Тема 5. Анализ конкурентных преимуществ и их оценка

Тема 5. Анализ конкурентных преимуществ и их оценка

Конкуренция – приоритетный фактор рыночной экономики. Все произведенные товары, услуги, а также их производители конкурируют между собой.

Далее используем понятия, сформулированные в (2).

Конкурентоспособность – способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом – нет. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом. Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии стратегического маркетинга) и фактической.

Конкурентоспособность фирмы – способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Оценка степени конкурентоспособности фирмы заключается, в первую очередь, в выборе фирмы-лидера, которая должна обладать следующими параметрами:

-  соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

-  соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

-  соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Под конкурентным преимуществом понимается высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности продвигать свой бизнес.

Рассмотрим конкурентные стратегии.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования доли риска и уровня прибыли, была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис.5.1.). Свою модель Портер основывает на следующих положениях.

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.

2.При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и, в этой связи, возможное воздействие на организацию пяти ключевых сил. Этими ключевыми силами являются:

-  угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

-  власть покупателей;

-  власть поставщиков;

-  угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

-  уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3.  Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Угроза

от новых конкурентов

Зависимость от поставщиков ПОСТАВЩИКИ	Зависимость от покупателей ПОКУПАТЕЛИ

 

 

Угроза замены

товара или услуги

ЗАМЕНИТЕЛИ

Рис. 5.1. Модель пяти сил М. Портера

Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:

-  низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;

-  дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);

-  необходимость крупных начальных инвестиций;

-  издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового товара;

-  необходимость создания новых каналов распределения товаров;

-  политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.

Препятствиями для проникновения товаров-заменителей (субститутов) может стать:

-  проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

-  рекламные атаки на потребителей.

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие факторы:

-  количество конкурентов;

-  однородность выпускаемых товаров;

-  наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

-  способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;

-  насыщенность (зрелость) рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Например, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.

Коммутанты («серые мыши») – маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности.

Патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.

Виоленты («слоны», «львы» - в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. В российских условиях они не защищены от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.

Эксплеренты («мотыльки») – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков зависит от:

-  изменения цен на свои товары;

-  снижения или повышения качества поставляемых продуктов и услуг;

-  количества поставляемых товаров;

-  отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей;

-  значимости для них отрасли, в которую идут поставки;

-  значимости для получателя поставляемых товаров;

-  возможностей вертикальной интеграции с получателями.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

-  давлении на цены;

-  требованиях более высокого качества товаров;

-  требованиях лучшего обслуживания;

-  сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила воздействия зависит от:

-  сплоченности и концентрированности группы потребителей;

-  важности продукции для покупателей;

-  диапазона применения продукции;

-  степени однородности продукции;

-  уровня информированности потребителей и др.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качество производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.

Фокусирование – это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток – требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.

Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1. Сравнительный анализ конкурентных стратегий

Общие конкурентные стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Преимущество в издержках	Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения.	Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта.
Дифференциация	Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения.	Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы.
Фокусирование	Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта.	Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка.

Таблица 5.2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитаций: способов, методов, технологий, производственных процессов. Угроза появления новых более эффективных технологий. Пренебрежение маркетинговыми исследованиями. Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии. Вместе с фокусированием дает более низкие издержки.	Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами. Угроза появления новых технологий. Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам. Снижение значимости данного товара для покупателей. Не сочетается со стратегией лидерства в издержках. Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию.	Имитация фокусирования другими фирмами. Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар. Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка.

После выработки конкурентной стратегии организации, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными. Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:

-  стратегия НИОКР;

-  производственная стратегия;

-  маркетинговая стратегия;

-  финансовая стратегия (прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи);

-  стратегия управления персоналом или стратегия трудовых отношений;

-  стратегия информатизации;

-  стратегия безопасности.

Подведем итоги. Конкурентные стратегии можно подразделить на:

-  виолентные (силовые) стратегии;

-  патиентные (приспособительные) стратегии;

-  эксплерентные («пионерские») стратегии;

-  коммутантные («соединительные) стратегии.

