Курс «Управление качеством»

Лекция № 14

Промышленная логика TQM и управление человеческими ресурсами (продолжение)

Система KANBAN

Слово KANBAN (КЭНБЭН) — японское, обозначающее сигнал или видимую запись. Система KANBAN обычно ассоциируется с картой, осуще­ствляющей запрос (требование) предыдущей стадии производства на работу или материалы, необходимые в данный момент времени, т. е. с картой, кото­рая сигнализирует о необходимости доставить или произвести определенное число компонент. В производстве различные виды карт используют как для заказа необходимых частей для последовательной (проталкивающей) push-си­стемы, так и для системы вытягивающей, pull-системы.

Существует два типа KANBAN-карт:

• Р-карта (production — производство) — инструкция на производство;

• С-карта (convergence — схождение в одной точке) — карта отбора и передачи.

Основная особенность системы KANBAN заключается в том, что она вводит различные материалы и компоненты в процессе производства в то вре­мя, когда они необходимы. Каждый материал, компонент или часть будущего продукта имеют свое собственное, по возможности малое запланированное количество, которое точно поддерживается в процессе производства при по­мощи специального "измерительного блока", выполненного, например, в виде контейнера, являющегося неотъемлемой частью системы KANBAN. Контей­нер должен быть в этом случае унифицирован для всего производства в целом.

Эта концепция достаточно нова, и в ней сконцентрирован весь предыду­щий опыт работы в этом направлении. Она делает реальной возможность объе­динения усилий всего коллектива по достижению общих целей компании, в которой каждый ее сотрудник работает в условиях, характеризующихся:

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

• постоянным усовершенстванием степени удовлетворения и результатов; работы;

• постояным усовершенствованием методов ведения работы;

• обогащением работы и обогащением интеллектуального потенциала самого работающего;

• контролем всех решений, касающихся работы процесса;

• свободой творчества и изобретательности;

• ориентацией на повышение степени удовлетворения конечного потре­бителя;

• ориентацией на работу в командах, не исключающую его индивидуаль­ных качеств.

Организация обучения на предприятии, работающем в условиях TQM, учитывает как индивидуальные возможности и потребности каждого члена коллектива, так и общие потребности, присущие любому человеку.

Действительно, всем нам необходимы:

1) осведомленность о том, что происходит вокруг нас;

2) возможность наблюдать и влиять на то, в чем мы опытны;

3) возможность делиться своими наблюдениями и на их основе создавать обобщения и теории;

4) возможность и желание проводить в жизнь наши обобщения;

5) в результате нашей экспериментальной деятельности должно быть получено дополнительное знание (опыт) и завершен цикл работ.

Наиболее важным в рабочей обстановке, характеризующей моральный климат на предприятии, является предоставление возможности каждому со­труднику глубже познавать интересующее его мастерство (learning skills), по­стоянно совершенствуя и обогащая (расширяя) тем самым, с одной стороны, выполняемую работу, а с другой — свой интеллектуальный потенциал в ходе выполнения этой работы. Эффективность этого взаимного обогащения зависит

от соблюдения основного условия: соответствие индивидуальных способностей работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Поэтому практическая реализация внутреннего маркетинга предусмат­ривает выявление способностей каждого сотрудника организации для более эффективного использования его потенциала в зависимости от требований, предъявляемых к проводимой работе. Для выяснения индивидуальных способ­ностей и пожеланий по совершенствованию своего мастерства работникам компании предлагают заполнить анкету (приложение 3), которую часто назы­вают анкетой Колба [22]. В основу этой анкеты заложено следующее:

• описать, каким образом обучаются различные люди;

• идентифицировать персональный способ обучения индивидуума, за­полняющего анкету, т. е. наиболее предпочтительный для него стиль обучения.

Характеристика "не бояться риска" является очень важной характеристикой для руководителя (ме­неджера). В то же время характеристика "желание стать осведомленным в дан­ном предмете" характерна для человека, который нач­нет заниматься чем-либо только тогда, когда он осознает необходимость это­го, т. е. будет предварительно убежден в полезности производимых действий. Очень ценна характеристика человека "интуитивный подход", т. е. аналитичес­кое мышление, характерное для большинства открытий в науке, которые были сделаны в начале интуитивно, а затем доказаны. "Делать логические заключе­ния" характерна для людей с логическим подходом к достижению цели, когда они продвигаются к ней постепенно, шаг за шагом. С другой стороны, люди, для которых характерно "задавать себе вопросы по данному предмету», задают их также и собеседнику, т. е. обучаются и совершенствуются таким путем. "Размышление" характерно для людей, которые наблюдают с подключением своего мышления, а "проявлять активность" — противопо­ложная характеристика, которой обладают люди, предпочитающие сразу же приступить к действиям (очень важный фактор для менеджера).

