приобретения прав юридического лица, т. к. только такой статус позволит вашей НКО защитить свои имущественные права и интересы.

В г. Владимире такая регистрация проходит в двух местах:

¨  Управление министерства Юстиции Российской Федерации по Владимирской области по адресу , телефон для справок

¨  Государственные налоговые инспекции г. Владимира (районные):

·  Ленинский район – б

·  Октябрьский район – г. Владимир, Первый коллективный проезд, д. 2а

·  Фрунзенского района – г. Владимир, Суздальский проспект

Здесь следует особо подчеркнуть, что в управлении Юстиции регистрируются все ОБЩЕСТВЕННЫЕ, религиозные организации, а также партии и партийные движения.

А в государственную налоговую инспекцию следует обращаться лишь тогда, когда Вы и Ваша команда решили организовать фонд, некоммерческое партнерство, автономную некоммерческую организацию или объединение юридических лиц (ассоциации и союзы) и пр.

Для прохождения процедуры государственной регистрации, независимо от формы и вида, необходимо предоставить следующий перечень документов:

Заявление учредителей (для создания и регистрации некоммерческой организации необходимо не менее трех учредителей) Протокол учредительного собрания; Учредительный договор или решения учредителей о создании организации; Информация об учредителях (паспортные данные, место жительства и др. по установленному образцу); Устав некоммерческой организации; Документ (гарантийное письмо), подтверждающий наличие у Вашей организации юридического адреса; Квитанцию об уплате регистрационного сбора (на 01.07.2003 регистрационный сбор составлял рублей).

После того, как вы пройдете эту процедуру и будете зарегистрированы, то вы обязаны предоставить в органы государственной статистики (Областное управление статистики, ул. Асаткина, каб. 4, учредительные документы Вашей организации для присвоения идентификационных кодов. Некоммерческие организации предоставляют в органы государственной статистики по месту регистрации копии следующих документов:

·  устав

·  свидетельство о государственной регистрации

·  учредительные договоры.

После прохождения и этой процедуры Ваша некоммерческая организация должна пройти еще одну, а именно – постановку на учет в следующие организации:

¨  в Государственный пенсионный Фонд
(ул. Мира, т.);

¨  в Фонд медицинского страхования
(Октябрьский проспект,.А, т.);

¨  в Фонд социального страхования
(Электроприборовский проезд, д.2А)

o  Ленинский район – каб. 51,

o  Октябрьский район – каб.28,

o  Фрунзенский район – каб.45, тел.

После постановки на учет в эти перечисленные организации совместно с листом постановки на учет в регистрирующий орган (районная налоговая инспекция или управление министерства юстиции РФ по Владимирской области) предоставляются:

§  копия свидетельства из налоговой службы,

§  копия информационного письма областного управления статистики,

§  договор аренды (для вновь зарегистрированных),

§  один экземпляр декларации на изготовление печати с оттиском изготовленных печатей и штампов,

§  документ, подтверждающий постановку на баланс внесенного в качестве вклада в уставной капитал имущества.

Сложно? Да! Трудно? Да! Затратно по времени? Несомненно! Но помните старую русскую пословицу «Глаза боятся, а руки делают»? Действуйте! У вас все получится, а если что – звоните нам. Поможем!!! Наш телефон: (09ДАНКО, г. Владимир).

Внимание!!!! Все документы, которые Вы предоставляете регистрирующим органам составляются в двух экземплярах (одни оригинал и одна копия).

Лидер - это Менеджер?

В этой главе мы постараемся объяснить отличия, которые существуют между лидером и менеджером.

Хотя и справедливо мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить себе преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером, но очевидно одно - настоящих лидеров в природе и обществе мало или, если точнее, мало людей с задатками лидера, а полностью состоявшихся или востребованных - еще меньше.

Традиционно в России источник позитивных перемен видели в коллективе. Поэтому лучшим лидером считался руководитель, "воспитанный" коллективом. С точки же зрения управления организацией лидер – это тот, кто формулирует цель, он - вдохновитель ее достижения. Иными словами, не коллектив формирует лидера, хотя, несомненно, поведение группы оказывает определенное влияние на действия лидера, а лидер формирует и ведет за собой группу последователей. Если же не все в среде сотрудников разделяют цели лидера, то, в конце концов, это приводит к расколу в организации и отделению части группы (коллектива).

Взаимодействие между лидером и другими членами группы должно возникать ради решения общих проблем или достижения общих целей. Причем присоединение к групповой деятельности осуществляется членами группы добровольно.

Какие требования предъявляются к лидеру?

Нет стандартного набора качеств, который был бы присущ лидерам в отличие от других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества.

В современных условиях лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство, прежде всего ответственность. Ответственность же на себя либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность – это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства.

