Отчет о конференции РБТП Санкт-Петербург, 19 февраля 2009
"Управление персоналом в новых экономических условиях: как сократить издержки и повысить эффективность?"
Отчет подготовлен специалистами Института Коучинга www. ***** www.
Оглавление
1. Изменись или … (3)
2. Можем ли мы измениться? (4)
3. Проблема, которая выглядит как судьба (5)
4. Интегральный подход к бизнесу (6)
5. Угрозы и возможности 2
6. Комментарии участников конференции (8)
7. Авторы (10)
8. Примечания (11)
Изменись или …
Сейчас весь мир говорит о кризисе. СМИ дают неутешительные прогнозы развития событий. Многие компании и люди уже чувствуют на себе изменения. Сворачивание инвестиционных программ, банкротства, увольнения, снижение заработных плат, напряженный эмоциональный фон - наше время не назовешь легким и безоблачным.
Как специалисты по индивидуальному сопровождению топ-менеджеров и развитию организаций мы видим происходящее глазами разных людей. И мы видим, насколько по-разному люди и компании реагируют на ситуацию.
Есть 3 основные группы:
 |
1. Некоторые отрицают кризис: «Кризиса нет, это выдумка СМИ… В любом случае, у меня все в порядке, и меня он не коснется!». Эти люди и компании сохраняют свои привычные способы поведения без изменений.
2. Многие находится в тревоге и беспокойстве. Они рассказывают мрачные истории про кризис, уменьшают свои затраты и готовятся к худшему.
3. Третья группа людей черпает в ситуации энергию движения. Они включены в реальность, видят новые возможности и активно трансформиют свою деятельность. «Очень интересное, живое время. Такого кризиса не будет еще много лет, и он скоро кончится, а нам еще нужно столько всего успеть!».
История говорит нам, что в любом катаклизме есть потерявшее большинство и выигрывающее меньшинство. Что отличает этих людей? Как можно использовать их опыт? И что необходимо каждому из нас, чтобы глубоко прожить текущую ситуацию, воспринять все ее уроки и выйти из нее победителем или победительницей?
Для этого прежде всего нужно признать, что (1) ситуация изменилась и (2) я тоже должен измениться. Если я буду действовать по-старому, я не получу нужного результата в новых условиях.
Хорошая новость состоит в том, что сегодня люди осознают необходимость меняться. 33 участника конференции отнесли себя к третьей группе, 17 ко второй и только 1 к третьей. Вот, что сказали участники конференции в своих итоговых выводах:
«…многие компании осознают, что кризис есть и что большинство из них имеет план, что делать. И это радует».
«О кризисе думают все. Так или иначе, он затронул все сферы деятельности и все компании».
Можем ли мы измениться?
«Все принимают схожие меры, но не у всех получается их реализовывать…».
Мы говорим о том, что кризис, является фактором, стимулирующим изменения. Но этого недостаточно.
«Изменись или умри. Что если бы перед вами действительно стоял этот выбор? По-настоящему. Что если бы это не было преувеличением, преподающим успех компании как вопрос жизни и смерти? Не призыв неистового управленца или ловкого оратора или разыгрывающего трагедию CEO. Мы действительно говорим о жизни и смерти.
Что если бы хорошо информированный и обладающий вашим доверием человек сказал, что вам необходимо сделать серьезные и продолжительные изменения в вашем образе мыслей и поведении? Иначе, ваши дни будут сочтены - гораздо раньше срока. Могли бы вы изменить себя в той ситуации, когда изменение имеет действительно большое значение? Самое большое значение.
Вы говорите «Да»?
Попробуйте еще раз
«Да»?
Скорее всего, вы вводите себя в заблуждение.
Вы бы не изменились.
Не верите? Хотите узнать вероятность? Вот вероятность, научно исследованная вероятность: девять к одному. Девять к одному против вас. Как вам это нравится?[1]»
Каждый год 600 000 американцев проходят сложную операцию на сердце, стоимостью до 100 000 долларов. Их болезнь вызвана нездоровым образом жизни. Эта операция не спасает подавляющее большинство из них, а лишь облегчает боли в груди. Эти люди могли бы спастись, просто перейдя на более здоровый образ жизни. «Если вы посмотрите на людей прошедших шунтирование коронарной артерии через 2 года после операции, 90% из них не изменяют свой образ жизни», говори доктор Эдвард Миллер. «И это изучалось снова и снова. Таким образом, здесь мы упускаем что-то. Эти люди знают, что они тяжело больны и понимают, что им нужно изменить свой стиль жизни, но по какой-то причине они не могут».
