Дайджест наиболее интересных статей из журнала

"Кадровый менеджмент»

Мониторинг федерального законодательства.
Труд, трудоустройство, социальная защита, пенсии и компенсации

Постановление Правительства РФ от 01.01.01 г. N 183 "Об утверждении Правил подачи работодателем или заказчиком работ (услуг) уведомления о привлечении и использовании для осуществления трудовой деятельности иностранных граждан и (или) лиц без гражданства, прибывших в Российскую Федерацию в порядке, не требующем получения визы, и имеющих разрешение на работу"

С 15 января 2007 г. работодатели или заказчики работ (услуг) вправе привлекать и использовать для осуществления трудовой деятельности иностранных граждан и (или) лиц без гражданства, прибывших в РФ в порядке, не требующем получения визы, и имеющих разрешение на работу, без получения разрешения на привлечение и использование иностранных работников, но с обязательным уведомлением о таких привлечении и использовании территориального органа ФМС России и органа исполнительной власти, ведающего вопросами занятости населения в соответствующем субъекте РФ. Утверждены новые Правила, определяющие порядок подачи названного уведомления.

Работодатель (заказчик) должен в срок, не превышающий трех рабочих дней с даты заключения договора с иностранным гражданином и (или) лицом без гражданства, представить уведомление непосредственно в территориальный орган ФМС России и орган службы занятости либо направить уведомление в эти органы почтовым отправлением. Ранее указанный срок составлял десять рабочих дней.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Теперь на бланке уведомления есть отрывная часть, которая с отметкой возвращается уведомителю. Наличие отметки подтверждает, что работодатель (заказчик) уведомил соответствующие органы. Отрывные части бланков уведомления должны храниться уведомителем в течение года.

При утрате или порче одной или обеих отрывных частей бланка уведомления с отметкой уведомитель должен в течение трех рабочих дней с даты такой утраты или порчи представить в территориальный орган ФМС России или орган службы занятости, в которые ранее направлялись соответствующие уведомления, заявление о выдаче дубликата отрывной части бланка уведомления. Приведена форма уведомления.

Постановление Правительства РФ от 01.01.01 г. N 168 "О порядке определения норм и условий бесплатной выдачи лечебно-профилактического питания, молока или других равноценных пищевых продуктов и осуществления компенсационной выплаты в размере, эквивалентном стоимости молока или других равноценных пищевых продуктов"

Работникам, занятым на работах с особо вредными условиями труда, бесплатная выдача лечебно-профилактического питания осуществляется в соответствии с перечнем производств, профессий и должностей, работа в которых дает право на бесплатное получение лечебно-профилактического питания в связи с особо вредными условиями труда, рационами лечебно-профилактического питания, правилами бесплатной выдачи лечебно-профилактического питания и нормами бесплатной выдачи витаминных препаратов. Работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, бесплатная выдача молока или других равноценных пищевых продуктов осуществляется в соответствии с перечнем вредных производственных факторов, при воздействии которых в профилактических целях рекомендуется употребление молока или других равноценных пищевых продуктов, нормами и условиями бесплатной выдачи молока или других равноценных пищевых продуктов.

Определение указанных норм и условий бесплатной выдачи молока или других равноценных пищевых продуктов, порядка их денежной компенсации, перечней вредных производственных факторов, производств, профессий и должностей, рационов лечебно-профилактического питания, правил бесплатной выдачи лечебно-профилактического питания, а также норм бесплатной выдачи витаминных препаратов возлагается на Минздравсоцразвития России. Соответствующие нормативно-правовые акты должны быть утверждены до 30 декабря 2008 г.

Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 01.01.01 г. N 84н "Об утверждении перечня заболеваний ребенка в возрасте до 7 лет, при возникновении которых выплата пособия по временной нетрудоспособности за период ухода за ребенком осуществляется не более чем за 90 календарных дней в году по всем случаям ухода за этим ребенком в связи с указанными заболеваниями"

Федеральным законом "Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию" определены условия, размеры и порядок обеспечения пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию. Такое пособие выплачивается застрахованному лицу, в частности, в случае ухода за больным ребенком в возрасте до семи лет при возникновении отдельных заболеваний у ребенка не более чем за 90 календарных дней в календарном году по всем случаям ухода за этим ребенком. На основании этого утверждается перечень заболеваний, при возникновении которых выплата пособия по временной нетрудоспособности за период ухода за ребенком осуществляется не более чем за 90 календарных дней в году по всем случаям ухода за ребенком. В перечень заболеваний включены отдельные болезни эндокринной системы, расстройства питания и нарушения обмена веществ, болезни костно-мышечной системы и соединительной ткани, психические расстройства и расстройства поведения, болезни органов дыхания, некоторые инфекционные заболевания и др.

Зарегистрировано в Минюсте РФ 5 марта 2008 г. Регистрационный N 11287.

Юристы компании "Гарант"

Нюансы и детали.
Новое в трудовом законодательстве

В Трудовой кодекс внесен ряд поправок.

Что изменилось в трудовых отношениях с работником? На что должны обратить внимание работодатели? Какие существуют "подводные камни", о которых необходимо помнить?

Прежде всего определимся, какими именно нормативными актами регулируются взаимоотношения работника и работодателя. В целом ряде статей современного Трудового кодекса имеется ссылка на "трудовое законодательство". Что же входит в это понятие? В первую очередь Трудовой кодекс РФ (ТК РФ), а также федеральные законы и законы субъектов РФ. Иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, не относятся к трудовому законодательству и являются подзаконными актами. Подзаконные акты, а их около 30 тысяч, применяются только в части, не противоречащей ТК РФ. Новая редакция ТК РФ конкретизирует порядок применения локальных нормативных актов. Локальным нормативным актом считается изданный работодателем документ, который адресован неопределенному кругу работников, а именно: правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, о поощрительных выплатах, графики отпусков, штатное расписание и т. д. Приказы о приеме на работу, увольнении и т. д., обращенные к конкретным сотрудникам, к локальным нормативным актам не относятся.

Важно помнить, что в локальных актах не может быть положений, противоречащих ТК РФ. Кроме того, некоторые из них могут быть приняты исключительно с учетом мнения профсоюзов или представительного органа работников. И если процедура принятия не соблюдается, то нормативный акт считается противоречащим ТК РФ и теряет силу.

Коллективный договор и отраслевое соглашение

В разделе ТК РФ "Социальное партнерство" большое внимание уделено порядку заключения коллективных договоров. Нужно ли в любом случае заключать коллективный договор? Является ли он обязательным? Нет, не является. Кодекс этого не предусматривает. Но если одна из сторон настаивает на его заключении, вторая не имеет права ей отказать. При этом на переговорах по поводу заключения договора от имени работников должен выступать не "человек со стороны" - независимый юрист, например, а представитель, имеющий с данным работодателем трудовой договор.

На практике иногда работодатель не соглашается ни с одним из пунктов проекта договора. В этом случае обычно в договор включают положения ТК РФ. Это допускается законом. Очевидно, что если такие положения в договор внесены, то работодателю ничего не остается, как подписать его. В соответствии с современными нормами ТК РФ, если срок действия прежнего договора истек, а новый не заключен, это означает, что в организации договора нет. Работодателям следует заблаговременно готовить проект нового коллективного договора. Многие работодатели ошибочно полагают, что отраслевое соглашение, заключаемое на федеральном уровне, не имеет никакого отношения к негосударственным организациям. Это неверно! По предложению сторон, заключивших отраслевое соглашение, руководитель Минздравсоцразвития вправе предложить присоединиться к нему и работодателям, не участвующим в заключении соглашения. Предложение о присоединении, равно как и само соглашение, публикуются в СМИ. Работодатели соответствующей отрасли, независимо от своей организационно-правовой формы, считаются присоединившимися к соглашению, если в течение 30 календарных дней с момента публикации предложения о присоединении они не прислали мотивированный отказ.