Виолентные (силовые) стратегии

При реализации этой стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны или умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне. Сильные стороны фирм-виолентов:

-  высокая производительность туда;

-  низкие издержки;

-  массовый выпуск стандартной продукции (например, хлебобулочные изделия, воды, сигареты, продукты массового спроса).

Исполняя эти три условия, фирмы-виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR-технологии помогают им занимать выгодные позиции.

Патиентные (приспособительные) стратегии

Фирмы, реализующие такого рода стратегии, доминируют на рынке за счет специализации производства, выпуска особой, необычной продукции высокого качества для определенного, чаще узкого, круга покупателей.

Фирмы-патиенты, как правило, имеют:

-  высокую ному прибыли (отношение прибыли к затратам);

-  повышенную устойчивость к колебаниям спроса на рынке, так как рассчитывают, в основном, на обеспеченных покупателей;

-  низкий процент банкротств.

Основная цель подобной фирмы – найти неудовлетворенную потребность и таким образом занять место и закрепиться на свободном сегменте рынка обеспеченных потребителей. При этом почти не имеют значения затраты на производство, скорость модификации и жизненный цикл товара. Главное – приспособиться к стабильному спросу на выбранном сегменте рынка.

Эксплерентная («пионерская») стратегия

Фирмы, реализующие такую конкурентную стратегию, доминируют за счет:

-  новизны товара;

-  принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство (например, принципиально новой технологии изготовления, сборки, новой схемы финансовых расчетов и т. д.).

Фирмы-экспплеренты, как правило, ищут альянс с крупными предприятиями, стараются быстро внедрить новинку, чтобы на рынке не появились копии или аналоги. Высокая маржа (разность между двумя показателями, например между себестоимостью и ценой) и быстрый рост объемов продаж – основные факторы их успеха. Основной недостаток – вероятность риска в будущем.

Коммутантные (соединительные) стратегии

Фирмы, реализующие такие стратегии, как правило, занимаются мелким бизнесом или неспециализированным производством.

Основная цель: немедленное удовлетворение любых потребностей рынка. Коммутанты готовы использовать любую возможность для коммерческой деятельности.

Сильные стороны такой фирмы – мобильность и высокая приспосабливаемость к различным условиям рынка за счет непрерывного поиска прибыльных проектов, готовности к немедленной переориентации и изменению ее масштабов.

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим методы конкурентного анализа.

Модель Гарвардской школы

Гарвардская школа бизнеса стояла у истоков развития концепции разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы бизнеса – LCAG (рис.5.2), названная по инициалам авторов, основывается на анализе:

-  преимуществ и недостатков предприятия;

-  возможностей и угроз, исходящих от окружения;

-  системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностями и угрозами окружения с учетом системы ценностей руководителей.

 

Рис. 5.2. Гарвардская модель стратегического анализа

Модель «продукт – рынок» (GAP - анализ)

Была предложена Дж. Стейнером в 1975 г. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка.

Продукты подразделяются на три группы:

1.Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость и т. д.).

2.Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).

3.Совершенно новые.

Рынки также делятся на три группы:

1.Уже существующие (например, санкт-петербургский рынок).

2.Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ).

3.Совершенно новые (например, рынки США, Европы).

Комбинируя три переменные рынков и три переменные продуктов, можно получить девять вариантов стратегий развития фирм. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться как показано на матрице (рис.5.3).

Рынок

 

Новый, но

связанный с Совершенно

Существующий существующим новый

 

	Риск растет

Риск растет Зона чрезмерно

высокого риска

Рис. 5.3. Модель «продукт-рынок»

Апофеозом риска являются ситуации, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникнет сразу множество новых проблем:

-  переобучения персонала;

-  перестройки технологии производства;

-  финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);

-  ВЭД (внешнеэкономической деятельности);

-  юридические;

-  взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и др.