Проблема изменений также не решена и в мире бизнеса. Нужна статистика? Две трети всех проектов по управлению изменениями терпят неудачу. Исследования показывают[2]:
· Две трети программ по внедрению Total Quality Management (TQM) проваливаются
· Инициативы по Re-engineering неуспешны в 70% случаев
· 70% всех изменений, решающих для успеха организации не достигают результатов
· Крупные корпоративные инвестиции в технологии не используются, как предполагалось или вообще отбрасываются в течение шести месяцев в 80% случаев.
Проблема, которая выглядит как судьба
«Пока проблема в бессознательном, она выглядит как судьба, когда мы ее осознаем у нас появляется выбор».
Карл Густав Юнг
Почему люди и организации не меняются? Потому что большинство проектов по изменению парциальны. Мы пытаемся влиять на ситуацию, упуская из виду многие важные факторы. Как если бы мы обильно поливали и удобряли растение, находящееся в вакууме и в абсолютной темноте, не понимая, что ему жизненно необходим кислород и солнечный свет.
Пациент проходит шунтирование коронарной артерии и получает предписание доктора, как надо жить по-новому. После этого он возвращается в привычную среду: тот же круг общения, тот же дом, те же привычки, те же интересы и ценности, те же комплексы, та же мотивация. Большинство факторов, сформировавших нездоровый образ жизни, не затронуты. Они просто не были учтены и результат налицо.
В случае с организациями 80% всех усилий в проектах по управлению изменениями направлено на изменение так называемых «жестких» факторов[3]. Мы корректируем цели и планы компании, оптимизируем организационную структуру и бизнес-процессы, сокращаем издержки, изменяем портфель продуктов и услуг компании.
При этом только 20% нашего внимания направлено на «мягкие» факторы. Мы забываем о менталитетах людей, их мотивации, их личных целях и смыслах, их страхах и сомнениях, их привычных моделях поведения, мы не учитываем особенности корпоративной культуры, тот дух или душок, который есть в компании, характер взаимоотношений между сотрудниками, те истории, которые они рассказывают друг другу.
Мы просто не видим большую часть всех этих важных факторов на страницах корпоративных отчетов - они не нанесены на карту корпоративной реальности
Для того чтобы увидеть их нам нужен более широкий взгляд на бизнес. Необходима мета-модель, которая поможет объединить и увязать десятки, выделяющих только часть правды, бизнес-теорий в единую функциональную карту.
В ходе 30-летних исследований такая модель была разработана американским философом основоположником Интегрального подхода Кеном Уилбером[4].
Интегральный подход к бизнесу
Ключевой принцип Интегрального подхода к бизнесу состоит в том, что все проверенные временем теории и взгляды на бизнес - теория систем, корпоративная культура, экономика, эмоциональный интеллект, теория игр и т. п. - вносят свои важнейшие идеи в более широкое понимание бизнеса. В то же время мы четко понимаем, что каждый из этих взглядов парциален и не может стоять особняком.
Для объединения этих взглядов используется основная модель Интегральной теории - модель AQAL (ВСВУ - Всеуровневая/Всесекторная модель). Она состоит из четырех секторов, четырех перспектив, не подлежащих дальнейшему упрощению. Эта модель является аналитической матрицей соединяющей внутреннее, внешнее, индивидуальное и коллективное измерение реальности в сбалансированном и системном виде. Основное послание Интегральной теории в том, что любое событие в жизни и в бизнесе происходит в этих четырех измерениях одновременно[5].
