Оценка управленческих навыков в сфере организационной культуры

1. Существуют две главные цели оценки управленческих навыков:

• оказать менеджеру помощь в осознании своего уровня компе­тентности и повысить ее;

• определить те аспекты компетентности, которые являются необ­ходимыми для поддержки изменения организационной культуры.

2. Процесс оценки управленческих навыков можно представить в виде последовательности следующих этапов:

• самооценка уровня компетентности;

• сравнительные (рейтинговые) оценки других сотрудников;

• определение внутриличностных оценок;

• построение и интерпретация профиля управленческих навыков;

• планирование и реализация необходимых изменений.

Самооценка уровня компетентности - менеджер самостоятель­но оценивает свой уровень компетенции на основе вопросника. который состоит из трех частей, а именно:

• самооценка управленческого поведения;

• самооценка управленческих навыков;

• общая информация.

Самооценка управленческого поведения представляет собой рейтинговую оценку менеджером своего фактического поведе­ния, а не желаемого или правильного. Примерные вопросы (в форме утверждений) для этой цели ставятся так:

• я поощряю сотрудников своего подразделения использовать творческий подход;

• я уверен в том, что отчетность и оценки в моем подразделении являются регулярными;

• в группах, которые я курирую, уделяется достаточно внимания не только производственным заданиям, но и межличностным отношениям и т. д. (60 вопросов).

Самооценка управленческих навыков представляет собой рей­тинговую оценку менеджером своей эффективности в использо­вании профессиональных навыков. Вопросы в основном строятся на основе категорий компетентности, а также общей управ­ленческой компетентности.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Общая информация — персональные данные о менеджере: должность, пол, уровень заработной платы, возраст, количество поощрений за последние пять лет, количество непосредствен­ных подчиненных, коэффициент прироста заработной платы и т. д. — все то, что обеспечивает обратную связь с менеджером.

Сравнительные (рейтинговые) оценки других сотрудников пред­ставляют собой рейтинговую оценку менеджера его коллегами:

• подчиненными (желательно не менее четырех);

• равными по должности (желательно не менее четырех);

• руководителями (по крайней мере, одним).

Полученные оценки по первым двум этапам усредняются и сравниваются, что дает возможность увидеть разницу между представлениями менеджера об уровне своей компетентности и оценками его коллег со стороны.

Определение внутриличностных оценок — на этом этапе усред­ненные оценки "очищают" от систематических ошибок, возни­кающих в результате целого ряда факторов в силу поведенческих и личностных качеств оцениваемого менеджера. Л. Коллет и К. Мора запатентовали новый статистический способ анализа данных MSAI (Методика оценки управленче­ских навыков), называемый внутриличностная D-оценка, ко­торая основывается на базисной теории анализа дисперсии по­вторных измерений, с помощью которой оценки индивида описы­ваются как линейный многочлен:

Xijkm = m + Mm + (Oi(m) + CmQ) + Fk + Ej(ikm),

где:

• Xijkm - личная рейтинговая оценка;

• m - усредненный показатель деятельности для генеральной совокупности менеджеров по позициям компетентности, подлежащим измерению;

• Mm - величина, на которую показатель деятельности m-го менеджера выше или ниже m;

• Oi(m) - ошибка наблюдательности i-го лица при рейтинго­вой оценке m-го менеджера, каждое лицо дает рейтинговую оценку только одному менеджеру;

• Cm - систематическая ошибка из-за харизмы m-го менедже­ра (существует предположение, что оцениваемые менеджеры — это лучшие кадры организации, и поэтому они имеют позитивные m-оценки);

• Q - фактор влияния систематической ошибки вопросника и административных процедур;

• Fk - фактическое влияние k-измерения на оценки каждого элемента данного измерения;

• Ej(ikm) - ошибка i-го лица при рейтинговой оценке m-го ме­неджера по j-му элементу k-измерения.

Главной целью данного метода является минимизация влияния элементов O, C и Q (личности), чтобы выявить влияние M и F (поведение менеджера).

Построение и интерпретация профиля управленческих навыков — на основе полученных данных строится несколько профилей, которые позволяют наглядно оценить управленческие навыки менеджера в разрезе типичных организационных культур, уви­деть разницу между представлениями менеджера и мнением коллег, а также различия между уровнями компетентности на данный момент и предпочтительным уровнем.

Планирование и реализация необходимых изменений — наглядное представление уровня компетентности менеджера позволяет наметить план изменений, а также разработать программу личного совершенствования.

Управленческие навыки менеджеров тесно связаны между собой, а также с организационной культурой. В частности, изменение последней невозможно без изменения управленческих навыков менеджеров, которые самостоятельно могут отслеживать свои слабые места и устранять их.

Практика повышения уровня компетенции персонала

1. Компетентность - это обладание специальными знаниями, по­зволяющими судить о каком-либо предмете.

2. В ходе многочисленных исследований Ким Камерон выделил 12 основных категорий компетентности, которые можно рас­сматривать в качестве ключевых составляющих эффективного менеджмента и здоровой организационной культуры. В разрезе типичных организационных культур данные управленческие навыки можно представить следующим образом:

клановые навыки:

• управление бригадами;

• управление межличностными взаимоотношениями;

• управление совершенствованием других;

адхократические навыки:

• управление новаторством;

• стратегическое управление;

• управление непрерывным развитием;

рыночные навыки:

• управление конкурентоспособностью;

• стимулирование активности персонала;

• управление обслуживанием потребителей;

иерархические навыки:

• управление развитием культуры;

• управление системой контроля;

• управление координацией.