В зависимости от комбинаций товар-рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 5.4):

$, (выручка, прибыль)

 

Время

Рис. 5.4. Принцип проведения GAP-анализа

1 – старые товары, старые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае минимальны;

2 – старые товары, новые рынки: в этом случае необходимо стимулирование сбыта, т. е. реклама, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и др.;

3 – новые товары, старые рынки: продуктивная стратегия (от слова «продукт»);

4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.

Из рис. 5.4. видно, что эффективность (динамика прироста выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной.

Матрица BCG (Бостонской консультационной группы)

Здесь выделены две переменные:

-  возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка;

-  уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.

Комбинируя переменными возможностей и переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (рис.5.5).

Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегии сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБ и УПБВР, то ее главная задача – сохранение доли рынка.

Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, - это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР, ? и СКП.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий-низкий» числовыми эквивалентами).

Матрица используется:

-  в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;

-  для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»);

-  для формирования портфеля инвестиций – вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).

В целом матрица BCG является инструментом портфельного анализа (Portofolio-анализа).

высокий	низкий

 

Уровень конкурентоспособности

(завоеванная относительная доля рынка)

-позиционированные фирмы

 

1- ВКБ – высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда»);

2 - УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»);

3 – СКП – слабые конкурентные позиции фирмы (образ – «собака»);

4 - ? – знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при

этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно и что с ней может произойти.

Рис.5.5. Матрица BCG

Модель Томпсона и Стрикланда

А..Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис.5.6.).

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.

Быстрый рост рынка

 

Наиболее выгодные Наиболее выгодные

стратегии развития: стратегии развития:

1. Пересмотр стратегий концентрации 1. Концентрация

2. Горизонтальная интеграция 2. Вертикальная интеграция

3. Сокращение 3. Центрированная диверсификация

4.Ликвидация

Слабая Сильная

конкурентная конкурентная

позиция позиция

Наиболее выгодные Наиболее выгодные

стратегии развития: стратегии развития:

1. Сокращение расходов 1. Центрированная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломератная диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное предприятие в

4. Ликвидация новой области

Медленный рост рынка

Рис. 5.6. Модель Томпсона и Стрикланда.

Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:

-  сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если, например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации);

-  цели фирмы;

-  интересы руководства (склонно или не склонно к риску);

-  финансовые ресурсы фирмы;

-  качество (квалификация, зрелость) персонала;

-  прошлые обязательства;

-  степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);

-  временной фактор (фирма не может начать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).

Оценивая выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:

1.  Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

2.  Соответствует ли выбранная потенциалу и возможностям фирмы?

3.  Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?

Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица DPM)

Эту более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (рис. 5.7).

В ней две основные переменные:

-  привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (низкая, средняя, высокая);

-  стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса.

По специальному вопроснику фирма объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице.

Если она попадает в одну их трех верхних правых зон выше диагонали, то ее положение способствует инвестированию средств.

Если она попадает в зоны на линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах.

Если она попадает в область ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса и «собирать урожай», т. е. быстро освобождаться от всего ненужного, продавать запасы и переключаться на новое дело.

Матрица DPM также является инструментом Portofolio-анализа и может быть ранжирована в цифровой форме.

 

Нужно инвестировать в   средства	Нужно инвестировать средства	Нужно укреплять свои позиции
с   Нужно инвестировать средства	Нужно защищать свои позиции	Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)
Нужно н   использовать свое положение	Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)	Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)

Хорошее Среднее Плохое

 

Стратегическое положение

(конкурентоспособность фирмы), сила бизнеса

- позиционирование фирм в матрице

Рис. 5.7. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM)

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на ее будущее.

Ее авторы – Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первых английских букв S).

Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рис.5.8.

 

Рис. 5.8. Модель Мак-Кинси «7S»

Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

Полагаю, что на следующем этапе следует ознакомиться с критериями оценки конкурентоспособности сервисных услуг (на примере ремонта бытовой и офисной техники).