О трудовом договоре

Наибольшее число изменений внесено в третий раздел ТК РФ, посвященный трудовому договору. Трудовой договор в современной редакции можно разбить на три части. Первая содержит обязательные сведения, которые должны присутствовать в трудовом договоре. Они перечислены в ст. 57 ТК РФ. Прежде всего, это дата и место заключения договора. Помимо даты заключения договора, в нем также указывается дата начала работы, с которой работник приступает к ее исполнению. При этом дата начала работы, определяемая сторонами, может не совпадать с датой заключения договора. Вторая часть договора посвящена условиям труда. Обратим внимание на то, что вместо прежней формулировки "существенные условия трудового договора" в новой редакции используется понятие "обязательные условия". К ним, в частности, относятся трудовая функция работника, место работы и структурное подразделение, если оно расположено в другой местности. В трудовой договор не следует включать наименование структурного подразделения, находящегося в той же местности. В противном случае при попытке перевести работника на другое рабочее место без изменения трудовой функции работодатель будет вынужден запрашивать у него письменное согласие и заблаговременно, не позднее чем за два месяца, письменно извещать его об этом. Таким образом, не следует в трудовой договор вносить те условия, которые обязательными не являются. Условия оплаты труда также обязательно включаются в договор. Но законодатели не учли, что в современных экономических обстоятельствах размер оплаты труда может меняться в течение года. Как выйти из этого положения? На практике в трудовом договоре указываются конкретные условия оплаты труда - размер должностного оклада, тарифные ставки, поощрительные и компенсационные выплаты. В дальнейшем оплата меняется либо при принятии нормативных правовых актов, либо при принятии локальных актов и делается соответствующая отсылка к ним. В трудовом договоре должны быть отражены нормы, связанные с обязательным государственным социальным страхованием. При этом не следует прописывать детально размеры и суммы всех пособий, которые полагаются работнику. Достаточно сослаться на соответствующие нормативные акты.

В третьей части договора речь идет о дополнительных условиях труда. Но, будучи включенными в текст договора, дополнительные условия приобретают статус обязательных. И в дальнейшем, чтобы изменить их, придется заключать дополнительное соглашение.

Сроки действия договора

Существуют определенные нюансы в отношении сроков действия договора. По общему правилу с работником заключается бессрочный трудовой договор. Исключения предусматриваются ст. 59 ТК РФ, которая также претерпела изменения.

В первой ее части приведен перечень случаев, когда срочный трудовой договор заключается в обязательном порядке. Во второй части перечислены случаи, в которых срочный договор заключается по соглашению сторон, то есть возможно заключение и бессрочного договора. Это, например, относится к руководителям организаций. Если в прежней редакции такой срочный трудовой договор заключался по инициативе одной из сторон, то в новой редакции предусматривается возможность заключения срочного трудового договора с руководителем только по соглашению сторон. В тех случаях, когда руководитель организации является единственным учредителем юридического лица, трудовой договор с ним не заключается, поскольку другой стороны у трудового договора нет. Сам с собой руководитель организации заключить трудовой договор не вправе. Если же учредителями являются несколько лиц, то с руководителем организации, который назначается или выбирается, трудовой договор заключает один из учредителей. Технически это осуществляется так: по вопросу выбора (назначения) руководителя организации проводится общее собрание участников; на собрании наряду с выбором руководителя определяется лицо, которому предоставляется право подписания с ним трудового контракта от имени организации, о чем составляется соответствующий протокол.

Срочный трудовой договор

До недавнего времени трудовое законодательство не содержало понятия "перезаключение трудового договора". Сейчас оно введено в ТК РФ, но относится к ограниченному кругу работников, а именно: перезаключать договор допускается с работниками, осуществляющими деятельность в представительствах РФ за границей, продление срочного трудового договора по соглашению сторон возможно с научно-педагогическими работниками, государственными служащими. Во всех остальных случаях продление срочного трудового договора не допускается. Когда возникает необходимость продолжить трудовые отношения на определенный срок, заключается новый трудовой договор. В трудовую книжку всякий раз вносится запись о приеме на работу и об увольнении с работы. На особом положении - пенсионеры. Если с пенсионером уже был заключен бессрочный договор, то перезаключить с ним срочный трудовой договор нельзя. Это будет считаться нарушением трудового законодательства. И только если пенсионер впервые устраивается на работу, есть основания заключать с ним срочный трудовой договор при обязательном наличии соглашения сторон. Не все случаи заключения срочного трудового договора перечислены в 59-й статье. Например, с иностранными работниками также необходимо заключать срочный трудовой договор, причем на срок действия разрешения на осуществление трудовой деятельности, которое необходимо запрашивать при найме иностранного гражданина на работу.

Трудовой кодекс запрещает выполнять дополнительную работу путем совмещения профессий (должностей) сверхурочно, то есть за пределами установленной продолжительности рабочего дня (смены).

О совмещении

В новой редакции ТК РФ предусмотрено, что работнику с его письменного согласия может быть поручено выполнение дополнительной работы в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, путем совмещения профессий (должностей), расширения зоны обслуживания, увеличения объема работы; может быть также поручено исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором.

Выполнение дополнительной работы путем совмещения работником профессий (должностей) возможно только по иной профессии (должности), чем определено в трудовом договоре. При расширении зоны обслуживания или увеличении объема работ выполнение работником дополнительной работы возможно только по такой профессии (должности), которая определена трудовым договором. Когда же речь идет об исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, то здесь работодатель вправе возложить на сотрудника обязанности как по должности, аналогичной той, которую он уже занимает, так и по другой. За выполнение дополнительной работы при совмещении профессий (должностей), как и при расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику обязательно должна устанавливаться доплата. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора. Условия о совмещении профессий (должностей) и размере доплат могут быть установлены как при заключении трудового договора, так и путем заключения дополнительного соглашения к уже существующему трудовому договору. Однако часто в соглашении, согласно которому в определенных случаях на работника возлагается совмещение профессий (должностей), доплата не предусматривается. Если такое соглашение о совмещении достигнуто сторонами трудового договора и при этом условие о доплате отсутствует, такое соглашение не отвечает требованиям трудового законодательства. Ведь согласно ст. 9 ТК РФ трудовые договоры не могут содержать условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Если такие условия включены в трудовой договор, то они не подлежат применению. Трудовой кодекс запрещает выполнять дополнительную работу путем совмещения профессий (должностей) сверхурочно, то есть за пределами установленной продолжительности рабочего дня (смены).

Режим рабочего времени

Режим рабочего времени становится обязательным условием для включения в трудовой договор в том случае, если он отличается от режима работы других работников данной организации. Например, если сотруднику устанавливается ненормированный рабочий день, в трудовом договоре необходимо закреплять такое положение. Ни для кого не секрет, что часто работодатели, оперируя понятием "ненормированный рабочий день", на самом деле принуждают работника к сверхурочным работам без дополнительной оплаты. Новая редакция ТК РФ делает такое положение вещей невозможным (ст. 101 ТК РФ). Коллективным договором, соглашениями либо локальным нормативным актом должен быть предусмотрен перечень должностей, для которых возможно установление такого режима. При этом в том же коллективном договоре или в правилах внутреннего трудового распорядка необходимо установить продолжительность дополнительного оплачиваемого отпуска, предоставляемого работникам с ненормированным рабочим днем, продолжительность которого не может быть менее трех календарных дней. Такой дополнительный оплачиваемый отпуск является своего рода компенсацией работникам за ненормированный рабочий день. Денежная компенсация за ненормированный рабочий день не предусмотрена.

О временном переводе

В Трудовой кодекс введена новелла - теперь по соглашению сторон трудового договора может быть осуществлен временный перевод работника на другую работу с его письменного согласия сроком до одного года, а в случае когда перевод осуществляется для замещения отсутствующего работника - до выхода этого работника на работу. По окончании срока временного перевода работнику должна быть предоставлена возможность вернуться к прежней работе. Но если работодатель не предоставляет прежнюю работу и сам работник не настаивает на ее предоставлении, то условие соглашения о временном характере перевода утрачивает силу и перевод считается постоянным. Раньше работодатели испытывали трудности, связанные с переводом работника на основании медицинского заключения. Сейчас такой перевод регламентирован ст. 73 ТК РФ. Так, на основании медицинского заключения возможен как временный перевод на срок до четырех месяцев и более, так и перевод на другую постоянную работу. Если работник предъявляет письменное заключение с рекомендацией перевести его на другую работу по состоянию здоровья и в нем указан срок до четырех месяцев, работодатель должен предложить ему перевод. В случае отсутствия подходящей работы или отказа работника от перевода на предлагаемую должность работодатель вправе отстранить его от работы без сохранения заработной платы на весь срок, указанный в медицинском заключении, но с сохранением за работником места работы (должности). Если работнику рекомендован перевод на срок более четырех месяцев, а у работодателя нет другой работы или работник отказывается от предлагаемой должности, то трудовой договор с этим работником прекращается на основании п. 8 части первой ст. 77 ТК РФ.