внутреннее | внешнее | |
индивидуальное | Я (личность) Цели Характер Менталитет Мотивация Знания, умения, навыки Опыт Мысли Чувства | Это (поведение) Личная эффективность сотрудников Личные планы Компетенции Индивидуальные результаты Тело Внешний вид |
коллективное | Мы (культура) Дух компании Культурные правила и нормы Характер взаимоотношений Общие истории и легенды Общие убеждения и ценности Привычки и ритуалы | Эти (системы) Цели и планы организации Организационная структура Бизнес-процессы Регламенты Технологии Продукты Финансы Инфраструктура Материальное обеспечение |
Четыре сектора описывают внутреннее и внешнее индивидуального и коллективного (то есть групп, организаций или обществ). Правый верхний сектор описывает конкретные действия, которые люди совершают при производстве продукта или услуги. Правый нижний - говорит о системах, при помощи которых люди работают над созданием этих продуктов. Левый нижний - описывает корпоративную культуру. Левый верхний сектор отражает внутреннее измерение каждого сотрудника: менталитеты, мотивацию, интеллектуальные способности и т. п.
Четыре сектора представляют собой простой и мощный инструмент, который помогает учесть все необходимые факторы при анализе проблем и возможностей, возникающих в компании. Бесчисленные инициативы - от слияний и поглощений до внедрения CRM-систем провалились из-за недостаточного внимания к одному или более ключевым измерениям или просто из-за чрезмерного акцента на одном секторе в ущерб другим. Интегральный подход к бизнесу позволяет удостовериться в том, что каждое из этих критически важных измерений системно принимается во внимание.
Угрозы и возможности 2009
В интерактивной части конференции РБТП 19 февраля 2009 года мы попросили 50 HR-директоров компаний Санкт-Петербурга выделить те важнейшие угрозы и возможности, которые содержит сегодняшняя ситуация для их компаний, используя Интегральную модель AQAL.
Перед вами результаты проведенного анализа. В каждом секторе представлены наиболее часто упоминаемые угрозы (количество упоминаний каждого фактора обозначено цифрой справа от него).
| внешнее | |||
| Я (личность) Угрозы: Нервозность и растерянность, страх и тревожность, неуверенность в будущем 25 Снижение мотивации, сомнения, апатия 25 Низкая способность в адаптации к новому 7 Возможности: Развитие индивидуальных способностей и раскрытие потенциала сотрудников 23 Более полное использование опыта, знаний, умений, навыков 17 Повышение мотивация 12 Появление подлинной клиентоориентированности 8
| Это (поведение) Угрозы: Снижение работоспособности 2 Метание в поисках высокооплачиваемой работы 1 Возможности: Активизация деятельности и большая инициатива сотрудников 20 Увеличение производительности труда и личной эффективности сотрудников 19 Быстрое освоение новых моделей поведения, мобильность и гибкость 9 | ||
коллективное | Мы (культура) Угрозы: Снижение лояльности и потеря доверия 10 Ухудшение качества коммуникации, сплетни и слухи, разное понимание задач 6 Разрушение корпоративной культуры 4 Возможности: Большая лояльность друг другу и целям компании 15 Большая сплоченность коллектива 11 Улучшение коммуникаций 2 | Эти (системы) Угрозы: Меньше заказов, снижение спроса 19 Смена организационной структуры 15 Сложность планирования и целеполагания из-за высокого уровня внешней неопределенности 13 Потеря ключевых, важных людей 13 Сокращение расходов на персонал 9 Возможности: Оптимизация организационной структуры, бизнес-процессов, информационных потоков 39 Расширение услуг и продуктов 32 Освоение новых направлений развития бизнеса 16 Рост качества конечной продукции 10 Рост качества целеполагания 8 Снижение затрат на удержание талантов 5 |
внутреннее
индивидуальное
Рост ответственности сотрудников 5Вследствие кризиса сокращаются доходы компаний, и они начинают искать новые рыночные ниши, оптимизировать структуру и бизнес-процессы. Эти изменения могут быть проведены успешно. Тогда в компании растет производительность труда и качество работы сотрудников, повышается их мотивация, появляется подлинная клиентоориентированность, проявляется большая лояльность компании и сплоченность коллектива.
В негативном сценарии компания запутывается в ситуативных решениях, нечетких целях и хаотичных изменениях структуры, сотрудники испытывают страх и тревожность, падает мотивация, снижается работоспособность и лояльность компании.