Можно выделить 14 ключевых черт лидеров:

мыслит глобальными категориями; предвидит возможности; создает общее видение будущего; способствует развитию способностей людей и делегирует им полномочия; ценит в людях различия; развивает чувство партнерства; приветствует перемены; демонстрирует знание технологий; поощряет конструктивный вызов; обеспечивает разрешение проблем получателей услуг; достигает успехов в соревновании с конкурентами; демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции; проявляет готовность к коллективному руководству; действует в соответствии с провозглашенными ценностями.

Как становятся лидерами? Действительно, приходит ли это с опытом, с возрастом, с образованием или истинный лидер рождается таковым?

Некоторые ученые полагают, что человек получает определенные задатки лидера от рождения, но это не означает, что он лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма.

Первая ступень на пути к лидерству – это культура и образование. Они включают в себя общую культуру (важно знать культуру своей страны и среды, а также немного разбираться в искусстве, музыке и т. д.), профессиональную культуру (быть профессионалом в своем деле) и опыт дипломатических отношений (умение привлекать людей; создавать людей, способных реализовать цели, потому что готовых людей лидеру не найти).

Вторая ступень – это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями. Этот второй аспект всегда должен находиться в согласии с первым. Нельзя обижать людей, разрушая гуманистические, идеологические и другие ценности, следует подняться над ними. Второго уровня формирования лидера нельзя достичь в университете или академии, к нему приводят только опыт и учителя жизни.

Третья ступень, формирующая истинного лидера – это знание своего потенциала, «знание жизни». Психологи утверждают, что человек использует лишь 10-20% своего умственного потенциала. Получается, что истинное лидерство – это работа, работа над собой. А врожденные задатки лидера – это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет.

Лидер – это тот, кто первый берет на себя ответственность и несет ее до конца. Большинство выдающихся лидеров… не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенять слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность учиться. У них нет "готового ответа на все", но они умеют внушить окружающим уверенность, что вместе "мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого.

Однако, в чем же состоит отличие менеджера от лидера, спросите вы? Главным отличием является то, что в процессе деятельности лидер решает проблемы, опираясь на свое умение воздействовать на людей, вести их за собой. В то время как менеджер в первую очередь решает вопросы организации, создания условий для мотивации сотрудников, разрабатывает нормы и правила и добивается управленческого эффекта, опираясь, прежде всего на такие организационные шаги.

Команда...- друзья? Партнеры?

В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте; другие — о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, третьи думают, что любая группа, которая работает вместе — команда.

В общем, на бытовом уровне, команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную межличностную сферу.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства», могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий.

Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.

При формировании команды необходимо предпринять следующие действия:

1)  определить назначение команды. Назначение определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает общеорганизационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы. Назначение отвечает на вопрос, почему команда существует

2)  сформулировать ее цели. Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее назначения. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет. Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

3)  поставить задачи. Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач используются инструменты измерения, например такие, как проценты или временные рамки. Необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Составить план-график. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач. Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

4)  определить роль команды в общей деятельности организации. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

5)  выработать групповые нормы. В данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу, и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.

Любой команде необходимы нормы, которые помогут организовать командные процессы и определить формы совместной работы.

Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им. Они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие.

В результате многочисленных исследований было установлено, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках».

Командная работа все шире применяется в НКО России. Однако руководители часто не учитывают, что при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия по планированию, организации, мотивации и контролю. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

А теперь посмотрите на картинку на следующей странице и определите свое место в команде. А потом спросите друзей, где они видят вас.

Глава о мотивации персонала

или политика кнута и пряника…

В почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с десяток теорий мотиваций сотрудников, добровольцев, в общем, для персонала. Что же это такое? И надо ли кого-то стимулировать, а если все-таки «да», то зачем, чему и как? Давайте попробуем разобраться.

Можно заставить человека работать, что-то делать, но нельзя заставить его хотеть работать, если только, он сам этого не захочет. Снять это противоречие, сделать так, чтобы человек работал и эффективно, и с удовольствием, - главная задача и цель любого лидера.

Самым мощным стимулом труда в древности был кнут. Уже потом, по мере развития более цивилизованного общества, к нему присоединился и пряник. Однако коренной метаморфозы с этими двумя сторонами мотивации не произошло. Хотя в некоторых случаях методы авторитарного управления и необходимы, в решении большинства вопросов кнут - рычаг неприемлемый.

Лидер, который радеет за эффективность своей команды, возьмет на вооружение такой прием, как обращение к интересам сотрудника. Для этого ему нужно быть хорошим психологом. Дело в том, что при выполнении работы подчиненные руководствуются различными мотивами. Для одних важен сам факт наличия работы, для других важна материальная сторона, для третьих - творческое начало, для четвертых - коллектив и т. д.. Вот эти-то мотивы и интересы нужно распознать руководителю, чтобы убеждать убедительно.

