Пересечение границ

Пересечение границ

Интервью с заместителем генерального директора компании «АльфаСтрахование» по региональной политике Владимиром Сорокиным.

E-xecutive: Почему вы пришли в «АльфаСтрахование»? Ведь это другая специализация, другой сектор, другой рынок?

Владимир Сорокин: Для меня решающим оказалось то, что это именно финансовая сфера, с которой я никогда не был связан, но в которую хотел попасть. Мне хотелось поменять индустрию, и я понимал, что предложение «АльфаСтрахования» - хороший шанс. Не обладая какими-то специальными знаниями, попасть в другую отрасль можно только в переходный период, когда в ней нет подготовленных кадров должного уровня, а люди со стороны или экспаты не обладают какими-то узкоспециальными знаниями. Я подумал – почему бы не рискнуть? Тем более что есть большое желание учиться, набираться опыта, форсированно восполняя недостаток специальных знаний. После того, как я встретился с Владимиром Скворцовым (генеральный директор компании «АльфаСтрахование» - ред.), я понял, что хотел бы работать с этим человеком.

Честно говоря, логика была такая: вернуться назад я всегда успею. Самый большой риск – потерять два года времени, пока поймешь, что это не твое и тебе это не нужно. А если интуитивное ощущение окажется верным, то просто будешь заниматься тем, чем тебе очень интересно заниматься.

Когда я переходил в «АльфаСтрахование», я осознавал риски, на которые шел. Риск состоял в том, что я менял западный бизнес на российский, шел из FMCG в финансовый бизнес, менял западную корпоративную культуру на российскую. Шел, как мне тогда казалось, из структурированного бизнеса в некоторый хаос (что оказалось неправдой – российский бизнес не такой уж не структурированный), на другую систему взаимоотношений с клиентами. Я отдавал себе отчет: вероятность того, что я  приживусь в этом бизнесе, невелика.

Целью было найти себя, быть полезным, быть успешным. И если по итогам  года я добьюсь поставленных задач, я смело смогу сказать, что эксперимент удался.

E-xecutive: А что вас заставило уйти из FMCG?

В. С.: Просто жажда нового. Может быть, это слишком сильно сказано, но у меня было ощущение, что в FMCG я знаю практически все. Безусловно, дальнейшая работа предполагала наслоение каких-то новых знаний, расширение багажа – в любом случае ты сталкиваешься с разными ситуациями, в том числе нестандартными, которые обогащают твой жизненный опыт.

Но рано или поздно, ведя переговоры, ты ловишь себя на том, что точно знаешь, как отреагирует на твои слова другая сторона, и знаешь, что ты ответишь – потому что это игра, в которую все уже много раз играли. И ты «проходил» это на одном рынке, на другом, на одной карьерной ступеньке, на второй, на третьей.

А финансовая сфера была для меня абсолютно незнакомой. Я мог судить о ней только по тому, что читал о ней в периодике. Возможно, именно потому, что это было неведомо, меня туда и тянуло.

Я начал свою карьеру в Санкт-Петербурге, в компании Gillette, и прошел через все карьерные ступени - от мерчандайзера и торгового представителя, key account manager’а и регионального менеджера, до национального менеджера на Украине.

На протяжении всего пути тебе приходится общаться с клиентами. Как только ты начинаешь общаться с дистрибуторами, сразу попадаешь в круг людей, которые занимаются аналогичным бизнесом. Эти переговоры, в конечном итоге, всегда об одном и том же. И ты, и они – все преследуют одинаковые цели. Особенно, когда бизнес развит.

Далее - в любом бизнесе - речь идет об одном и том же: цена, кредит, своевременные платежи, логистика и создание sales-forces - армии торговых представителей, и т. д. Поэтому все переговоры вращаются вокруг этих конфликтных зон.

На этапе pioneering’а возможно какое-то творчество. Когда мы начинали с Gillette, география поездок была очень обширна. Тогда про Gillette никто еще не знал – неизвестная торговая марка. На сегодня ситуация принципиально другая. Если ты едешь продавать Gillette, ты изначально имеешь за собой очень мощный back up, поддержку бренда, лояльность покупателей, и общаешься с гораздо более сильных позиций. Но затем ситуация стабилизируется.

E-xecutive: Что нужно хорошему «продажнику»?

В. С.: Вообще успех, с моей точки зрения нужно разделять на две части: успех продажный и успех организационный. Я не считаю себя суперпродавцом, я, скорее, хороший организатор процесса. Настоящие продавцы, которых я знаю, продавцы от Бога, обладают уникальными навыками общения, умением разрушать коммуникационные барьеры, особенно при первичном контакте, и какой-то магической силой убеждения.

Что им еще нужно для успеха? Наверное, верить в то, что они продают что-то нужное.