Об изменении трудовых отношений

Статья 75 ТК РФ регламентирует изменение трудовых отношений в случае реорганизации предприятия, изменения подведомственности организации или смены собственника. По общему правилу трудовые отношения с работниками организации в этой ситуации продолжаются. Из этого правила есть некоторые исключения: при смене собственника имущества организации новый собственник имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером. Увольнение работников возможно также при смене собственника в результате сокращения численности или штата работников организации, но только после государственной регистрации перехода права собственности.

В случае отказа работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо с ее реорганизацией трудовой договор прекращается на основании п. 6 части первой ст. 77 ТК РФ. При этом осуществляются следующие действия: издаются соответствующие приказы, в трудовой договор вносятся новые сведения, для чего подписывается дополнительное соглашение. В случае необходимости меняется наименование должности работника. В трудовую книжку в зависимости от ситуации вносится одна или две записи. В том случае, если в результате реорганизации наименование должности и наименование структурного подразделения не изменились, в трудовую книжку вносится только одна запись. Если же утверждено новое штатное расписание, изменились наименования должности сотрудника и структурного подразделения, в трудовую книжку вносятся две записи. Первая - о реорганизации юридического лица, вторая - о переименовании должности сотрудника.

Аннулирование трудового договора

Внесены изменения в статью об аннулировании трудового договора, то есть о признании его незаключенным. Прежняя редакция закона предполагала, что договор может быть аннулирован, если в течение недели после его подписания работник не приступал к исполнению трудовых обязанностей. Сейчас нет необходимости выдерживать недельную паузу. Но если в период между заключением трудового договора и принятием работодателем решения о его аннулировании с работником произошел страховой случай, то на работника распространяются правила об обязательном социальном страховании. Ему оформляется больничный лист и осуществляются необходимые выплаты. В заключение отметим, что положения Трудового кодекса распространяются на те права и обязанности, которые возникли после введения в действие его новой редакции.

Р. Ларионов,

юрисконсульт компании "Гарант"

Охота за IT-головами

Журнал "Кадровый менеджмент" в рамках сотрудничества с E-xecutive предложил читателям проверить свои силы в решении новой бизнес-ситуации.

Ситуация

Фирма по разработке и продаже программного обеспечения появилась в начале 90-х годов и за счет динамичного развития уже к концу 1998 года заняла серьезную позицию на рынке информационных технологий. На сегодняшний день эта компания - одна из лидеров в софтверном секторе российской компьютерной индустрии. Штат сотрудников - более 700 человек. Сфера IT характеризуется своей молодостью, а отличительными особенностями является использование интеллектуального труда, привлечение больших финансовых инвестиций и требование высокой отдачи от каждого сотрудника. Основная задача отдела кадров компании - поиск новых специалистов. Почему именно поиск? Несмотря на то что на рынке труда много кандидатов с профильным образованием, профессионалов, необходимых для работы в компании, найти непросто. Выпускники вузов в основном не имеют опыта работы по специальности, а большинство опытных специалистов или работают в других компаниях, или им уже за 50. Высокая динамика развития компании требует не только привлечения новой рабочей силы, но и удержания сотрудников. И руководство готово обучать новичков и переобучать специалистов из смежных областей. Политика управления персоналом построена с учетом потребностей сотрудников и направлена на удержание своих специалистов. С этой задачей компания успешно справляется, предоставляя сотрудникам одни из лучших условий труда на рынке: высокую заработную плату, интересные проекты, свободный график работы и другое. А вот поиск молодых и новых специалистов остается важной и нелегкой задачей HR-отдела. Приходя на собеседование, соискатели часто предъявляют высокие требования к работодателю, ориентируясь на состояние отрасли и уровень заработной платы в ней, а не на собственные опыт и знания.

Подбор персонала в такой ситуации превращается в поток: в компании всегда открыты вакансии, а ценные сотрудники перегружены. Чтобы сохранить квалифицированных специалистов от профессионального выгорания, не снижая темпов развития компании, пополнение штата крайне необходимо. Выход один - надо совершенствовать процессы подбора персонала. Важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом могут внедряться только по согласованию с высшим руководством.

Помогите компании разработать эффективную технологию оценки кандидатов при найме.

Оценка эксперта

Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free:

Предложенный кейс описывает ситуацию, очень характерную для сегодняшнего IT-рынка. Главная задача, которая стояла перед участниками проекта, - найти эффективную технологию оценки при найме. Однако совершенно очевидно, что одна только эффективная стратегия поиска не может решить проблему дефицита кадров. Как правильно заметил Константин Мельников, "прежде чем разработать эффективную оценку кандидатов при найме, надо обеспечить сам приток необходимого количества кандидатов". Поэтому большинство экспертов рассуждают не столько о системе оценки персонала, сколько о ситуации в IT-сфере в целом, о кадровом голоде, креативных способах поиска сотрудников, материальном и нематериальном стимулировании, о репутации компании на рынке. Из всех предложенных решений наиболее оптимальным, на мой взгляд, является решение Константина Кондратюка: он предлагает тесное сотрудничество с вузами, организацию стажировок, привлечение студентов, выход на другие рынки, в частности Украины и Белоруссии, а кроме того, отмечает, что очень важно работать с репутацией компании и улучшать ее имидж.

Схожие решения предлагают также Ренат Ахтямов, Константин Мельников и некоторые другие эксперты. В вопросе эффективной оценки персонала решение многих экспертов концентрируется на грамотно разработанной системе компетенций, позволяющей четко формулировать требования к кандидату - прозрачные и понятные как для работодателя, так и для самого потенциального сотрудника. В дальнейшем эта система может быть использована при привлечении, отборе и оценке сотрудников. В этом ракурсе наиболее полными, емкими и практичными мне показались решения Сергея Рывкина и Василия Патрина. Очень интересные идеи нестандартных решений по привлечению и отбору "правильных" людей еще до первой встречи с компанией предложили Эдуард Колотухин и Игорь Хмельков. В целом же, если суммировать все решения, нужно отметить, что большинство экспертов предлагают использовать весьма эффективные инструменты оценки специалистов: структурированное интервью с сотрудниками HR-отдела и с IT-специалистами компании, выполнение тестовых заданий, возможность оценки кандидата в период испытательного срока. Добавлю, что альтернативой испытательному сроку могут стать тестовый проект или задача, предложенные, например, в рамках обучающей программы в вузе или online-конкурса в Интернете. При этом важно помнить, что в сегодняшних условиях нематериальные стимулы приобретают все большее значение. Поэтому и во время интервью, и в обучающих программах, ориентированных на привлечение сотрудников в компанию, и в объявлениях о вакансиях необходимо уделять достаточно внимания нематериальной мотивации: заинтересовывать задачами, перспективами роста и развития, интересными проектами и другими важными для кандидата факторами. При таком подходе сотрудники будут ориентироваться не только на деньги и условия, но и на корпоративную культуру, возможность получить хороший опыт и обучение.

Номинация "Лучшее решение"

Константин Кондратюк, системный администратор SoftServe

Описанная проблема на данный момент не является чем-то исключительным на современном IT-рынке, и связана она прежде всего со взрывным ростом спроса на IT-персонал.