Управление бригадами подразумевает использование бригадного способа работы с использованием команд/групп, которые позволяют добиваться высоких показателей деятельности организации за счет сплоченности и плавности функционирования.

Управление межличностными взаимоотношениями — развитие межличностных отношений, включая механизмы обратной связи, разрешение конфликтных ситуаций, обучение.

Управление совершенствованием других — оказание помощи со­трудникам с целью улучшения показателей их деятельности, повышение уровня компетентности и предоставление возмож­ностей для личного развития и совершенствования.

Управление новаторством — создание системы поощрений и вознаграждений сотрудников за новаторство, творческий под­ход и выдвижение новых идей.

Стратегическое управление — информирование сотрудников организации о перспективах ее развития, а также реализация представлений о перспективах в жизнь.

Управление непрерывным развитием — ориентация сотрудников на непрерывное совершенствование, развитие, обучение и лич­ностное изменение.

Управление конкурентоспособностью — развитие способностей к соперничеству, конкуренции, агрессивной настойчивости в достижении высоких показателей деятельности, победе над конкурентами.

Стимулирование активности персонала — разработка эффек­тивных систем мотивации сотрудников с целью поддержки их работоспособности, повышения производительности труда и моральной заинтересованности в труде.

Управление обслуживанием потребителей — развитие ориента­ции на потребителей, прогнозирование и удовлетворение их потребностей, вовлечение их в управление бизнесом.

Управление развитием культуры — консультирование сотрудни­ков об организации: структуре управления, ценностях и пред­ставлениях организационной культуры.

Управление системой контроля — обеспечение непрерывного и тотального контроля за всеми организационными процессами.

Управление координацией — развитие и укрепление внутренних и внешних связей организации, в том числе информационных потоков, и усиление координации по всем направлениям.

3. Практически повышение уровня компетенции в типичных куль­турах по перечисленным категориям можно осуществлять с по­мощью следующих мероприятий.

Клановые навыки:

управление бригадами:

• установление крайних сроков достижения специфических целей;

• календарное планирование встреч с персоналом и обсужде­ние вопросов;

• информированность каждого сотрудника бригады;

управление межличностными взаимоотношениями:

• регулярная похвала сотрудников и "празднование ошибок'' (на­пример, принято в Японии, чтобы раскрепостить сотрудни­ков, научить не бояться брать ответственность на себя);

• искренняя заинтересованность во мнениях сотрудников и готовность их выслушать;

• посещение рабочих мест сотрудников;

управление совершенствованием других:

• делегирование полномочий сотрудникам в полной мере и учет результатов;

• поддерживание самостоятельного развития, в том числе са­моопределения, самоконтроля в благоприятных условиях;

• анализ сильных и слабых сторон каждого сотрудника.

Адхократические навыки:

управление новаторством:

• разработка системы символического наказания (вознагражде­ния) при игнорировании (использовании) творческого подхода;

• установление некоторого практического поля выдвигаемых идей, отличного от повседневной производственной дея­тельности;

• развитие обратной связи с целью выявления трудностей и лиц, их создающих, при реализации новаторских идей;

стратегическое управление:

• отслеживание тенденций и новых направлений в развитии отрасли;

• непосредственное информирование сотрудников и регуляр­ные встречи с ними;

• формулирование проблем, трудностей и барьеров, возни­кающих при достижении цели;

управление непрерывным развитием:

• введение изменений достижения целей и улучшений;

• разработка системы вознаграждений, поощряющих совершен­ствования;

• организация базы рекомендаций сотрудников по направлени­ям совершенствования.

Рыночные навыки:

управление конкурентоспособностью:

• отслеживание деятельности конкурентов, в том числе по всему миру;

• акцентирование внимания на потребителях;

• развитие методов обучения подразделений внутри организа­ции в целом;

стимулирование активности персонала:

• разработка системы поощрений агрессивности, стремления к достижениям, соперничества;

• использование дисциплинарных административных мер как средство необходимого опыта и обучения;

• укрепление властных полномочий подчиненных;

управление обслуживанием потребителей:

• разработка систем прогнозирования, анализа и оценки по­требностей потребителей;

• расширение спектра предоставляемых потребителям бес­платных услуг;

• мониторинг политики конкурентов при обслуживании по­требителей.

Иерархические навыки:

управление развитием культуры:

• личные встречи с сотрудниками подразделений;

• использование методов вовлеченности и участия сотрудни­ков подразделений в управлении организацией;

• консультирование и оказание помощи сотрудникам относи­тельно занимаемого ими места и роли в организации;

управление системой контроля:

• разработка системы бюджетов по ключевым ресурсам;

• анализ альтернатив решения управленческих проблем и разъ­яснение их целей и задач;

• совершенствование рабочей отчетности и требования к лич­ной инициативе сотрудников;

управление координацией:

• использование принципов делегирования полномочий;

• определение требований и критериев к оценке поступаемой информации;

• распределение ответственности за выполнение конкретных функций управления.