С моей точки зрения, работу любого sales-manager’а очень легко измерить. Когда берешь человека на работу, достаточно знать из какой он компании, пройтись по магазинам и посмотреть, как ее продукция представлена. В этом отношении работа Gillette безупречна.

Во-вторых, если мы говорим об успехе в нашей отрасли, суть успеха в том, чтобы не бояться брать ответственность на себя, стремиться к ней и не останавливаться, столкнувшись с препятствием. Понимать, что препятствие всегда относительно.

Мне кажется, для того, чтобы быть успешным не обязательно даже быть умным. Если есть драйв…

Мне кажется, другой важный фактор – не «зацикливаться» на авторитетах и не бояться пробовать новое. Я видел очень много людей, которые не могли добиться результатов, потому что были недостаточно настойчивы.

Условно говоря, человек стучится в дверь, ему не открывают. Он стучится второй, третий раз. Он разворачивается и уходит, считая, что проявил достаточную настойчивость. Но цель все равно не достигнута. И правильным вариантом было бы залезть в окно! Или как-то убедиться, что в доме никого нет.

С моей точки зрения успешных людей от неуспешных отличает разная мотивация достижения результатов и разная способность преодолевать препятствия. У успешных людей спектр возможных решений гораздо шире. Они способны в какой-то критической ситуации находить нестандартный ход.

E-xecutive: Насколько я понял, переговоры – важная составляющая вашей работы. Из чего складывается переговорное мастерство «продажника»?

В. С.: С моей точки зрения, любые переговоры – это столкновение двух психологий, двух энергетик, небольшой поединок. В этом поединке твои доводы должны оказаться убедительными.

Не знаю, знакомо ли вам такое ощущение или нет, есть даже такая поговорка – «сильны задним умом». Обычно, если ты находишься в какой-то конфликтной или спорной ситуации, думаешь: вот так надо было сказать... Продавец, с моей точки зрения – это большая острота ума и умение находить нужные аргументы в нужное время. При этом уметь переворачивать доводы оппонента так, чтобы они играли в твою пользу. В конечном итоге дискуссия должна приводить к результату, который наметил ты. Продажи, и в этом они сродни организаторскому бизнесу, - это четкое движение к намеченной цели. Несмотря ни на что, сметая преграды.

E-xecutive: Если позволите, я задам вопрос о вашей работе в Gillette. Правда ли, что эта компания отличается очень жесткой корпоративной культурой?

В. С.: Я к Gillette очень тепло отношусь, для меня это как первая любовь. Я поработал там семь лет и до сих пор считаю, что это одна из лучших корпораций, в которой есть очень сильная школа продаж.

У Gillette - порядка 70-80% мирового рынка товаров для бритья. Они придумали этот бизнес и очень жестко держат оборону. Там действительно очень сильная корпоративная культура. Сотрудники лояльны компании и гордятся тем, что в ней работают. Но я думаю, что это в той или иной степени свойственно большинству американских компаний с 80-ти или 200-летней историей.

E-xecutive: Существуют ли какие-то отличия между американской и европейской корпоративной культурой?

В. С.: После Gillette, в 2000 году, я перешел в Sun Interbrew, европейскую компанию, которая принципиально отличалась от Gillette и с точки зрения корпоративной культуры, и с точки зрения подхода к бизнесу, с точки зрения конкурентного окружения. В американских компаниях очень жестко прослеживается специализация. Если ты человек продаж, ты очень четко должен работать над своим блоком задач, если ты закручиваешь гайки – занимайся этим. Кто-то другой будет колеса ставить. Конвейерная система. В европейской школе предполагается большая универсальность и в большей степени присутствует предпринимательский дух. Чтобы соответствовать ожиданиям компании, ты должен обладать расширенным набором знаний и навыков, потому что приходится решать более сложные, комплексные задачи.

Я не могу делать каких-то глобальных обобщений. Gillette – публичная компания со столетней историей и очень похожа на армейскую структуру – здесь очень жесткая иерархия. Присутствует ощущение четко отлаженного механизма. Sun Interbrew, во-первых, частная компания, и как публичная компания существует недавно. Во-вторых, она долгое время была сфокусирована вокруг ближайших рынков – Бельгия, Голландия. Потом они решили начать мировую экспансию. В этом смысле это была очень динамичная и агрессивная компания, но вот опыта столетней корпоративной работы у нее не было. В Sun Interbrew до сих пор работает большое количество людей, которые близки семье - владельцам. В этом смысле компания была менее структурирована, менее специализирована и более универсальна. Что предполагает более широкий горизонт для инициативы, для творчества, для принятия решений. Она была очень интересной с точки зрения приобретения нового для меня опыта.

E-xecutive: Можете привести примеры интересных бизнес-задач, которые вам приходилось решать?