Другой способ эффективного пряничного управления - это включение сотрудника в обсуждение каких-то важных вопросов. Пусть принятое решение будет далеко от того, что предложил подчиненный, - главное, что он чувствует себя нужным, чувствует, что к его мнению прислушиваются.

Не стоит думать, что у кнута, или авторитарного стиля управления, нет преимуществ. Он оказывается единственно правильным при решении срочных задач, на начальном этапе формирования коллектива, в сложных или экстремальных ситуациях.

Демократический стиль (наиболее популярный среди респондентов) - это работа в команде. Решения принимаются коллегиально, каждый несет ответственность за результаты не только своей собственной, но и общей деятельности. Делегирующий стиль может эффективно использоваться лишь в том случае, когда руководитель четко знает уровень подготовки своих сотрудников и передает им лишь те обязанности, с которыми они справятся. Кроме того, речь о делегировании может идти лишь в случае высокого профессионализма и высокой степени мотивации сотрудников на работу.

Стиль управления должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных... Умелый руководитель должен анализировать ситуацию и приспосабливать к ней соответствующий стиль руководства.

Стимулирование труда - архимедов рычаг в работе с персоналом. В каком случае это надо не забыть сделать? Давайте рассмотрим несколько критериев оценки работы сотрудников, членов команды:

·  добросовестное исполнение возложенных обязанностей;

·  постоянное проявление инициативы;

·  бережливое отношение к материальным средствам команды, экономия ее затрат;

·  обеспечение непрерывного развития команды т. д.

Если работник отвечает этим критериям, то, безусловно, ему полагается вознаграждение. Практика показывает, что моральное стимулирование, зачастую, является более мощным фактором мотивации. Похвала, благодарность, признание заслуг, премии, материальное поощрение - все эти средства также обязательно должны быть в арсенале хорошего руководителя – настоящего лидера.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

·  деньги;

·  условия;

·  инструменты для работы;

·  безопасность;

·  надежность.

Мотивирующие факторы:

·  признание;

·  рост;

·  достижения;

·  ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность, значит, этот человек будет с вами надолго и эффективность его работы будет максимальной. Но это, конечно идеал, но, что нам мешает стремиться к нему во имя дела, во имя команды? Попробуем?!

Глава смешная, шуточная, но с долей истины…

Важнейшим из искусств для НКО сегодня является реклама,

реклама, и еще раз реклама

(сотрудники РЦ ДАНКО)

Работа НКО по сути представляет собой непрерывно продолжающуюся рекламную кампанию, успех которой зависит от правильности ее организации.

Девять правил информирования о своей организации.

1.  Правило буравчика.

Выигрывает тот, кто не ждет, что к нему придут за его информацией, а вместо этого активно доносит ее до других в местах их обитания.

2.  Правило перехода количества в качество.

Выигрывает тот, кто не устает информировать и информировать, и информировать и информировать…о себе.

3.  Правило первичности материи.

Выигрывает тот, кто оставил о себе «материальную память» у объекта информирования: проще рыться в потрепанном буклете, чем в дырявой памяти.

4.  Правило концентрированной серной кислоты.

Выигрывает тот, кто сумел сконцентрировать информацию о себе.

5.  Правило радуги.

Выигрывает тот, кто сумел подать информацию ярче других.

6.  Правило белой вороны.

Выигрывает тот, кто подает информацию наиболее neobychnym образом.

7.  Правило встречи по одежке.

Выигрывает тот, кто сумел создать запоминающийся визуальный образ своей организации.

8.  Правило плановой системы.

Выигрывает тот, кто не боится:

А) потратить время

Б) на планирование своих усилий

В) по информированию других

9.  Правило соломинки в венике.

Выигрывает тот, кто подает свою организацию не как одиночку, а как представителя большой, важной и влиятельной группы других организаций.

Пресс-релиз – что это и зачем?

Деятельность некоммерческой организации – это постоянный PR и реклама. Именно поэтому следует усвоить особенности работы со СМИ. Одним из способов выстраивания партнерских отношений со СМИ является ПРЕСС-РЕЛИЗ. То как он подготовлен, определяет успех новости, а, следовательно, и успех Вашей организации. Что же такое пресс-релиз?

Англо-русский словарь рекламных терминов так трактует этот термин: «Готовая информация о новом товаре или другом важном для организации событии, распространяемом среди органов печати для возможного опубликования».

Но, прежде всего пресс-релиз – ЭТО НОВОСТЬ, а еще лучше, если эта новость социально значима!!!

Регулярная рассылка пресс-релиза – самый надежный способ увидеть материал в прессе, причем таким, каким он нужен. Телефонные звонки для продвижения пресс-релизов увеличивают ваши шансы на публикации.

Нельзя забывать и о том, что пресс-релиз должен быть содержателен и интересен тем, кому вы его направляете, а также и то, что информация в нем должна размещаться по правилам «перевернутой пирамиды».

