Персонал супермаркета:
не забывайте говорить “спасибо”
По мере развития конкурентной борьбы становится очевидно, что при прочих равных условиях главным конкурентным преимуществом магазина является качество обслуживания, а именно, качество работы персонала.
Обозначая свои проблемы, работодатели прежде всего жалуются на низкий профессиональный уровень и текучесть кадров, особенно рядовых, – продавцов, кассиров. Владельцы магазинов ломают голову над разработкой систем мотиваций. При этом естественное желание работодателя – платить соответственно объему и качеству выполненной работы. Однако есть и обратная зависимость: определяя заработную плату, владелец тем самым устанавливает уровень требований к персоналу.
Типичная ситуация. Работодатель заявляет: “Я готов платить высокую заработную плату продавцам”. На деле, на вопрос, почему продавцы не получают установленного оклада, владелец отвечает: “Они плохо работают”.
Желания сторон
На сегодняшний день ситуация на рынке труда сильно изменилась по сравнению с той, которая была в 1997–1998 годах: потребность в персонале значительно превышает предложение. И если работодатель не видит этих изменений, для него проблема кадров становится неразрешимой.
Перечисляя требования к персоналу магазина: уровень образования, внешний вид, работоспособность, – владелец часто не задумывается о том, что такие люди имеют соответствующий уровень жизненных притязаний. Они могут работать хорошо, но им важно, на каких условиях они трудятся.
Необходимый минимум
Когда говорят о мотивации работников, то прежде всего подразумевается мотивация для добросовестного выполнения служебных обязанностей.
Что нужно для того, чтобы персонал выполнял свои задачи? Необходимо наличие факторов, которые специалисты называют “удерживающими”: нормальный уровень заработной платы, приемлемые бытовые условия работы, возможность обучения, перспектива роста, социальные гарантии.
Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, которая заставит персонал работать “лучше”, посмотрите, все ли есть для того, чтобы персонал работал “хорошо”. Типичная ситуация для магазинов – с целью увеличения торговых площадей сокращаются или ликвидируются подсобные и служебно-бытовые помещения. О каком качестве работы можно говорить, если персоналу негде нормально переодеться и привести себя в порядок?
Или такая ситуация. На вопрос: “Есть ли у вас столовая для персонала” очень часто звучит ответ: “Да не стоят они этого – плохо работают.” Так что же первично? В данном случае хочется согласиться с утверждением, что быт определяет сознание. Заключая трудовой договор, работодатель и работник берут на себя взаимные обязательства. Работник обязуется добросовестно трудиться, а владелец гарантирует нормальные условия работы и соответствующую оплату труда. Работодатель вправе требовать от персонала добросовестного выполнения обязанностей только тогда, когда все необходимые условия для трудовой деятельности созданы.
Конкретные меры
В магазине необходимо предусмотреть помещения для приема пищи и организовать качественное питание сотрудников. Столовая должна быть просторной, с хорошей вентиляцией, поскольку она зачастую является единственно возможным местом отдыха персонала.
Раздевалки для сотрудников следует оборудовать индивидуальными шкафами для одежды и личных вещей и обеспечивать их сохранность. Чтобы требовать от персонала соблюдения правил личной гигиены, необходимо организовать душевые и туалетные комнаты. Обязанность работодателя – содержание этих помещений в нормальном санитарном состоянии.
В магазине должно быть оборудовано место для курения. Запрет на курение приводит к типичной ситуации: курящий персонал в форменной одежде у входа в супермаркет.
Форма одежды для сотрудников должна постоянно выглядеть чисто и опрятно. Чтобы предъявлять требования к внешнему виду, желательно обеспечить персонал двойным комплектом форменной одежды или организовать стирку.
Качество работы персонала во многом зависит от качества используемых сотрудниками инструментов и оборудования. Трудно требовать соблюдения порядка на складе, если он не оборудован достаточным количеством складских стеллажей. Ремонт и отделка подсобных помещений также является элементом обеспечения нормальных условий труда.