Динамичное расширение существующих и вновь создаваемых компаний как пылесос вытянуло все наличные ресурсы с рынка труда, а новые кадры очень часто по уровню подготовки и знаний не дотягивают до предъявляемых компаниями требований. Направлений выхода из ситуации я вижу три: 1. Устранение кадрового голода в краткосрочной перспективе. Поскольку на данный момент необходимых кадров на рынке нет или же они в большом дефиците, то решить данную проблему можно только сманиванием специалистов у компаний-конкурентов. Какие пути для этого выбрать - это уже другой вопрос, который сильно зависит от репутации компании на рынке труда, ибо можно заявлять о том, что компания "один из лидеров в софтверном секторе российской компьютерной индустрии", но при этом иметь очень сильно подмоченную репутацию. 2. Устранение кадрового голода в долгосрочной перспективе. На этом направлении я бы рекомендовал компании начать тесное сотрудничество с учебными заведениями, где могут готовить необходимых им специалистов. Это сотрудничество может иметь множество форм. Например, организация курсов по языкам программирования - хорошо зарекомендовавшим себя слушателям курсов компания может предложить пройти ряд практик с последующим трудоустройством после окончания вуза. Возможен также прием на работу стажерами перспективных студентов, которые после окончания вуза будут иметь опыт и представление о процессах в компании. И многое другое, вплоть до организации на базе компании собственных бесплатных курсов, слушатели которых по их окончании могут получить предложение о трудоустройстве. 3. Выход на другие рынки труда. В странах СНГ - прежде всего на Украине и в Белоруссии - тоже есть рынок IT-специалистов, уровень подготовки которых не ниже уровня их российских коллег, а уровень зарплат все еще в разы ниже. В промышленных и научных центрах данных государств компания может открыть свои филиалы и набрать там подготовленный персонал. Хотелось бы отметить, что некоторые российские компании уже пошли этим путем.

Ренат Ахтямов, начальник департамента Baik Technologies

Оценка кандидата - вещь непростая и, наверное, ничего лучше, чем испытательный срок, не придумаешь, но вот с поиском кандидатов есть варианты.

Вариант 1. Компания открывает курсы подготовки специалистов по требуемым специальностям за приемлемые цены. Цель - не заработать на обучении, а найти и подготовить специалиста, разумеется, для себя. Успешно окончившим курсы, а может еще и не окончившим, но проявившим себя студентам будет предложено трудоустройство в компании.

Вариант 2. Привлекаются студенты начальных курсов вузов (еще не слишком амбициозные). Работают они на полставки или даже во 2-ю смену... К моменту окончания учебы у компании появляется молодой выпускник с опытом работы, вкусивший все прелести работы в данной компании и реальную стоимость которого компания уже может оценить...

Константин Мельников, директор по персоналу группы компаний "ИНТЕЛИС"

Во-первых, прежде чем разработать эффективную оценку кандидатов при найме, надо обеспечить сам приток необходимого количества кандидатов. А это намного сложнее, чем оценивать. Но решаемо! Надо разработать программу ПРИТОК. Определить количество специалистов, которые потребуются в будущем, связав цифры с планами развития подразделений. Предполагаю, что надо будет около 100-150 человек в год. Увеличить количество квалифицированных специалистов. Реклама в регионах, реклама в профильных СМИ. Активный поиск. Помощь кадровых агентств (на условиях абонентского обслуживания). Рекомендации сотрудников. Увеличить количество специалистов-стажеров. Работа с вузами (начальное обучение по специальности студентов 4-5-х курсов). Участие в Днях карьеры, ярмарках вакансий. Организация конкурсов по специальности (поиск талантов). Практика, стажировка для студентов. Разработать комплекс мер по созданию (или коррекции внешнего имиджа работодателя). Статьи в прессе. Активная работа с вузами. Страничка "Жизнь компании" на сайте. Разработать эффективную систему оценки кандидатов-специалистов (удаленные тесты, контрольные вопросы с ответами, профили должности), кандидатов (удаленные тесты, контрольные вопросы с ответами, желаемые свойства личности). Сократить срок рассмотрения кандидатов. Составить поэтапный план (ответственные, сроки, даты, результат) реализации всех мер. Обязательно включить планируемую эффективность каждой меры в цифрах (затраты на одного кандидата, количество кандидатов по определенному направлению подбора, соотношение собеседований с количеством принятых на работу по каждому направлению). Подготовить презентацию для высшего руководства. Включить в план пару "лягушек". Без комментариев, кто знает - тот поймет. Ну вот - примерно так. Стремитесь и у вас получится!

Номинация "Практичное решение"

Сергей Рывкин, руководитель службы IT (СНГ) M-I SWACO

В этом кейсе с "плачем Ярославны" о нехватке IT-специалистов, который уже озвучен не раз, задача искусственно сужена - требуется технология оценки кандидатов при найме. Могу предположить, что переход на более "технологичные" и формализованные процедуры имеет целью "закинуть сеть пошире" - проводить не одиночное закрытие позиций, а массовый отбор по рынку труда в соответствии с определенными критериями. Постараюсь более детально описать возможную процедуру. В качестве стратегической цели стоит поставить подбор людей, а не закрытие существующих вакансий. Это может потребовать серьезной перестройки организационной структуры, поскольку установленная цель предполагает, что не человек идет на определенную должность, а должность (и должностные инструкции) формируются в зависимости от человека. Возможным вариантом решения такой задачи можно представить "конструктор должностных инструкций" на основе сформированного списка компетенций и личностных качеств. Разница между ними в том, что новым компетенциям можно относительно быстро научить, а личностные качества у взрослых людей меняются с трудом. Например, для должности бизнес-аналитика необходимы компетенции (владение инструментами формального описания бизнес-процессов, понимание понятий бизнеса - оргструктура, подчинение, управление и т. д.), личностные качества (умение слушать и активно общаться, алгоритмический ум, абстрактное мышление и т. д.) Соответственно, первым шагом должна стать ревизия существующих позиций (как открытых, так и заполненных) и превращение их из формального названия должности в списки компетенций и качеств. Далее, нужно сформулировать критерии и тесты для определения измеримого значения этих показателей, после чего протестировать полученную схему отбора на существующих сотрудниках - мы получим формально описанный существующий уровень персонала. Следующим действием будет вывод этой системы отбора, настроенной на конкретную организацию, на рынок труда. Потребуется пропустить всех желающих через сито установленных формальных критериев. Здесь принципиальна именно массовость - мы должны так организовать сбор информации, чтобы в нем захотели поучаствовать не только люди, ищущие работу, но и работающие специалисты: интернет-тестирование, онлайновые игры, сбор информации на выставках, семинарах и конференциях и т. д. По итогам такой оценки мы получим некий профиль с формально измеримыми параметрами потенциального работника: накладываем его на ранее сформированный "конструктор", сравниваем с существующими работниками и выбираем интересных нам людей. А дальше идет практическая работа. Если человек ищет работу - начать переговоры. Пока не ищет - искать возможность переманить, заинтересовать. Но эти вопросы не входят в задачу данного кейса.

Василий Патрин

Эффективность подбора персонала возможно оценить только как степень соответствия нанятых работников требованиям работодателя. Следовательно, кандидаты должны оцениваться в соответствии с этими требованиями. Сначала разберемся с требованиями. 1. Требования к работникам могут определяться на основе стратегических целей компании. Если компания, например, планирует рост и расширение бизнеса, то важными чертами кандидата должны быть амбициозность и наличие управленческих навыков (так как если компания растет, то должен расти и работник, ведь в скором времени ему придется управлять как минимум рабочей группой). Таким образом, определяется перечень важных компетенций работников компании для достижения стратегических целей (думаю, не больше трех важнейших компетенций). Требования на основе стратегических целей также необходимы для компаний, в которых может происходить изменение организационной структуры из-за изменения бизнеса или где используется проектное управление - и роль работников может меняться в разных проектах. Вследствие этих факторов будет сложно определить более конкретные требования к работникам. 2. Требования определяются к конкретной позиции, на которую планируется прием кандидата. Для это в компании необходимо провести работу по описанию требований к каждой должности исходя из задач, которые должен решать занимающий ее работник. Исходя из этой предпосылки, составляется список компетенций, которыми должен обладать работник. Причем требования должны быть - не просто высшее образование, опыт работы от трех лет и т. д. Набор требований должен обеспечивать возможность выполнения задач работником: знание предметной области и MS Project, умение моделировать бизнес-процессы и проводить презентации и т. д. Недостаточно определить перечень требуемых компетенций - необходимо определить шкалу для каждой из них по разным должностям, так как для разных должностей различается требуемая степень владения определенной компетенцией. Так, среднее владение предметной областью для бизнес-консультанта будет означать, например, знание наизусть некоторых законов, а для менеджера по продаже - знание о существовании таких законов. Что касается оценки кандидатов, то самое главное - понимать цель проводимой оценки. Нужна оценка по каждой компетенции, необходимой на вакантной позиции, или соответствие требованиям, исходящим из стратегических целей. Для этого могут создаваться и использоваться тесты оценки компетенций для заполнения кандидатом; анкеты для уточнения конкретных компетенций у прошлого работодателя или коллег; постановка целей деятельности на испытательный срок и оценка достижения. Наличие формализованного набора требуемых компетенций и степень владения ими позволят кандидату увидеть своими глазами - подходит он на эту позицию или нет (при условии адекватной самооценки). Я постарался очень кратко рассмотреть аспекты, обеспечивающие саму возможность оценки кандидатов при приеме. Далее для устранения внутренних проблем ("...ценные специалисты постоянно перегружены:") естественно необходима реализация ряда мер, обеспечивающих соблюдение и развитие созданной системы компетенций и развития персонала. Сюда можно отнести программы адаптации нового персонала, деревья карьерного роста, вертикальную и горизонтальную ротацию кадров, применение подхода up or out и многое другое.