Начинают с сообщения читателю вывода, после чего сообщают самую важную информацию, а в конце дают подоплеку события. Этот стиль написания статей называется "перевернутая пирамида" по той простой причине, что она переворачивает традиционный стиль написания с ног на голову. Такой стиль хорош для газет потому, что читатели могут остановиться в любой момент чтения, и все равно у них в голове останется вся самая важная информация, данная в статье.

Обычно, главный смысл новости сообщает заход — самое начало, которое, вслед за англоязычными репортерами, журналисты называют «лид» (Lead), объединяя с такими однокоренными словами как «лидер», «лидировать», — «вести», «быть ведущим». Второй и третий абзацы, обычно, раскрывают то, о чем говорится в лиде, подкрепляют его дополнительной информацией.

Лид («выдающаяся, ведущая часть», «нос» сообщения) требует особого внимания по ряду причин:

·  он должен вовлечь в чтение, создавая впечатление неотложности и возбуждая интерес;

·  он освещает главную тему, наиболее важный элемент сообщения;

·  он устанавливает тон повествования.

Лиды, как и заголовки, и подписи к иллюстрациям (помимо самих иллюстраций) являются основными раздражителями для читателя, просматривающего газетную полосу.

Пресс-релиз – это, конечно, способ заявить о себе, однако он далеко не единственный способ сказать о том, что вы есть. Однако, при подготовке любой новости, в том числе и пресс-релиза, могут возникнуть сложности, которых легко избежать, если следовать следующим советам.

1. Новость: пишите коротко и сразу о главном.

В заголовке и первом абзаце необходимо сообщить читателям самое главное. В последующем тексте приводятся все второстепенные детали. На особых, индивидуальных чертах описываемого события лучше сделать особый акцент.

2. Заголовок: удар в «десяточку».

Суть новости должна быть очевидна из заголовка (хедлайна). Помните, что основную смысловую нагрузку несет глагол.

3. Сначала – пять основных вопросов.

Из двух первых абзацев читатель должен получить ответы на пять вопросов: Кто? Что? Когда? Где? Почему? (иногда Как?).

4. Откуда Вам это известно?

Сообщение должно содержать ссылку на источник информации. Если пишущий был очевидцем, это тоже следует оговорить. Обороты «как стало известно из информированных источников», «чиновник, пожелавший остаться неизвестным», «по некоторым данным» допускаются только в том случае, если источник просил не называть его имени или вы должны обезопасить его от возможных последствий «утечки информации». Следует оценить насколько возможно введение в новость таких оборотов.

5. Трибуну разным взглядам!

Разнообразие взглядов на одно и то же событие украсит материал. Здесь тоже следует обращать внимание на жанр материала и не путать разнообразие с отсутствием логики и непоследовательностью.

6. Почему это важно?

О важности сообщаемого материала для города, региона, страны лучше сказать особо, возможно дать прогноз развития ситуации, озвученный компетентным лицом.

7. Читатель - не знает.

Исходите из того, что читатель не знает о том, что происходит, и о чем вы сообщали раньше. Избегайте ссылок на "прошлые номера пресс-релизов", сообщений, которые недоступны читателю, и оборотов типа "известно, что…". Объясняйте все и будьте уважительны по отношению к читателю!

8. Ясность мысли рождает ясность изложения.

Следите за языком! Ваша новость сообщение должна быть написана простым и понятных слогом. Предложения - короткие: никаких "толстовских конструкций" и "сложного подчинения". Средняя длина предложения - 18-20 слов.

9. Язык: ничего слишком.

Лексика в новостях – нейтральная и сленг - недопустим. Профессионализмов и "ярких" слов бояться не стоит, но и перегружать ими сообщения нельзя. Старайтесь не прибегать к клише. Все слова должны быть читателю (и автору!) понятны без словаря.

Не усложняйте тему. Две новости лучше одной.

Если информации у Вас много, не старайтесь "втиснуть" ее в рамки одного сообщения. Оптимальный размер сообщения - 15-20 строк. После 20-й строки восприятие читателя притупляется и интерес к новости пропадает. Если во время конференции вы прослушали три содержательных десятиминутных сообщения на разные темы, вероятнее всего, надо сделать три разных сообщения.

Разумное украшение текста.

Любую информацию украсят цифры, цитаты, необычные подробности. Необходимо найти их и преподнести должным образом. Если вы вводите в текст образы или цифры, обращайтесь с ними осторожно. Смысл или величина должна быть ясна.

Точность превыше всего.

Все факты в сообщении должны быть точными. Сверьте прямую речь, цифры, факты - не бойтесь лишний раз позвонить и переспросить что-либо у вашего источника, перепроверить это у другого источника или заглянуть в справочные материалы.

Новость: отрекитесь от собственного «я».

Новость - это информация, поэтому во имя объективности откажитесь при изложении материала от собственных представлений. «Уши автора» из новости выглядывать не должны. Приберегите свое мнение для других жанров или личных бесед. «Вода» и «отсебятина» - враги хорошей новости.