Конкурентоспособность сервисных услуг по гарантийному и послегарантийному ремонту и техническому обслуживанию бытовой и офисной техники можно определить совокупностью показателей, определяющих превосходство услуг, оказываемых конкретной фирмой, по сравнению с аналогичными услугами фирм–конкурентов в течение срока службы изделий.

Основной целью оценки конкурентоспособности в сфере сервиса бытовой техники является разработка методов решения комплекса стратегических задач для привлечения максимального числа клиентов, обеспечения в течение многих лет привлекательности услуг, оказываемых сервисной фирмой. При этом своевременное и достоверное определение критериев оценки конкурентоспособности сервисных фирм способствует полноценному развитию названного сектора рынка услуг.

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность услуг, могут характеризоваться совокупностью качественных, экономических и маркетинговых показателей (10). Конкурентоспособность услуг по ремонту бытовой и офисной техники зависит не только от цены и качества, но и возможности получить услуги на всех этапах жизни изделия.

Качественные или нормативные параметры отремонтированной бытовой и офисной техники должны соответствовать требованиям стандартов или техническим условиям фирм – производителей. Нормативные показатели определяют предельные значения или диапазон нормального функционирования техники при гарантированной безопасности эксплуатации. Для оценки уровня нормативных параметров целесообразно использовать показатель, зависящий от безопасности эксплуатации отремонтированных изделий и качества ремонтных работ.

Критерий конкурентоспособности по качественным параметрам определяется в период гарантийного срока, устанавливаемого фирмой–производителем или сервисным центром и рассчитывается как произведение двух частных показателей:

,	(1)
где	кб	–	частный показатель обеспечения безопасности эксплуатации отремонтированных изделий;
	ккр	–	обобщенный показатель, характеризующий качество ремонтных работ.

Показатель обеспечения безопасности эксплуатации отремонтированных изделий должен иметь два экстремальных значения, равных 0 или 1. Показатель кб будет равен 0 при возникновении в результате эксплуатации отремонтированных изделий экстремальных ситуаций (пожаров, поражения электрическим током, порчи имущества в результате протекания воды и других), вызванных некачественным проведением ремонтных работ. При отсутствии экстремальных ситуаций значение показателя кб будет равно 1.

Обобщенный показатель качества ремонтных работ ккр рассчитывается по формуле:

,	(2)
где	кпр	–	коэффициент повторных ремонтов; который рассчитывается по формуле (3):
,	(3)
где	nпр	–	количество повторных ремонтов техники в период гарантийного срока на ремонтные работы, который устанавливает сервисный центр;
	nр	-	общее количество ремонтов за отчетный период.

Понятие «повторный ремонт» включает в себя повторное возникновение устраненной при первом ремонте неисправности изделия, а также несоответствие технических характеристик отремонтированных изделий требованиям стандартов и нормативов фирм – производителей. В управлении качеством производимых услуг сервисными фирмами коэффициент повторных ремонтов (Кпр, %) достаточно широко используется в качестве статистического относительного показателя. Мониторинг изменения величины коэффициента повторных ремонтов производится на основании статистических данных информационной базы сервисной фирмы и позволяет практически в каждом случае повторного ремонта определить факторы, влияющие на его колебания можно установить, что верхнее предельное значение показателя ккр =1 достигается при полном отсутствии повторных ремонтов. При наличии повторных ремонтов в зависимости от их количества значение показателя ккр снижается.

Анализ формулы (1) показывает, что при нулевом значении показателя обеспечения безопасности эксплуатации отремонтированных изделий общий критерий по качественным параметрам будет равен 0, следовательно, качество оказываемых сервисных услуг будет признано неудовлетворительным.

Качественные показатели в целом отражают организационный и технический уровень сервисной фирмы, подбор и квалификацию персонала.

Экономические параметры при оказании услуг по ремонту и техническому обслуживанию бытовой и офисной техники в послегарантийный период характеризуются общей стоимостью оказываемых услуг по сравнению с аналогичными услугами конкурентов. Общая стоимость ремонта включает в себя стоимость вызова мастера и проведения диагностики (Свд), стоимость запасных частей и расходных материалов (Сзч) и стоимость работы (Срб), определяемую группой сложности.