Номинация "Нестандартное решение"

Игорь Хмельков, директор по консалтингу Департамента управленческого консалтинга IBS

Вероятно, наиболее эффективной технологией оценки кандидатов (по соотношению стоимости и достоверности) является оценка на основе результатов структурированного интервью по компетенциям. В данном кейсе мы имеем дело с двумя разными группами - молодыми специалистами и специалистами, имеющими необходимые опыт, знания, навыки. Интервью по компетенциям для молодых специалистов кажется малоэффективным, так как бывшие студенты не обладают достаточной фактурой, для того чтобы рассказать о ситуациях, по которым можно было бы судить об их компетенциях. Общее решение, применимое для обеих групп, может состоять в существенном расширении промежутка времени между стартовым моментом оценки кандидатов и моментом принятия сотрудника в штат. Назовем технологию, ориентированную на молодых специалистов, "Время назад". Она будет заключаться в отборе и оценке кандидатов до того момента, как они станут молодыми специалистами, т. е. еще в высшем учебном заведении. Крупные консалтинговые компании именно так и поступают: работают со студентами старших курсов, корректируют программы подготовки, обеспечивают для них стажировку в реальных проектах, устанавливают персональную надбавку к стипендии и даже открывают собственные кафедры или магистратуры в профильном вузе. Технология, предназначенная для поиска и отбора опытных специалистов, будет иметь инновационных характер, назовем этот вариант "Время вперед". Поиск специалистов будет осуществляться через традиционные каналы (Интернет, рекомендации собственных сотрудников, привлечение специалистов из других регионов с последующей адаптацией). А вот требования к специалистам сформулируем так, как будто мы перенеслись в IT-бизнесе нашей компании на несколько лет в будущее. Проще говоря, мы ищем специалистов, готовых работать с новыми технологиями, не существующими в данный момент на рынке или находящимися на ранних стадиях разработки. Сразу решается несколько задач - снижается уровень требований к работодателю со стороны претендентов (так как кандидатам сравнивать не с чем), привлекаются люди с особой мотивацией (любознательные, открытые ко всему новому, способные к обучению и развитию). Следует учесть, что такие специалисты не могут иметь опыта работы с перечисленными в вакансии технологиями (напомним, их еще просто нет). Поэтому оценку кандидатов следует проводить именно на базе структурированного интервью по компетенциям - оценивать наличие и уровень развития таких компетенций, как стремление к технологическому совершенству, стремление к развитию, инновационный подход в работе, творческое мышление и т. п. У каждой из описанных технологий есть свои ограничения. Так, для молодых специалистов от компании потребуются дополнительные инвестиции, а от ее сотрудников - желание и умение работать со стажерами. Что касается опытных кадров, то HR компании нужно умение работать с компетенциями - навыки управления талантами; аналитикам компании - творческое мышление и навыки прогнозирования. Кроме того, описанная технология, очевидно, не позволит найти людей для выполнения рутинной работы. Обе технологии потребуют хорошего обоснования на совете директоров. Для первого варианта можно предложить следующие аргументы: у компании появляется стабильный источник молодых кадров; молодые специалисты будут иметь необходимые компании знания, опыт - нет нужды тратить время на адаптацию молодых специалистов к условиям работы; улучшается и укрепляется HR-бренд компании (компания инвестирует в развитие персонала и готова работать с молодыми кадрами); инвестиции в подготовку молодых кадров будут защищены, так как взаимоотношения со студентами закрепляются контрактом. Для второго варианта ("Время вперед") аргументы могут быть следующими: компания укрепляет имидж технологического лидера; компания вводит в заблуждение и отстраивается от своих конкурентов; в компанию принимаются люди с ожидаемыми компетенциями; компания увеличивает свою стоимость на рынке за счет интеллектуальной составляющей (в том числе повышается стоимость специалистов на рынке); система компетенций может быть использована для развития кадровой стратегии компании (например, для внедрения грейдов и механизма аттестации сотрудников).

Эдуард Колотухин, директор филиала по УрФО компании "Арктел"

Что мы имеем: 1. Компания готова достойно вознаграждать своих сотрудников. 2. Большинство соискателей не адекватно оценивают свои способности. Вывод: встречаться надо только с теми, кто реально обладает требуемыми ком-петентностями. Следовательно, сначала надо создать сито, способное намыть "бриллианты" (поиск кандидатов), а затем проверить их на совместимость с оправой (пробы на роль). Решение. Поиск кандидатов. Методы поиска могут быть из "стандартного набора", но подход к его реализации может быть инновационным или как минимум системным:

1. Разговаривая на одном языке с целевой аудиторией.

В 2004 году на 101-м шоссе в Калифорнии появился бил-борд с математической загадкой, ответ на которую должен был привести на никому не известный сайт. Дословный текст на щите гласил: { First 10 digit prime in consecutive digits of e }.com. Загадка решалась примитивным перебором вариантов. Это в состоянии реализовать любой программист, подобным числом является . Набрав в браузере .com, вы попали бы на сайт, который, как выяснилось, принадлежит известному поисковику Google. Сайт еще больше озадачивает, предлагая решить уже намного более сложное уравнение, чтобы пройти на следующий уровень. Никто не мешает адаптировать описанную формулу под свою компанию, разместив загадку в отраслевых журналах, профильных сайтах, рекламных материалах и т. п. Оставляйте свои "загадочные" материалы во всех местах своих деловых контактов. Можно расширить область поиска: Cisco ищет себе людей не только среди выпускников Гарварда, но и на Бостонском марафоне или фестивале микропивоварен в Mountain View. Можно завести по примеру Microsoft корпоративные блоги, где сотрудники HR-департамента и ключевые сотрудники будут рассказывать о преимуществах своей компании как работодателя, вплетая в текст те же загадки или описание требуемого уровня сложности решаемых проектов. При этом можно сознательно допустить ошибку-другую и попросить читателей найти ее. Организуйте в социальных сетях флеш-мобы. Практически у каждой компании есть свой сайт и на нем есть разделы с вакансиями. Но часто они цепляют? Вот другой пример подхода к поиску кандидата на сайте студии Лебедева: "Вакансия менеджера по разрушению границ. Меня зовут Андрей Дьяков. Я обожаю путешествовать. Со временем я хочу побывать в Швеции, Исландии, Японии, Индии, Китае и ЮАР. Как и многие мои коллеги, я разделяю мечту столкнуться с каким-нибудь нашим товаром хотя бы в одной из этих стран. Поэтому нам очень нужен человек, который разделяет наши мечты и знает, как поступить в следующей ситуации: Представьте, что вам необходимо за год сбыть 1000000 клавиатур "Оптимус" при общем рекламном бюджете в 30000 долларов и полном отсутствии ассистентов. Напишите, какой план действий вы выберете". Положительные эмоции вызывают и название должности, и форма обращения, и выражение заинтересованности, и объявленные критерии отбора.

2. Клонирование персонала. В компании много правильных сотрудников? Отлично. Правильные люди очень важны. Мало того, что они умны, они знают других умных людей, знают, где их найти и как побудить к сотрудничеству. Стимулируйте своих сотрудников на поиск себе подобных. Развесьте в своих офисах плакаты "Ищем выдающихся людей".