Мы убеждены, что ответ на вопрос «Как помочь компании максимально использовать энергию текущей ситуации?» индивидуален для каждой организации и должен прийти от лидера или группы лидеров компании. Шансы на успех повысятся, если при анализе ситуации и выработке стратегии будут учтены все секторы интегральной модели.
Комментарии участников конференции
В завершение конференции мы задали участникам 2 вопроса: (1) Что вы выносите из сегодняшнего обсуждения? (2) О чем вы будете думать дальше?
Вот их ответы:
1. Что многие компании осознают, что кризис есть и что большинство из них имеет план, что делать. И это радует.
2. Настроение сотрудников – это важно. Открытость, доступность информации о состоянии компании – важно. + думать о том, что кризис завершится, и можно будет воспользоваться предложениями на рынке труда и найти новых полезных сотрудников, которых будет в избытке на рынке.
***
1. О кризисе думают все. Так или иначе, он затронул все сферы деятельности и все компании. Появилась масса инструментов по взаимодействию с сотрудниками, повышению эффективности работы, нематериальной мотивации.
2. О возможностях в кризисе.
***
1. Кризис у всех. Все принимают схожие меры, но не у всех получается их реализовывать, т. к. дл этого нужны лидеры + гибкость + возможность орг. структуры принимать новое.
Кризис настраивает людей философски оценивать действительность – это надо использовать в работе!
Настроение (дух) важнее всего → мотивация.
2. Думать не буду – я уже все делаю правильно, и семинар это подтвердил.
***
1. важно, что кризис – чистилище, из которого мы выйдем (те, кто выйдут) с более четкими целями, прозрачной структурой и отлаженной профессиональной командой.
Важно создать атмосферу максимальной открытости.
Важна информированность о том, что происходит, и будет происходить в компании.
2. Буду думать, как стимулировать инициативу каждого и создать максимальную вовлеченность персонала в жизнь компании, как наладить систему внутреннего обучения.
***
Хорошо раскрыты вопросы:
- открытости решений, информированности;
- повышения эффективности персонала;
- очень полезна информация юриста
Схожие позиции участников в решении кризисных проблем.
***
Важно:
- заряд энергии от позитивного настроения коллег
- новые идеи, мысли в области «антикризисного HR»
- новый взгляд на себя и свои ценности.
***
- Важно увидеть, что люди и компании активно работают, чтобы сложные времена проходили легче для них, их компаний и людей, за которых они отвечают.
- Отношение к себе и своим целям как к отдельному важному объекту размышлений.
- Никто не думает о конце кризиса как о конкретной временной точке → все используют процессный подход в его преодолении.
***
Выводы:
1. У всех компаний одинаковые проблемы, но разные способы их решений.
2. Надо работать над изменением корпоративной культуры.
3. Надо выходить из кризиса с человеческим лицом.
***
Было важно услышать:
1. Систематизация происходящих событий, решений, знаний.
2. Важность открытости со стороны руководителя.
Ощущение, что лояльность со стороны персонала на данном этапе выше, чем со стороны руководства.
***
1. Произвела очень приятное впечатление атмосфера семинара – СПАСИБО!
2. Профессионально интересно: (не читается)
3. Личностно интересно: отдельное спасибо Александру Савкину за его выступление «от hr к HR»!
***
Было важно услышать, что с кризисом надо работать системно, тогда появляются конструктивные и логично объясненные решения и чувство, что ситуация управляема.
Спасибо за интересную фокус-группу!
***
Все хорошо – появилась новая цель 10000 евро!!!
***
Практические моменты:
1. Увеличить открытость руководителей, информирование сотрудников о ситуации на рынке.
2. Усилить нематериальную мотивацию, но не забыть про баланс. Материальное/ нематериальное мотивирование.
***
Результат: подтверждение правильности действий компании, в которой я работаю, в условиях кризиса; подтверждение правильности моих управленческих действий.
Буду думать о новых услугах.
***
Время возможностей, т. е. поиск новых решений, идей в работе с персоналом, в личном развитии.
Новые контакты. Коммуникация. Принятие практического опыта коллег.
***
В любом случае, существуют 2 типа людей – те, которые хотят и добиваются, и те, которые «плывут по течению». И в любом случае, у людей, которые добиваются, все будет хорошо (и в условиях кризиса и в обычной экономической ситуации).