В. С.: Мне было интересно работать на Украине. В 1996 году, когда я пришел туда на должность директора по продажам, у Gillette на Украине было всего три или четыре импортера. Оборот колебался между $60 тыс и $200 тыс в месяц. И моей задачей было сформировать команду, найти новых клиентов, расширить покупательскую базу и географическое присутствие. Затем начинать строить систему дистрибуции в рамках проводимой политики.

Это был pioneering в чистом виде. Был очень большой энтузиазм, было большое желание чего-то добиться. Было ощущение, что ты получил некоторый аванс доверия, и было желание это доверие оправдать. Рабочей задачей было открыть представительство и перевести операции на национальную валюту, сохранив при этом покупательскую базу.

Во время кризиса 1998 года мы должны были сократить 25% персонала. Я спросил у генерального менеджера, «что мы должны сделать, чтобы этого не делать». Были оглашены некоторые условия, мы взяли на себя соответствующие обязательства, выполнили их - и никаких сокращений у нас не произошло.

За те 2 года и 8 месяцев, которые я поработал на Украине, бизнес принципиально поменялся. Мы заложили здоровую основу для дальнейшего развития. Когда я уезжал, оборот достигал $3 млн в месяц. Динамика роста - 30-40% в год до сих пор.

E-xecutive: В чем принципиальная разница между работой в российской и в западной компании?

В. С.: Разница - в принципиально ином круге  общения. Сегодня, когда я думаю о западном бизнесе, мне кажется, что те, кто работают в западных FMCG-компаниях, живут в неком идеальном мире, отличном от того, в котором развивается российский бизнес. Идеальном в том смысле, что он какой-то придуманный, надстроенный.

Когда я работал в Gillette и Sun Interbrew, у нас были свои герои и свои кумиры. Мы знали всех генеральных менеджеров FMCG-компаний – Gillette, PepsiСo, Coca-Cola, Mars, Procter&Gamble, Unilever. Мы знали о карьерных перемещениях наших коллег в рамках этих компаний, в рамках этого рынка, следили за успехами Александра Изосимова и других. Они были для нас какими-то ориентирами. Мы следили за тем, кто руководит западными компаниями - российские менеджеры или экспаты, как меняется их соотношение. Отечественные олигархи существовали для нас как будто где-то в стороне. Меня не очень заботило и интересовало, как развивалась их карьера.

Сейчас я попал в принципиально другой мир. Здесь другие кумиры, и они стали очень осязаемы. Ты в каком-то смысле сталкиваешься с ними каждый день, регулярно заходишь на территорию их империй. Они стали совершенно реальными людьми, сфера интересов которых переплетается с интересами твоей компании.

E-xecutive: У вас нет ощущения, что вы отдалились от «центра мира»?

В. С.: Там, где я сейчас нахожусь, жизни больше. Здесь я в большей степени ощущаю себя вовлеченным в реальные бизнес-потоки.

Обобщая личные наблюдения, могу сказать, что преимущество западной модели в том, что она опирается на мощный мировой опыт. Там есть четко выработанная система и методология, что и как нужно делать. Компания приходит на рынок с четкими целями и представлениями относительно того, что она здесь собирается делать, какое количество денег она на это потратит. При этом корпорация может преследовать совершенно разные цели. Прибыль здесь не первична, потому что крупная компания может на этом рынке терять деньги с целью иметь процент рынка и наращивать объемы продаж. Глобально, в рамках целой компании, ей важно продемонстрировать рост, а прибыль ей принесут другие рынки.

В российском бизнесе мыслят в менее долгосрочной перспективе, не готовы вкладывать большое количество денег без уверенности в достаточно быстром их возмещении. Здесь в большей степени присутствует предпринимательское и интуитивное начало в противоположность жестко структурированной, «машинной» системе.

Кроме того, западные компании больше вкладывают в персонал, его развитие, обучение и продвижение, что непосредственно связано с общей готовностью тратить деньги.

Западные технологии рассчитаны на рынки, где менеджеры бьются за прирост в 0,5% в год. И бесконечно счастливы, если это случается. У нас постоянно происходит ломка сознания, ломка стереотипов и люди с предпринимательской жилкой могут найти себя.

E-xecutive: Вы себя ощущаете предпринимателем?

В. С.: В определенной степени, да. Я ощущаю себя человеком новой формации. Я от своих родителей, например, принципиально отличаюсь в отношении жизненного подхода и ценностей.

Работая в «АльфаСтраховании», я что-то важное привношу в эту компанию с точки зрения планомерности и структурированности подхода и, одновременно, многому учусь. Учусь действовать более нестандартно, мыслить в нестандартных ситуациях и мыслить в нестандартном окружении. Это меня тоже меняет, а раз меняет, думаю, что и обогащает.

Кроме того, работая здесь, я чувствую себя гораздо более русским, чем когда я работал в западной компании.