.

(4)

Критерий конкурентоспособности по экономическим параметрам определяется произведением трех частных показателей:

,	(5)
где	квд	–	частный показатель, характеризующий отношение стоимости вызова мастера и диагностики к остаточной стоимости изделия на момент его выхода из строя. При самостоятельной доставке изделия потребителем в сервисный центр учитывается только стоимость диагностики.
	кзп	–	частный показатель, характеризующий отношение стоимости запасных частей, необходимых для ремонта, к остаточной стоимости изделия;
	кр	–	частный показатель, характеризующий отношение стоимости ремонтных работ к остаточной стоимости изделия.

Остаточная стоимость изделия при ремонте рассчитывается как стоимость на момент его выхода из строя.

Стоимость запасных частей, необходимых для ремонта, может повышаться в связи со сменой модельного ряда выпускаемой производителем бытовой и офисной техники, сроки их поставки также могут увеличиваться, поэтому сложившаяся ситуация иногда вынуждает потребителей покупать новые модели вместо ремонта старых.

Западные производители достаточно часто диктуют российскому рынку свое видение сервисной модели. Модель сервисных услуг у разных производителей может отличаться. Она определяется маркетинговой политикой и иногда вступает в противоречие с рыночной ситуацией и платежеспособностью населения в нашей стране. Примером таких противоречий является то, что некоторые фирмы-производители бытовой и офисной техники при заключении договора авторизации обязывают сервисные центры применять технологию блочного ремонта вместо возможной более дешевой и доступной населению технологии компонентного ремонта.

,	(6)
где	Свд	–	стоимость вызова мастера и диагностики неисправности;
	Си	–	остаточная стоимость изделия на момент его выхода из строя.
,	(7)
где	Сзп	–	стоимость запасных частей, необходимых для ремонта изделия.
,	(8)
где	Ср	–	стоимость ремонтных работ по устранению неисправности.

Маркетинговые показатели при оказании услуг по ремонту и техническому обслуживанию бытовой и офисной техники характеризуются комплексом параметров, направленных на создание дополнительной привлекательности услуг, оказываемых данной фирмой, по сравнению с конкурентами.

Критерии конкурентоспособности по маркетинговым показателям определяются рядом факторов, среди которых:

·  время успешного позиционирования сервисной фирмы на рынке ремонтов;

·  среднее количество ремонтов бытовой и офисной техники, производимых за месяц (или за год);

·  уровень организации обслуживания в контактной зоне;

·  умение персонала работать с клиентами;

·  наличие call-center (информационно-справочной службы) сервисной фирмы;

·  уровень технического обеспечения;

·  наличие службы сервисной поддержки;

·  сроки поставки запасных частей;

·  количество и доступность пунктов приема и выдачи заказов;

·  количество авторизаций (сервисных контрактов) от фирм – производителей техники;

·  рекламная политика сервисной фирмы.

Уровень квалификации персонала также является одним из важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность сервисных услуг. Актуальной является проблема подготовки персонала для сервисных фирм, производственная деятельность которых характеризуется большой номенклатурой ремонтируемой техники. Сервисные центры работают в условиях высокой степени неопределенности, невозможности достоверно прогнозировать ассортимент и количество поступающей в ремонт техники. Сложность данного вида деятельности вызвана также большим количеством центров принятия решений, т. к. ремонт каждого изделия можно рассматривать как решение задачи на оптимизацию с несколькими критериями. Перечисленные особенности ремонта бытовой и офисной техники обусловливают необходимость целевой подготовки менеджеров и сервисных инженеров, адекватных по своему профессиональному уровню требованиям реальных условий, в которых ведут бизнес современные сервисные центры.

Перечисленные факторы, влияющие на конкурентоспособность, могут оцениваться баллами. При этом количество баллов каждого фактора должно учитывать объективные особенности российского рынка ремонтов бытовой и офисной техники.