3. Ставка на юное поколение. Компания на рынке больше 15 лет? И еще собирается минимум столько? Пора начать привлекать внимание детей еще на стадии их увлечений, например, как норвежская инжиниринговая компания Hydro. Вне поиска. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы, тогда перегрузки сотрудников будут меньше сказываться на производительности труда. Пробы на роль. Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носит субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание занять им именно эту вакансию можно оценить только во время пробы на должность. Многие консалтинговые фирмы уже предлагают провести ролевые игры как для кандидатов, так и для сотрудников компаний. Это так называемый "ассессмент". Другие, как Потанин, могут позволить себе телевизионное реалити-шоу. Главная особенность проведения таких кастингов - никаких подсказок кандидату и внимательное наблюдение за его работой. Соискателю таким образом предлагают: "Вырази себя!" В зависимости от того, как кандидат характеризует свою роль и согласовывает свои действия с остальными членами коллектива, вы будете уверены, что выбрали подходящего коллегу на имеющуюся у вас вакансию. 1. Управленческие бои. Примените систему конкурсного отбора Владимира Тарасова, пусть кандидаты сами выставляют друг другу оценки. 2. Попытка - не пытка. Предоставьте соискателю два дня (неделю) оплачиваемой работы, которые будут предшествовать решающему собеседованию. Это значит, что у кандидата есть два-три дня, когда он, еще не будучи сотрудником, может побывать на объектах компании, пообщаться с наставником, возможно, наблюдать переговоры с клиентами, если это уместно. По истечении этого срока наставник оценивает соискателя. Того же ожидается от самого кандидата. Он должен быть уверен, что работа в компании его устраивает, еще до того, как будет нанят. 3. Роман с продолжением. Человек, вновь попавший в вашу компанию, воспринимает все отстраненно ("Это все странно!"). И часто задает себе вопросы, глядя на внутреннюю жизнь компании: "А почему это делается именно так, а не иначе?". Тогда как постоянно работающие сотрудники уже давно не задают себе таких вопросов: Так почему бы не извлечь из этих "почему" пользу для компании? Сотрудник, отработавший три месяца, должен написать эссе на тему "Что бы я изменил в компании, если бы директором был я:" Читая это эссе, руководитель не только может решить, прошел ли испытательный срок сотрудник, не только оценить его аналитический потенциал, но и извлечь пользу для компании. Сотрудник должен узнать о том, что ему придется писать такое эссе не тогда, когда пройдет 2 месяца и 3 недели с момента начала его работы, а в первый же день. Чтобы он все три месяца держал свой блокнот открытым, а карандаш наготове для записи того, что нуждается в пересмотре или переосмыслении. Лишь тогда можно надеяться на то, что эссе не получится детским лепетом.

Благодарим всех, кто принял участие в нашем конкурсе. Особо хочется отметить следующих участников: Елену Дьяконову, программиста ОРГРЭСБАНКа Александра Акмана, инженера по подготовке производ ства компании United Bottling Group Юрия Федоткина, генерального директора компании "Консалтинг. Новые управленческие технологии" Константина Мехнина, руководителя группы "Ауровилль" Екатерину Дубровину, директора по персоналу InterComp Святослава Ткачева, руководителя проекта Bell Integrator Анастасию Сусуеву, старшего специалиста по обучению компании "ВымпелКом".

Внутренняя политика или совпадение характеров.
Как вовлечь сотрудников в корпоративную культуру

Компания DHL вышла на российский рынок в 1984 году. Западная корпоративная культура благополучно прижилась на нашей благодатной почве, а искренность и душевность, свойственные россиянам, только обогатили ее.

Корпоративная культура не может быть навязана руководством, хотя, безусловно, роль топ-менеджеров как вдохновителей очень важна. Необходимы инициатива самих сотрудников, их желание и готовность к самосовершенствованию и улучшению своих профессиональных навыков. Активная позиция каждого - таков подход в компании DHL.

Устроено с комфортом

Как говорил , "в человеке все должно быть прекрасно...". Причастность к высокой корпоративной культуре начинается в CS с внешности. Сотрудники Call Center не носят униформу, но у нас строгие офисные стандарты. Каждый, кто приходит к нам в гости, видит подтянутых, аккуратных консультантов. Для молодых людей обязателен галстук, женская половина ограничена строгими блузками и элегантными брюками или юбками. Джинсы, спортивная обувь - это не наш стиль. По крайней мере, в офисе. Порядок на столах тоже наше кредо. Мебель в Call Center отличается от мебели других подразделений CS, она более эргономичная, расставлена не совсем обычно - напоминает пчелиные соты. Столы и стулья выбирались с особенной тщательностью, ведь сотрудники Call Center должны были чувствовать себя комфортно - ничто не должно отвлекать их от разговора с клиентом. Для поддержания правильного климата в помещении были установлены дополнительные кондиционеры, а на случай резкого похолодания у нас есть переносные обогреватели. Более того, зимой, если кому-то покажется, что воздух слишком сухой, мы включаем увлажнители. Еще в середине прошлого года в нашем Call Center на стенах висели два табло. На них высвечивалась информация об уровне сервиса, количестве потерянных звонков, очередь. Для нашего растущего отдела этого стало недостаточно, не все могли видеть важнейшие показатели нашей деятельности. Сейчас у нас 25 экранов, информация видна из любой точки помещения, в итоге результаты работы Call Center улучшились.

При нашей напряженной работе необходимы расслабляющие моменты. И вот в офисе появились живые цветы! Маленькие зеленые оазисы, оформленные профессиональными дизайнерами, радуют глаз окружающих и создают хорошее настроение.

Все, кто знаком с индустрией Call Centers, знает, как непросто планировать пиковые периоды, а если еще в офисе эпидемия простудных заболеваний... Мы решили бороться с такими ситуациями заранее - вдобавок к классической аптечке покупаем для всего отдела витамины и препараты, повышающие иммунитет. В такие периоды каждый бригадир обычно начинает свой рабочий день с обхода своей команды, раздавая пилюли или уговаривая съесть лишний кусочек лимона. Такая поистине материнская забота позволяет установить доверительные отношения с сотрудниками. Теплая атмосфера в коллективе чрезвычайно важна, нам не нужно, чтобы сотрудники боялись своих руководителей, скрывали ошибки, боясь наказания. Нам нужна открытая дискуссия о том, что у нас пока не получается и почему. И что можно сделать по-другому, лучше.

Проверка на местах

Тренеры раз в месяц оценивают работу сотрудников, проводя формальное обучение. Бригадиры, также ответственные за качество, работают с каждым членом своей команды индивидуально каждый день. Если сотрудник допустил ошибку, никто не будет его тут же прилюдно позорить. Важно выяснить, где источник проблемы: устаревшая информация в файлах или невнимательность самого сотрудника? Конечно, не всем нравится критика со стороны руководства, но если эта критика справедливая и конструктивная, конфликтов не возникает. Эмоции в данной ситуации неуместны, поэтому у каждого консультанта в Call Center есть персональный файл с оценками реальных звонков и четкими, обоснованными комментариями тренеров и бригадиров.

DHL в России имеет Международный сертификат системы менеджмента качества ИСО 9001:2000. Эксперты ассоциации по сертификации регулярно проводят проверку всех отделов, включая CS, на соответствие системе качества. Казалось бы, все процессы давно прописаны, все рассчитано, продумано и выверено до мельчайших деталей. Но не только это помогает нам удерживать лидирующую позицию на рынке.

Требуется креативный директор

Инновационные решения - вот ключ к победе. В нашей компании каждый имеет право высказать свои предложения, а в отделе CS есть дополнительная система мотивации инициативности. Особенно ценны идеи новичков: немного осмотревшись, они быстро замечают, что можно изменить в лучшую сторону. Предложения в письменном виде передаются непосредственному руководителю или опускаются в специальный "почтовый ящик". Менеджеры отдела на совместном совещании обязательно рассматривают все идеи по следующим критериям: как то или иное предложение повлияет на отдел, компанию, клиентов; каковы предполагаемые сроки; затраты на внедрение. Если идея блестящая, она получает статус золотой, и сотруднику вручают соответствующий денежный приз. Есть также серебряная и бронзовая награды. Бывает и так, что предложение невозможно внедрить, и в этом случае важно объяснить человеку, почему это так. В противном случае он может замкнуться. Иногда мы устраиваем мозговые штурмы, привлекая всех желающих. В коллективе молодых и креативных это легко, нужно только слегка подтолкнуть, а идеями завалят - уже проверено!