E-xecutive: Это для вас важно? Разве вы не можете работать где угодно, а потом прийти домой и чувствовать себя сколь угодно русским?

В. С.: А я себя чувствую русским не на работе, а вообще. Мне очень нравится в России. Я понимаю, что пребывание в нашей стране связано с определенными рисками, но мне нравится здесь жить, мне нравится здесь делать карьеру. Я считаю, что сегодня это наиболее интересное место, место, где нужно находится.

У меня была возможность уехать за границу в рамках моей работа в Gillette, поехать учиться, получить MBA. Но на определенном этапе я понял, что мне интересно быть здесь, это было совершенно сознательное решение.

Когда я уходил из Gillette, мне предлагалось на выбор 3-5 вариантов того, как могла бы развиваться моя карьера, если бы я остался в Gillette.

E-xecutive: Почему не согласились? Или семь лет это слишком много?

В. С.: Во-первых, семь лет – это достаточно. Во-вторых, на таком динамично развивающемся рынке как в России глупо все время работать в одной компании. Каким бы ты успешным ни был, в рамках одной корпорации твое развитие будет замедленным, так как динамика развития компании не может соответствовать динамике развития всего рынка.

Рынок Gillette на сегодня гораздо более развит, чем рынок страхования. Я думаю, что эти рынки, на сегодняшний день, разделяет лет пять. Поэтому динамика развития страхования сейчас гораздо выше. Соответственно, возможностей гораздо больше.

Но это зависит от того, что ты хочешь. Чем хорош Gillette в сегодняшней ситуации, так это тем, что в нем ты будешь работать в компании, в которой все достаточно четко построено, и ты будешь руководствоваться совершенно четкими, заранее обозначенными принципами. Будешь функционером, хорошо делающим свою работу. Будешь выполнять свой фронт работ, и машина компании будет работать. Но эта машина сделана с большим запасом прочности. И ты, возможно, - один из элементов дублирования в этой системе безопасности.

В страховом бизнесе время личности, время перемен, большой ответственности и большого движения вперед не закончилось. В этом смысле здесь гораздо интереснее.

E-xecutive: В стали искать новые возможности еще в процессе своей работы в Gillette?

В. С.: Я думаю, мысль материальна. Я стал думать об этом, и стали поступать предложения. Не знаю, как это происходит, но с Sun Interbrew была аналогичная ситуация, т. е. пока я не думал о смене работы, предложений никаких не было.

В той ситуации переход из Gillette в Sun Interbrew был очень удачным: новая индустрия, новая конкурентная среда, новая культура (европейская после американской), и бизнес, находящийся в состоянии пионеринга: пивная индустрия отстает от парфюмерной на два-три года с точки зрения развития. Поэтому было интересно попробовать все это на себе.

Другой путь, который я рассматривал, – получить бизнес-образование. В какой-то момент я понял, что в России на тот день оно уже не было конкурентным преимуществом. Уже тогда и в Уортоне, и в Гарварде училось большое количество менеджеров из России. Соответственно, получив такое образование, я был бы одним из многих. С точки зрения дохода это тоже было не очень интересно.

К тому же, получать бизнес-образование нужно, когда ориентируешься на запад. Мне это было не интересно, я понимал, что хочу оставаться в России. Поэтому и принял решение, что MBA в этом смысле мне не сильно поможет, т. к. мой практический опыт и послужной список показывают, что я какими-то навыками обладаю.

Я, безусловно, продолжаю заниматься самообразованием, читать. Получаю сейчас второе высшее экономическое в ГУ ВШЭ. Мне хочется посмотреть на мир с этой точки зрения.

E-xecutive: Насколько понимаю, ощущение необходимости перемен возникает у вас периодически?

В. С.: Рано или поздно каждый к этому приходит. Вообще, по моему мнению, «время перемен» наступает в период от 3 до 5 лет после вступления в новую должность. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам, и к каким переменам. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем у тебя больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения – я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее.

E-xecutive: Как вы думаете, сколько времени вы должны проработать в «АльфаСтраховании» , чтобы вам стало скучно?

В. С.: Скука является следствием ограничений, которые человек сам на себя накладывает. Поэтому возможность выбора сужается, ты хочешь чего-то большего, но так, чтобы это большее не затрагивало зоны комфорта.

Но вообще, думаю, что страховому рынку ближайшие 5-10 лет скука не грозит.

Честно говоря, мое время, после которого я подвожу итоги работы – 2-3 года. Но это не значит, что через 3 года я уйду из «АльфаСтрахования». Просто через 3 года я буду принимать решение: что я хочу делать и куда я хочу двигаться дальше.

Беседовал  Вячеслав Прокофьев

© 2000–2003 E-xecutive, Ward Howell International
Original article: http://www. *****/success/article_1853/