Ищите их!

Новости - повсюду, новости есть всегда. Учитесь распознавать (не высасывать из пальца!) и писать их. К примеру, если вам отказали в комментарии событий, это может стать новостью - не исключено, что для кого-то этот отказ говорит очень о многом. В любой «ровной, планомерной» работе всегда есть место новости.

Новость - не форма, а содержание.

Новостью, как правило, является действие или результат действия. То, что проведена пресс-конференция - не новость. Новость - то, что произойдет после пресс-конференции, какие заявления сделали выступавшие, как жизнь изменится после этой пресс-конференции. Пишите о содержании, а не о «форме».

Общие правила подготовки пресс-релиза.

1.  Печатайте на листе с логотипом вашей организации.

2.  Используйте только одну сторону листа, нумеруйте страницы.

3.  Оставляйте достаточно широкие поля справа и слева.

4.  Печатайте материал через 2 интервала.

5.  Не делайте никаких подчеркиваний.

6.  Все абзацы, кроме самого первого, должны начинаться с красной строки.

7.  Пресс-релиз может иметь заголовок: должен привлекать внимание, но быть простым и лаконичным, передающим суть события.

8.  Необходимо избегать заглавных букв. Оставлять их только в именах, фамилиях, географических названиях, названиях компаний, продуктов.

9.  Даты пишутся: 23 марта 2003 г., а не 23-го марта 2003 года.

10.  Если предложение начинается с числительного, давайте его прописью.

11.  Слова «процент» и «градус» лучше писать прописью.

12.  Кавычки используйте только для обозначения прямой речи. В названиях сортов и марок кавычки не ставьте.

13.  Первый абзац обычно состоит из одного-двух предложений и включает всю основную информацию: отвечать на вопросы – «пирамиду»: кто, что, где, когда и почему.

14.  Сведения второстепенной важности помещаются во втором абзаце и так далее.

15.  Текст должен быть ориентирован на журналиста (и, следовательно, на читателя, слушателя, зрителя).

16.  Изложение должно быть ясным и простым.

17.  Оптимальный размер пресс-релиза не более двух страниц.

Особенности PR для молодежных НКО

Основные принципы и методы деятельности работы с общественностью являются едиными для всех типов организаций, однако, есть некоторые особенности, характерные именно для молодежных НКО.

Прежде всего, это специфика сферы деятельности и целевой аудитории. Молодежь - группа населения, которая всегда привлекает к себе большой общественный интерес. Она противоречива и наиболее подвержена крайним настроениям, она любит неординарно самовыражаться. В конце концов, через несколько лет она будет определяться лицо страны.

Молодежные организации трудно заподозрить в скрытой коммерческой подоплеке деятельности по связям с общественностью, чего всегда сильно опасаются СМИ. Как правило, общественно полезный характер их проектов очевиден. Следовательно, им довольно легко заручиться поддержкой журналистов.

В то же время, всем известно, что молодежь легко можно увлечь, что она поддается разным влияниям. Этим часто пользуются политики, привлекая молодых людей к деятельности политических партий, к выборам и различным политическим акциям. Об этом знают и журналисты, поэтому молодежные НКО неполитической направленности могут быть с легкостью заподозрены в скрытых политических целях пиар-деятельности, особенно если их акции проходят во время выборов.

Как правило, молодежные НКО обладают гораздо более ограниченными финансовыми и материально-техническими ресурсами для ведения пиар-деятельности, чем коммерческие компании или даже другие общественные организации. У них нет отделов и специалистов по связям с общественностью. Они не имеют необходимых знаний и опыта. Они не проводят исследований для разработки пиар-кампаний и оценки их эффективности. В то же время недостаток ресурсов и навыков с лихвой может быть компенсирован теми преимуществами, которые есть у молодежных организаций. Обычно им легче привлечь добровольцев, чем их коллегам из других сфер некоммерческого сектора. Их сотрудники, а также волонтеры энергичны, активны и имеют высокий творческий потенциал. Они легко учатся и "схватывают все на лету".

Люди среднего и старшего возраста обычно относятся к молодежи, а в особенности, к "хорошей и активной молодежи" с трепетом и вниманием. Сознательные взрослые понимают, что ей надо помогать и всячески содействовать. Поэтому молодым активистам-общественникам довольно легко можно уговорить старших, даже если это очень важные персоны, принять участие в пиар-мероприятии, предоставить бесплатно помещение или какие-то нужные материалы для акции, в конце концов, выступить в качестве спонсоров.