Конкурентоспособность сервисных услуг по ремонту и обслуживанию (в течение срока эксплуатации изделий) бытовой и офисной техники определяется устойчивым спросом на предлагаемые услуги при экономически эффективной работе сервисной фирмы.

Особенность российского рынка такова, что основная часть населения является малообеспеченной и не имеет возможности систематически менять модели бытовой техники. Российский массовый потребитель вынужден ремонтировать свою технику в течение всего срока ее эксплуатации. В силу вышеизложенного, конкурентоспособным можно считать более дешевый ремонт на элементном уровне, несмотря на его большую продолжительность, чем дорогой и быстро производимый ремонт, выполняемый на уровне замены блоков и узлов.

На рынке услуг по ремонту и техническому обслуживанию бытовой и офисной техники представлены как мульти-, так и моносервисные центры. Конкурентоспособность фирменного моносервиса, определяемая монопольным правом производить ремонты «своего» производителя, не позволяет объективно сравнивать качество сервисных услуг, т. к. нет возможности оценить уровень работы других сервисных фирм, потому что с ними не заключается сервисное соглашение.

Количественное значение критерия конкурентоспособности по маркетинговым показателям можно определить произведением трех частных параметров:

,	(9)
где	кгс	–	частный показатель, характеризующий отношение гарантийного срока на ремонтные работы, который определяет сервисный центр, к максимальному на сегодняшний день гарантийному сроку, равному 12 месяцев;
	кср	–	частный показатель, характеризующий отношение срока ремонта изделия при наличии оригинальных запасных частей, к максимально допустимому сроку, определяемому законом о защите прав потребителей, который составляет 20 дней.
	ксп		частный показатель, характеризующий отношение срока приобретения (поставки) оригинальных запасных частей, к общему сроку ремонта.
,	(10)
где	Тгс	–	гарантийный срок на ремонтные работы, устанавливаемый сервисным центром;
	Тг max	–	максимальный гарантийный срок на ремонтные работы, равный (на сегодняшний день) 12 месяцам.
,	(11)
где	Тп	–	средний срок поставки оригинальных запасных частей в данном сервисном центре;
	Тmax	–	максимально допустимый срок выполнения ремонтных работ (20 дней).
,	(12)
где	Тпзч	–	срок приобретения (поставки) оригинальных запасных частей;
	Тоср	–	общий срок выполнения ремонтных работ.

На основе рассчитанных показателей определяется комплексный критерий конкурентоспособности сервисных услуг по ремонту и техническому обслуживанию бытовой и офисной техники:

.

(13)

Предложенный метод оценки конкурентоспособности является упрощенным, при его применении не учитываются некоторые показатели качества оказываемых услуг. К преимуществам этого метода можно отнести его простоту и доступность данных, используемых для расчета.

Анализ предложенных критериев оценки конкурентоспособности сервисных фирм позволяет оценить качество оказываемых услуг, особенности рынка ремонта бытовой и офисной техники в Российской Федерации, определить направления деятельности, способствующие развитию этого бизнеса в стране и оптимального удовлетворения потребностей населения в данном виде услуг. Для успешного решения существующих проблем, среди которых можно выделить вопросы правовой защиты, подготовки квалифицированных кадров, регулирования взаимоотношений с фирмами–производителями техники, материально-технического обеспечения, представляется целесообразным объединение сервисных фирм в ассоциацию сервисных центров по ремонту бытовой и офисной техники.

Применение предложенного метода позволяет произвести анализ эффективности работы сервисных центров по ремонту и техническому обслуживанию бытовой и офисной техники и определить приоритетные направления повышения конкурентоспособности оказываемых услуг.

Признание того, что на первые места в менеджменте продвигается «организационное управление» повышает интерес к реинжинирингу, как эффективному методу управления. Наиболее прогрессивные управляющие стремятся обеспечить разработку и реализацию стратегических программ управления компаниями так, чтобы обеспечить конкурентоспособность своего бизнеса в первую очередь, а финансовый успех придет как следствие отточенного стратегического управления.