***
Систематизация проблем.
Что сказать директору: совет о коммуникациях и открытости.
Воочию увидела, что в компаниях в службах HR есть резервы и время уделять большое внимание работе с людьми. У нас этих резервов нет. Даже наоборот.
***
1.
- очень важна внутренняя коммуникация
- важно уделять внимание соблюдению всех законодательных норм и правил
- появляются новые инструменты мотивации, нематериальная мотивация выходит на первый план.
2. Подумать, какие из мотивационные мер можно применять в нашей компании (тренировки, рассылки, «горяча линия»).
***
Во многих отраслях существуют схожие проблемы во время кризиса.
Кризис не вечен, и он мобилизует компании и персонал на более продуктивную работу.
***
В очередной раз утвердилась в том, что даже из кризиса можно извлечь плюсы.
Главное – выйти из кризиса с «человеческим лицом» и «открытость».
Сохранить репутацию компании.
***
1. Интересные способы мотивации, которые буду применять.
2.Внутрикорпоративные коммуникации и способы развития.
***
Важно: открытость, обмен мнениями и планами; вовлеченность в построении стратегии, развитии в новых условиях.
***
1. Интересен опыт HR-менеджеров других компаний.
2. Понравилась идея про благотворительность.
3. Надо думать над отвлечением людей от кризиса.
4. Организовывать внутреннее обучение своими силами.
5. Участие в личных делах сотрудников.
***
1.
- опыт других фирм: стратегия выживания в период кризиса
- интересные (значимые) пути решения проблем
2. Буду думать над тем, как можно это все внедрить в свою кломпанию.
***
Над чем буду думать:
- как «зацепить» каждого сотрудника, вовлечь, открыть весь его потенциал для повышения эффективности
- нужно выявить самых заинтересованных «агентов изменений» и с помощью них вовлечь других.
***
Кризис – время возможностей.
Основная роль HR – создать эффективные коммуникации.
Над чем думать – собственное дальнейшее развитие.
***
- Получил полезные и важные сведения о методах и инструментах работы с кадрами в условиях кризиса: мотивирование, информирование, действие руководства.
- Надо еще осознать роль HR-руководителя в этих процессах – как она будет изменяться по мере изменения экономической ситуации.
***
- Интересен опыт компании (не читается) по использованию (не читается) для личных нужд сотрудников
- Открытость и внутренние коммуникации – вопрос для размышления, т. к. посыл для разных групп сотрудников зачастую должен быть разным, по-разному донесенным.
Авторы
Александр Савкин - руководитель и соучредитель Института коучинга Санкт-Петербурга *****@***ru
Филипп Гузенюк - руководитель проектов Института коучинга Санкт-Петербурга *****@***ru
Институт коучинга– консалтинговая компания, осуществляющая проекты по Управлению интегральным развитием организаций.
Научной основой деятельности института является интегральный подход к развитию систем, разрабатываемый более 20 лет Интегральным Институтом в Калифорнии и переложенный нами на практику работы с организациями и людьми в России.
Проекты осуществляются по принципу «генерального подряда», ведущий консультант организует работу совместной команды руководителей компании и консультантов для достижения обозначенных целей.
Для повышения эффективности проекта и ускорения работа осуществляется как на личностном уровне (раскрытие лидерского потенциала, изменение менталитета), так и на уровнях корпоративной культуры; систем и технологий.
Институт также ведет консультационно–образовательные программы по интегральному развитию Лидеров; программы подготовки специалистов по развитию людей и организаций; персональные программы развития.
Россия, Санкт-Петербург
ул. Ефимова, д. 4 а, офис 727
www. *****
телефон +7 (8, 4
Примечания
[1] http://www. /magazine/94/open_change-or-die. html? page=0%2C0
[2] http://www. /expertise/organizational_change
[3] Отчет об исследовании Avastone consulting «Менталитеты в действии»
[4] http://www. /home/landing/index. html
[5] Integral Business and Leadership AN INTRODUCTION Leo Burke, John Forman, Brett Thomas, and Michael Putz
AQAL Journal, Winter 2005, Vol. 1, No. 1