Молодые люди мобильны, энергичны и не бояться "шокировать публику" неординарным поведением. Это тоже дает им большие преимущества в пиар. Привнося в деятельность по связям с общественностью творчество и фантазию, они легко могут завоевать внимание СМИ. Обычно коммерческие организации или большие пиар-кампании имеют в своем распоряжении базы данных или готовые шаблоны для проведения мероприятий по связям с общественностью и вообще забывают о творческой стороне дела. У них все поставлено на поток. Кроме того, им часто и "не по рангу" проводить демонстрацию на свалке или в городском парке. Вот здесь сполна могут проявить себя молодежные НКО, выдумывая новые оригинальные формы мероприятий, находя необычные площадки для их проведения, обыгрывая различного рода "сюрпризы".

Владимирский Областной конкурс детских и молодёжных общественных объединений.*

Одним из приоритетных направлений в сфере реализации государственной молодежной политики на территории Владимирской области является поддержка деятельности молодежных и детских общественных объединений.

Эта поддержка стала возможной благодаря принятому в 1998 году Закону «О молодежной политике во Владимирской области». Это – основополагающий документ, который регулирует взаимоотношения между органами государственной власти, местного самоуправления и молодежными и детскими общественными объединениями. Какую же поддержку предусматривает данный Закон? Прежде всего:

Ø  информационное обеспечение и подготовку кадров;

Ø  поручительство по кредитным обязательствам;

Ø  льготы, в том числе по предоставлению в пользование помещений школ, внешкольных учреждений, клубов, дворцов культуры, спортивных и иных заведений для осуществления уставной деятельности;

Ø  поддержка программ молодежных и детских объединений; частичное финансирование организационной деятельности (предоставление субсидий).

Для того чтобы государственная поддержка молодежным и детским общественным объединениям и молодёжным инициативам стала адресной и целенаправленной, охватила как можно больше объединений, с 2000 года комитетом по вопросам молодежной политики проводится областной конкурс проектов (программ) молодёжных и детских общественных объединений. По результатам этого конкурса победители получают финансирование из областного бюджета на реализацию своих проектов. Для того чтобы принять участие в конкурсе, необходимо в комитет по вопросам молодёжной политики администрации области вовремя подать следующие документы:

ü  письменную заявку, по форме, предусмотренной Положением о порядке проведения конкурса;

ü  описание конкурсного проекта (программы);

ü  рекомендацию и гарантию предоставления расчетного счета от подразделений исполнительных органов местного самоуправления, осуществляющих молодежную политику, по месту нахождения данных организаций.

При этом необходимо иметь в виду:

q при отборе проектов и программ, представленных на конкурс, приоритет отдается проектам и программам по гражданскому и патриотическому воспитанию молодежи, профилактике социальных патологий в подростковой и молодежной среде;

q молодежные и детские объединения, не включенные в областной Реестр молодежных и детских общественных объединений, пользующихся государственной поддержкой, принимают участие в конкурсе проектов (программ) через подразделения исполнительных органов местного самоуправления, осуществляющих молодежную политику, по месту нахождения данных организаций.

С 1999 года комитетом по вопросам молодёжной политики ведется областной Реестр молодёжных и детских общественных объединений, пользующихся государственной поддержкой. А в 2001г. разработан механизм предоставления субсидий для покрытия части расходов по организационной деятельности молодежных и детских общественных объединений, включенных в областной Реестр.

Для того чтобы получить для организации финансовую поддержку, необходимо в комитет по вопросам молодежной политики подать заявку на получение субсидии с указанием общей суммы предполагаемых расходов на организационную деятельность в текущем финансовом году и размер запрашиваемой субсидии.

К заявке необходимо приложить:

ü  бухгалтерский баланс и отчет о целевом использовании полученных средств за последний отчетный период, заверенные в органах налоговой инспекции по месту нахождения объединения;

ü  информацию об основных мероприятиях объединения за предыдущий год с указанием их продолжительности и числа участников;

ü  расчет расходов на организационную деятельность объединения в текущем финансовом году с указанием источников его финансирования;

ü  программу деятельности (план работы) объединения на текущий год.

Интересно отметить, что конкурсы по поддержке молодежных инициатив проводит также и ряд муниципальных образований области (Владимир – с 1999г. муниципальный социальный грант, Муром – с 2001г. конкурс социальных проектов).

Особого внимания заслуживает опыт Комитета по делам молодежи администрации г. Владимира по заключению договоров о совместной деятельности с молодежными и детскими общественными объединениями. В соответствии с заключенными договорами комитет предоставляет организациям помещения для ведения уставной деятельности, выделяет ставки и оказывает организационно-методическую помощь, взамен чего организации обязуются участвовать в подготовке и проведении мероприятий комитета.

Международные молодежные программы.