Коллективное творчество началось. "Поставить на стойки во всех отделениях вазы с конфетами с корпоративной символикой". Мелочь? А наши коллеги в сервисных отделениях сообщили, что клиенты эту самую "мелочь" приняли очень позитивно. Приятные эмоции, улыбки - у клиента хорошее настроение.

Еще одна идея для сервисных отделений. Наша упаковка для документов - это пластиковый или картонный пакет без ручек. Если клиент приехал получить свою корреспонденцию не на машине, а на городском транспорте, ему будет неудобно нести ее под мышкой. "Коллеги, душа болит! А давайте класть такие отправки в наши желтые фирменные пакеты с ручками?!" Сказано - сделано. Опять вариация на тему упаковки. "Предлагаю перед праздниками клеить на нашу фирменную упаковку нарядную цветную наклейку!" В декабре прошлого года бесплатные наклейки с Дедом Морозом пользовалась огромным успехом у клиентов.

Идея, сыгравшая колоссальную роль в сплочении команды, - журнал CS. Ради справедливости надо сказать, это не было официально оформленным предложением, сотрудники просто сами сделали первый выпуск. Любой может написать статью, поместить фотографии домашних питомцев, поделиться кулинарным рецептом. Есть и главный редактор, и фотограф, и креативный директор. Продолжением этой идеи стал новый формат празднования дней рождений. На доску обязательно вывешиваются фотографии именинников месяца, каждый получает красочную электронную открытку-коллаж. В один из дней вскладчину накрывается "поляна" (по-другому и не скажешь - угощения занимают несколько столов). Но самым ярким результатом коллективного творчества стало уникальное программное приложение, без которого мы сейчас не можем себе представить работу Call Center. А начиналось все со сводной таблички, где из разных источников была собрана различная полезная информация. Придумал ее один из сотрудников CS, который работает в DHL уже много лет. Приходили новые люди, добавляли что-то свое, и вылилось все в роскошное программное приложение, где можно найти данные о тарифах (с калькулятором), расписание рейсов, список обслуживаемых городов и многое другое.

Высший пилотаж!

Отличные результаты дали ежемесячные собрания в каждой группе отдела. На них обсуждаются актуальные проблемы, сотрудники делятся опытом, идеями. Живой обмен мнениями - это лучшая демократичная двусторонняя связь с сотрудниками.

Минимум два раза в год мы устраиваем общие собрания отдела CS. Первое всегда проходит в феврале и посвящается итогам прошлого года. Каждый интересуется не только результатами работы своего отдела, но и страны, региона, всей компании. Это расширяет кругозор, помогает понять законы рынка, оценить вклад DHL России. Не будет преувеличением сказать, что мотивационная система в CS - одна из самых лучших в компании. Представьте себе, раз в месяц менеджеры отдела одалживают в отделе информационных технологий тележку для перевозки техники, полностью нагружают ее коробками конфет, упаковками дорогого кофе и чая, бутылками с вином и медленно (как в магазине беспошлинной торговли) проходят по рядам. Так мы отмечаем лучших сотрудников за стопроцентное качество телефонных звонков (это уже высший пилотаж!), а также за многочисленные благодарности от клиентов (такое дорогого стоит). Важен не только факт вручения подарка, но и публичное признание заслуг. Мы также регулярно участвуем в различных бизнес-циклах компании. Каждый раз ставятся новые цели, за достижение которых любой сотрудник может получить ценный приз. И всегда мы стараемся заинтриговать и удивить, добавить момент игры. Иногда приз до определенного момента остается секретом, это может быть и подарочный сертификат известной сети магазинов, и огромная банка красной икры или бытовая техника. Не поддается описанию восторг, когда приз наглядно демонстрируется. Победа в соревновании, помимо материальной заинтересованности, еще и возможность заявить о себе, прославиться в компании, тем самым подготовив почву для дальнейшего карьерного роста.

Герой года

Ежегодно все подразделения компании выдвигают кандидатуры на соискание звания "Лучший сотрудник года". Приз - поездка в экзотическую страну. В прошлом году три сотрудника CS провели незабываемую неделю в Кении. 2007 год был очень успешным для DHL нашего региона и DHL России в частности. В канун Нового года каждый (!) сотрудник получил карточку со словами благодарности от директора региона и денежную премию. Новый год - это не только традиционная вечеринка для взрослых. Несмотря на то что коллектив у нас молодой, у многих есть дети, для которых компания готовит новогодний утренник. Не нужно объяснять, как это важно для мам и пап порадовать свое чадо. Часть сотрудников Call Center увлеченно готовят программу для наших малышей. Праздники всегда удаются на славу, счастливы дети - счастливы и мы. Развитие персонала - первоочередная задача каждого руководителя. Возможностей и методов много. Помимо вышеперечисленного, это еще и ежегодная аттестация - повод подвести итоги, составить планы на будущее. И все же взращивание талантов - это ежедневный труд, мы теперь это точно знаем. Исторически сложилось так, что бригадирами Call Center назначались самые опытные сотрудники. На собеседовании вопрос "почему ты хочешь стать бригадиром?" вызывал недоумение: "Ну, я же здесь дольше всех работаю!" К сожалению, не всегда самые опытные могут стать настоящими лидерами. Два года назад мы решительно начали борьбу с таким подходом. На новые позиции бригадиров были выбраны молодые сотрудники, на тот момент проработавшие в компании всего несколько месяцев. Их огромным плюсом были горящие глаза, готовность принять любой вызов, справиться с любой задачей.

Поощрять и награждать!

Самым сложным было "сломать" старые стереотипы "мы так всегда делали", изменить отношение и понимание роли бригадира. И началась кропотливая работа менеджера по превращению младшего руководящего звена в действительно ЛИДЕРОВ своих КОМАНД... Начиналось все с договоренности, что менеджер не дает указаний, как и что делать. Каждый бригадир свободен в выборе и самостоятельно принимает решения. Главное - МОТИВАЦИЯ персонала. Каждому бригадиру было дано домашнее задание придумать методы мотивации самых слабых сотрудников своих команд. Вот тут уместно было бы вспомнить классика: "О, опыт, сын ошибок трудных...". Не сразу все получилось. Однако со временем в обычных сообщениях о результатах работы, которые каждый бригадир писал своим подчиненным, заиграла фантазия, а в некоторых "произведениях" появились проблески литературного таланта. Писать сообщения тоже мало, нужна индивидуальная работа с каждым членом команды. Сидеть рядом, слушать, проверять, помогать, подсказывать, давать советы, исправлять, хвалить, поощрять, награждать. И так каждый день с каждым сотрудником.

Работаем вместе

С помощью руководителей молодежь постепенно стала добиваться заметных успехов, и даже самые закоренелые пессимисты сдались. Тут произошло еще одно чудо - старая гвардия бригадиров тоже начала меняться! У нас нет коалиций, ворчания и перешептывания за спиной.

Все работают вместе! Отдел CS не просто работает, а живет. Все этапы нашей жизни красочно и задорно оформляются. Это и смешные комментарии с фото и картинками в отчетах, сувениры и подарки, похвала, признание и награждение под аплодисменты всей группы, совместный досуг и т. д.

Кстати, каждый может примерить на себя должность бригадира, заменив его, например, во время отпуска. Причем замену себе бригадир не назначает, а спрашивает свою команду, кто готов занять его место. У нас много высокообразованных лингвистов, которым мы доверяем перевод должностных инструкций или блоков из различных программных приложений на русский язык. Всегда найдутся и желающие провести тестирование новых программ.

Есть у нас и целый список "звездочек", которые засияли так ярко и поднялись так стремительно, что мы не смели долго удерживать их и со спокойной душой передали коллегам в другие отделы.

Один из гуру в области сервиса Крис Даффи считает, что если ты встретил талантливого человека, его нужно сразу же пригласить к себе работать, даже если у тебя нет для него должности. Должность потом можно придумать. Точка зрения непривычная, но мы решили попробовать и создать абсолютно новые позиции для ярко выраженных талантов. Например, одна из сотрудниц стала "играющим тренером" в Call Center. Она принимает звонки как обычный консультант, но также опекает новичков сразу после обучения, консультирует сотрудников по трудным вопросам, т. е. всегда готова прийти на помощь как настоящий профессионал, обладающий к тому же редким педагогическим даром.