Обучение
Даже создав приемлемые бытовые условия для работы, нужно помнить, что требовать от персонала качественного выполнения своей работы можно только предоставив соответствующее обучение. Сотрудники должны хорошо знать свои обязанности и уметь их выполнять. Надежным стимулом является налаженный механизм контроля и оценки труда.
Существует множество методик и форм оценки работы персонала. Разрабатывая собственные приемы, необходимо прежде всего четко определить требования к уровню выполнения работы и понять, что и как должен делать сотрудник. Оценка деятельности персонала относится к обязанностям непосредственных руководителей. Эту работу необходимо проводить ежедневно, и она требует определенных усилий и временных затрат, поэтому увлекаться применением громоздких методик с множеством критериев не следует. Опыт показывает, что такой подход не работает.
Критерии оценки
Для определения качества работы сотрудника, следует оценивать только те показатели, на которые он может повлиять. Например: для оценки работы продавца-консультанта или кассира достаточно иметь не более пяти критериев по пятибалльной шкале.
Для продавца-консультанта это могут быть:
1. Объем выполняемых работ.
2. Качество выполненных работ.
3. Знание информации о товаре и услугах.
4. Приветливое обслуживание покупателей.
5. Дисциплина.
Несколько подробнее можно рассмотреть качество работы продавца-консультанта. При оценке этого показателя следует учитывать:
• правильность оформления ценника;
• наличие на импортных товарах этикетки на русском языке и специальных марок на алкоголе;
• соблюдение сроков реализации;
• чистота рабочего места;
• стандарты выкладки товаров.
Оценка качества должна проводиться старшим продавцом или администратором торгового зала ежедневно.
К пяти основным параметрам оценки кассиров-контролеров можно отнести:
1. Количество обслуженных покупателей.
2. Объем выручки.
3. Корректность сдачи.
4. Обслуживание покупателей.
5. Дисциплина.
Кассиры имеют, как правило, двойное подчинение, поэтому оценка работы проводится старшим кассиром совместно с администратором торгового зала.
Итоги подводятся ежемесячно, и по их результатам устанавливают премиальную надбавку и рассчитывают заработную плату. Как правило, градация премиальных надбавок на предприятии регулируется положением о премировании.
Материальная мотивация
Одним из наиболее положительных для работодателя элементов мотивационной программы является проведение аттестаций, определяющих профессиональный уровень сотрудников и стимулирующих рост компетенции кадров. По результатам аттестации можно устанавливать профессиональные категории и дифференцировать оплату труда в соответствии с ними.
Обычно для продавцов и кассиров устанавливают четыре категории. Характеристики каждой категории и проценты изменения заработной платы приведены в таблице.
Немаловажным удерживающим фактором является установка надбавки к заработной плате за проработанное на предприятии время. Пример такой системы приведен в таблице.
Моральная мотивация
Несмотря на четкую структуру и, казалось бы, очевидный эффект, методы материального стимулирования сотрудников на практике не всегда приносят желаемый результат. Наиболее эффективные мотивационные программы, но и самые сложные, относятся к системам морального стимулирования.
Можно вспомнить богатый советский опыт: благодарности в приказе, награждение почетными грамотами, ценными подарками, путевками в санатории и дома отдыха, фотографии на доске почета.
Работая в одном из магазинов, мы попросили напечатать в районной газете статью с фотографией лучшего продавца магазина. Достаточно было посмотреть на реакцию этого сотрудника, чтобы понять, что это более эффективно, чем бездушное премирование. Ничто так не стимулирует людей, как осознание своей значимости, заслуженное уважение со стороны руководителей и коллег. Иногда простая благодарность руководителя более важна, чем обещанные премиальные. Если Вы хотите иметь хороших сотрудников, не забывайте говорить им “спасибо” за работу, даже если их труд хорошо оплачивается.
Олег Ермаков