На основе уже имеющихся межправительственных соглашений о сотрудничестве в сфере молодёжной политики, во Владимирской области успешно реализуются двусторонние программы молодёжных обменов, как: Российская Федерация – Федеративная Республика Германия, Российская Федерация – Республика Италия. При желании можно подключиться к участию в этих Программах. Однако для того, чтобы подобное партнерство стало интересным и выгодным для обеих сторон, необходимо, прежде всего, серьезно проанализировать, в какой области вами накоплен уникальный опыт, которым вы можете и хотите поделиться со своим «зарубежным другом», чем сможете заинтересовать его. Затем вам нужно подать заявку на проведение международного молодёжного лагеря, семинара по обмену опытом, круглого стола или любой другой формы организации совместного мероприятия в комитет по вопросам молодёжной политики администрации Владимирской области. В заявке должно быть указано:

Ø  полное название мероприятия;

Ø  количество участников с каждой стороны;

Ø  продолжительность;

Ø  время приема зарубежной делегации в России;

Ø  время приема российской делегации за рубежом;

Ø  партнер со стороны России;

Ø  зарубежный партнер.

Если вы не смогли самостоятельно найти зарубежного партнера, но есть сильное желание пообщаться и поделиться инновациями в сфере молодёжной политики, то это вам поможет сделать Департамент по молодёжной политике Министерства образования РФ – подберет партнера из имеющихся заявок со стороны Германии или Италии и, что не менее важно, окажет помощь в оформлении визы.

Широкие возможности открываются перед молодёжными общественными объединениями, являющимися членами Национального Совета молодёжных и детских общественных объединений России. Это и участие в проектах различных международных организаций (в том числе ООН и Совета Европы), семинарах, тренинг-курсах, языковых курсах, фестивалях, различных акциях; это и представление российских интересов в Европейском Молодёжном Форуме; это и реализация двух - и многосторонних обменов делегациями лидеров молодёжных организаций; это и содействие в установлении международных контактов и т. д.

Нашу область в Национальном Совете представляет Владимирская областная общественная организация «Ассоциация молодёжных организаций». (9, каб.45).

Адрес Национального Совета молодёжных и детских общественных объединений России:

/13.

Тел.:(0

Факс: (0

E-mail: *****@***ru

http://www. nycr. *****

Для того чтобы поддержать реализацию международных молодёжных проектов, оказать помощь в проведении международных молодёжных встреч и скомпенсировать транспортные расходы их участников, привлекаются финансовые средства международных организаций, в частности средства Фонда повышения мобильности молодёжи Совета Европы. При подаче заявки на оказание финансовой помощи необходимо руководствоваться следующими указаниями:

Ø  финансовой поддержке подлежат только групповые проекты (минимум 10 человек);

Ø  расходы компенсируются только на международный железнодорожный проезд тем молодым людям, которые участвуют в международных проектах;

Ø  поддержка оказывается в форме гранта, размер которого определятся Управленческим Бюро и который выплачивается подающей заявку организации по получении оригиналов ж/д билетов;

Ø  заявки должны включать:

- четкое и краткое описание целей программы и рабочих методов;

- четкое описание специализации участников, их возраста, места проживания, а также использованных методов отбора;

- предварительная оценка стоимости ж/д билетов для участников;

Ø  сроки подачи заявки, как правило, подаются за месяц до даты проведения проекта.

Ø  Адрес Фонда повышения мобильности молодёжи Совета Европы:

Mobility Found for Disadvantaged Young People, Directorate of Youth and Sports, 30, rue Pierre de Coubertin, F-67000 Strasbourg

Tel.: (93

E-mail: lars. nyctelius@coe

http://www. coe. fr/youth

Проверено временем сотрудничество российской молодёжи с партнерами не только из европейских стран, но и из Соединенных Штатов Америки. Так комитет по вопросам молодежной политики администрации области совместно с Владимирской Лингвистической Ассоциацией (Лингва) в течение уже более десяти лет активно участвуют в реализации программ «Вожатые лагерей США» (CCUSA) и «Опыт работы в США» (Work Experience USA).

В программе «Вожатые лагерей США» могут участвовать студенты и молодые преподаватели. В соответствии с этой программой студентам дневного очного отделения в возрасте от 19 до 23 лет (1-4 курс включительно при пятилетнем сроке обучения) и молодым преподавателям предлагается работа на лето в качестве вожатых и обслуживающего персонала в лагерях в течение 9-11 недель+1 месяц пребывания на территории США после окончания работы в лагере.

В программе «Опыт работы в США» также участвуют студенты дневных очных отделений в возрасте от 19 до 23 лет и, плюс ко всему, аспиранты дневных очных аспирантур, педагоги, воспитатели детских садов. Здесь может быть предложена работа в сфере обслуживания (кафе, пиццерии, рестораны, гостиницы, парки и т. д.) или работа клерка в офисах и компаниях США. Для участников обеих программ предъявляется требование знания английского разговорного языка.

Получить более подробную информацию и оформить заявки для участия в программах можно по адресам:

9, ,

комитет по вопросам молодёжной политики)

или г. Владимир, ул. Сакко-Ванцетти, д.64-4,

Владимирская Лингвистическая Ассоциация, координатор международных молодёжных программ).