Наши ценности

Социальная ответственность - это одна из ценностей DHL. В прошлом году компания оказала помощь одному из детских домов Москвы, сотрудники сами красили, чистили, строили, сажали цветы, а потом устроили для детей спортивный праздник. Конечно же, отдел CS тоже от всего сердца участвовал в этом мероприятии, но у нас есть и свои собственные подопечные, которым мы помогаем как частные лица.

В декабре мы получили тревожное сообщение, что в одном далеком детском доме в Островском районе заканчиваются продукты. Разве мы могли остаться равнодушными? Отдел CS срочно организовал сбор денег, купил все необходимое. В этой акции участвовало много людей, знакомых и незнакомых, и перед Новым годом в детский дом отправились две полные машины не только со всем жизненно необходимым, но и с подарками для детей от Деда Мороза. В благодарность мы получили подробный рассказ о жизни ребят с фотографиями и поделками. Корпоративная культура DHL помогает всем нам самосовершенствоваться, проявить все свои таланты, мотивирует быть щедрыми и благородными, ценить дружбу и взаимопомощь, добиваться потрясающих результатов. Это не громкие слова - мы действительно в это верим...

Н. Кабакова,

директор по работе с клиентами DHL в России

Никто не любит брокколи.
7 ключей настроить свой ум на позитив

Человек проводит на работе большую часть своей жизни и поэтому имеет право выбирать, в какой компании и в какой "атмосфере" ему жить и работать.

Есть один старый анекдот о маленькой девочке, которая всегда находилась в прекрасном расположении духа. Она всегда была счастлива и чувствовала себя на высоте. А вот брат ее был полной противоположностью. И вот однажды брат, который устал от ее позитива, решил проверить, что может вывести ее из себя. Он вручил ей подарок - коробку с лошадиным навозом. Он надеялся, что это ее поставит на место. Настало Рождество, девочка раскрыла коробку... Увидела навоз... - "Ой, а где же пони???" Да, да... Возможно, стоило при этом поприсутствовать. Но что за потрясающее отношение! Почему одни люди могут так великолепно относиться к жизни, а другие испытывают негатив? Нам эта тема тоже интересна, и мы, проведя исследование, обнаружили "7 ключей", которые есть у всех, кто позитивно настроен. Посмотрите, есть ли они у вас.

Ключ N 1. Выбирайте свой настрой заранее

Когда вы просыпаетесь... у вас есть выбор. Вы можете быть в хорошем настроении или в плохом настроении. Вы также выбираете свое отношение. Вы можете проснуться и пробурчать себе: "Что за мерзкий выдался денек", - или сказать себе: "Какой будет замечательный день!" Именно этот выбор является началом позитивного отношения к жизни. Вы уже решили, что это будет хорошее отношение.

Ключ N 2. Визуализируйте успех

Это значит: нарисуйте себе картинку - вы в своем успешном дне. Те, кому предстоит пробежать Бостонский марафон, могут представить себе себя, разрывающего финишную ленточку. Может быть не первым, но успешно преодолевшим все 26 миль пути. Самовизуализация - это ключевой фактор в создании позитивного умственного настроя. Будет ли это на 100 процентов работать всегда? Хотелось бы, чтобы это было так. Как бы то ни было, визуализируя свой успех, вы будете лучше справляться с тем, что будет происходить. И вы повысите свой шанс сделать то, что хотите.

Ключ N 3. Демонстрируйте Юмор, Энергию и Энтузиазм

Эти три ингредиента мы называем МАГИЧЕСКИМИ. Почему? Потому что без них очень сложно создать позитивный настрой. Во-первых, ЮМОР. Смешное можно найти в любой ситуации. Ключ в том, чтобы его найти. Иногда, чтобы увидеть в ситуации смешное, надо немного растянуть свое восприятие и посмотреть глубже. Как только это удастся сделать, вы почувствуете себя гораздо лучше. ЭНЕРГИЯ важна потому, что если она присутствует в вашем отношении, то это позволяет вам продвигаться значительно дальше других. Энергия очень прочно связана с третьим ингредиентом - ЭНТУЗИАЗМОМ. Мой отец говорил: "Нэнси, энтузиазм заразен - давай начнем эпидемию".

Ключ N 4. Сопротивляйтесь негативным влияниям

Это факт: когда у нас что-то не ладится в компании, мы рассказываем об этом окружающим больше, чем когда дела в той же самой компании идут замечательно. Сколько раз, когда кто-то говорил вам, что какое-то место ему не понравилось, вы верили этому человеку и отказывались вести дела с компанией, на которую он жаловался. Но, возможно, вы услышали только половину истории. Перепроверяйте информацию, особенно если негатив относится к тому, кого вы знаете или с кем работаете. Держу пари, у вас случались ситуации, когда вы слышали нечто негативное о том, кого вы не знали, а когда с ним знакомились лично, обнаруживали, что человек не так уж плох, как о нем кто-то отозвался. Возможно, он даже оказался хорошим человеком. Об этом судите вы. Прогоните негативность из вашей жизни. Держитесь подальше от тех, кто втягивает вас в негатив или постоянно на что-то жалуется. Быть в кругу позитивно настроенных людей - хорошее начало.

Ключ N 5. Будьте Человеком Справляющимся

Этот ключ означает, что вы решаете проблемы. Жизнь всем нам ставит препятствия. Ключевой фактор - это то, как вы с этими препятствиями справляетесь. Для каждой проблемы, с которой мы сталкиваемся, как правило, существует хорошее решение. Дейл Карнеги об этом хорошо сказал: "Спросите себя: "Что может быть самым худшим в этом случае?" - и от этого двигайтесь вперед и вверх".

Юлия Иванова, консультант кадрового агентства "ВИЗАВИ Консалт"

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которая определяет, как должны работать и вести себя люди в данной организации. Среди наиболее известных специалисты выделяют классификацию, предложенную Джеффри Зонненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Зонненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. "Бейсбольная команда" встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT). "Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества.

"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. "Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание.

Безусловно, в чистом виде данная типология встречается редко. В России пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании предпочитают употреблять термины "смешанная культура" или "формирующаяся". Корпоративная культура компаний играет одну из важнейших ролей в рекрутменте. Руководители организаций должны понимать, что профессиональных специалистов привлечь все труднее, а еще тяжелее удержать их и сохранить на протяжении нескольких лет. Даже деньги перестали быть главным мотиватором для мидл - и топ-менеджеров, так как зарплаты в хороших компаниях примерно одинаковы, и здесь включается дополнительный мотиватор - внутренняя среда компании, потому что в одной компании захочется остаться на всю жизнь, а из другой можно уходить через пару месяцев. В компанию с хорошо выстроенной корпоративной культурой, ориентированной на сотрудников, безусловно, замотивировать кандидата всегда легче. Зачастую кандидат из двух предложений может выбрать то, где зарплата чуть поменьше, но высокий, развитый уровень корпоративной культуры, где ему будет интереснее и комфортнее работать. Поэтому HR-специалистам компаний стоит обратить особое внимание на этот аспект.

Ключ N 6: Откройтесь переменам, ждите и принимайте изменения

Некоторые люди отлично справляются с изменениями, а кто-то очень сильно им сопротивляется. У нас дома с юмором говорили - я до сих пор слышу голос отца, который это произносит: "Нэнси, когда следующий раз будешь менять точку зрения, поменяй ее на хорошую". Главный ключ в том, чтобы справляться с переменами, нужно принять их. И работать с изменениями. Ведь в большинстве случаев мы не можем перемены остановить.

Ключ N 7. Будьте благодарны за то, что имеете

Не думаю, что надо что-то объяснять про этот ключ. Есть масса людей, которые имеют очень много всего. И часто случается, что именно эти люди постоянно жалуются. Зачем ждать какого-то поворотного события, чтобы быть признательным за все, что имеешь? Будьте благодарными... прежде, чем случится что-то неприятное и заставит вас понять это. Мы знаем, что есть и другие Ключи, которые позволяют уму быть позитивно настроенным. Это лишь первые семь.

Н. Фридман,

основатель и президент компании Telephone

Doctor, партнер компании Service First