Краткое собрание «откровений»
от Ресурсного Центра ДАНКО

Быть человеком – это и значит чувствовать, что ты за все в ответе. Сгорать от стыда за нищету, хоть она как будто существует и не по твоей вине. Гордиться победой, которую одержали товарищи. И знать, что, укладывая камень, помогаешь строить мир. (А. де Сент–Экзюпери)

Если и существует вера, которая движет горами, то это вера в свои силы. (М. Эбнер-Эшенбах)

Даже самый необыкновенный человек должен выполнять свои обыкновенные обязанности. (М. Эбнер-Эшенбах)

Каждый мастер начинал как любитель. ()

Надо метить выше цели, чтобы попасть в цель.
()

Самая тяжелая часть работы – решиться преступить к ней.
(Г. Лауб)

Первое, что надо сделать, чтобы добиться успеха – это влюбиться в свое дело. (М. Лауретта)

Устаешь ждать, но насколько было бы хуже, если бы ждать было нечего.
(Б. Шоу)

С несправедливостью либо сотрудничают, либо борются. (А. Камю)

Мы на многое не отваживаемся не потому, что оно трудно. Оно трудно потому, что мы на это не отваживаемся. (Сенека Старший)

Не страшно упасть, страшно не подняться.
(Немецкая пословица)

Никогда не бойся делать то, что ты не умеешь. Помни, ковчег был построен любителем, профессионалы построили «Титаник».
(Неизвестный автор)

Ссылаться на дурные поступки других – это умываться их грязью.
(Ж. Пети-Сан)

Сегодня первый день твоей оставшейся жизни. (Американская пословица)

Сражение выигрывает тот, кто твердо решил его выиграть. ()

Неприятности – не самое плохое, что с нами происходит. Гораздо хуже, когда с нами ничего не происходит.
(Р. Бах)

Уж лучше беспокойство в сомнениях, чем успокоенность в заблуждении. (Мандзони)

Как много дел считались невозможными, пока они не были осуществлены. (Плиний Старший)

Великие возможности приходят ко всем, но многие даже не знают, что встретились с ними. (У. Ченнинг)

Разум дан человеку для того, чтобы он разумно жил, а не для того только, чтобы он понимал, что неразумно живет. ()

Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще.
(Б. Франклин)

Чтобы переварить знания, надо поглощать их с аппетитом. (А. Франс)

Против всего можно устоять, но не против доброты.
()

Каждый слышит лишь то, что понимает. (И. Гете)

Язык есть одежда мысли. (С. Джонсон)

Каждый готов скорее взяться за исправление целой части света, чем за исправление себя самого. (Ж. Поль)

Доверие к самому себе - есть необходимое условие великих начинаний.
(С. Джонсон)

Ресурсный Центр ДАНКО

Вам нравиться то, что вас окружает?

Вы хотели бы что-то изменить в этом мире?

Вы когда-нибудь задавали себе вопрос: «Что нужно сделать,

чтобы жить стало чуть-чуть лучше?»

В ресурсном центре ДАНКО уверены:

«Никто не изменит мир, кроме нас самих».

Миссия ДАНКО:

Поддержка гражданских инициатив и формирование в городе Владимир благоприятных условий по становлению и развитию некоммерческого сектора для эффективного решения социально-значимых проблем города.

Что мы делаем?

Помогаем инициативным группам в создании и регистрации НКО Консультируем по вопросам написания заявок на гранты, организационного развития, правовой и финансовой сторон деятельности НКО Повышаем профессиональный уровень руководителей и добровольцев НКО г. Владимира Содействуем и организуем различные акции и кампании, ярмарки некоммерческих организаций и их проектов Информируем о возможных источниках финансирования НКО Оказываем офисные услуги (работа на ПК, ксерокс, факс, Internet, электронная почта)

Вас ждут в ресурсном Центре ДАНКО!

Наш адрес: , 1 этаж, РЦ ДАНКО

Нам можно позвонить по телефону: .

Нам можно даже прислать электронное сообщение: *****@***ru

Ресурсный Центр ДАНКО поможет вам стать профессионалом в некоммерческом секторе!!!

 

* Полную версию рассказа Максима и других лидеров некоммерческих организаций, об их становлении, истории их успеха Вы можете прочитать в книге: Молодая передовая/ Сост. игл. ред.: М. Слободская.-М.: Институт проблем гражданского общества, 200с. – (Молодежь на службе обществу)

* Информация предоставлена Комитетом по молодежной политике Администрации Владимирской области.

 Национальный Совет является зонтичной структурой для 43 общероссийских межрегиональных молодёжных и детских организаций, а также 29 координационных советов (круглых столов) молодёжных и детских объединений регионов РФ для защиты и реализации их интересов, прав молодёжи и детей.

 См. подробнее: Как подавать заявки для получения гранта Европейского Молодёжного Фонда. М., 2000