Далее приведены временные характеристики деятельности. Так, "ори­ентация на настоящее" характерна для людей, которые предпочитают работать (учиться) исходя только из сегодняшних потребностей, в то время как "ори­ентация на будущее" — умение видеть в будущем. Характеристика "прагматич­ность" близка к характеристике "проявлять активность", расположенной на предыдущей строке в этом же столбце таблицы, но человек в данном случае приступает немедленно к действиям на основе известных фактов.

"Убеждаться на опыте" — характеристика чело­века, который принимает решение на основе своего прошлого опыта, а "на­блюдательность" — принятие решений на основе наблюдений, которое явля­ется последующим шагом после "наблюдения с целью изучения", представляющего собой обоснование принятия решения на основе наблюдений.

Распределение полномочий является проблемой 90-х годов.

Руководство должно быть уверенным, что уменьшает стоимость и увели­чивает производительность, распределяя полномочия между людьми.

Распределение полномочий является процессом, который усиливает внут­реннюю мотивацию сотрудников. При его проведении необходимо учитывать следующие четыре фактора: удар, компетенция, целесообразность, выбор, кото­рые оказывают непосредственное влияние на качество постановки целей и разработки намерений по их достижению при распределении полномочий.

• Удар: воспринимают ли люди свою работу как нечто отличное от рабо­ты других участников команды при достижении общих целей своей работы?

• Компетенция: воспринимают ли люди свою работу как искусство?

• Целесообразность: знают ли люди, что они делают?

• Выбор: ощущают ли люди возможность самоопределения в процессе выполнения своей работы?

Отслеживание каждым сотрудником процесса своей работы и корректи­ровка ее в соответствии с требованиями потребителя приводит к улучшению показателей работы, ибо самостоятельно разработанная и полученная обрат­ная связь более эффективна, чем внешняя обратная связь (от руководителя).

Теория постановки целей в конце 60-х годов выделила три проблемы:

а) особые цели улучшают показатели, потому что особые действия явля­ются внутренним стимулом;

б) трудные цели ведут к улучшению характеристик работы по сравне­нию с легкими целями, потому что трудная задача заставляет людей проявлять более глубокие и широкие знания и умения для выражения их потенциала, но трудные цели должны ими приниматься. Легкие цели принимать легче, но если однажды сотрудник примет трудную цель, то он/она будет упорно работать для ее достижения;

с) люди работают лучше, если они получают обратную связь о том, на­сколько далеко они продвинулись в достижении своей цели, поскольку обрат­ная связь помогает идентифицировать разногласия между тем, что уже сдела­но, и тем, что еще предстоит сделать.

На взаимоотношение цели и показателей работы влияют два основных фактора:

1. Свершение целей. Теория определения целей подразумевает, что инди­видуум выполнит цель, т. е. определенно не уменьшит поставленную задачу и не отбросит ее. Уровень выполнения целей зависит от трех "должно":

а) цели должны устанавливаться публично;

б) индивидуум должен иметь внутренний контроль;

в) цели должны быть самостоятельно установлены быстрее, чем подпи­сано наверху.

2. Самоэффективность. Это значит, что индивидуум уверен, что он/она может выполнить задание. Чем выше наша самоэффективность, тем более ве­роятно успешное выполнение работы; чем ниже наша самоэффективность, тем больше усилий мы потратим на выполнение работы.

На успешное осуществление цели влияют четыре ключевых фактора:

• спецификация;

• определение времени;

• обратная связь;

• управление с привлечением к участию сотрудников.

Спецификация: цель должна быть конкретной, чтобы ее можно было измерить и оценить. Например, уменьшить стоимость на 11%, увеличить среднее время отказа от одного до трех месяцев, уменьшить возврат от продаж до 1 % и т. д.

Определение времени: каждая цель должна иметь конкретный временной срок, по истечении которого она должна быть выполнена: обычно 3 мес., 6 мес., год.

Обратная связь: периодические оценки работы сотрудника менеджером и их встречи по данному вопросу.

Управление с привлечением к участию сотрудников: руководитель и подчи­ненные совместно выбирают цель, определяют время выполнения и приходят к согласию, каким образом будет оцениваться результат.

Управление с привлечением к участию сотрудников является процес­сом, в котором сотрудники разделяют важность принятия решения вместе со своим непосредственным руководителем. Оно имеет различные формы.

"Шаблонная" форма, предусматривающая постановку задачи сверху и для решения которой:

• Группа сотрудников различных технических специальностей участвует в процессе принятия решения по созданию, например, нового оборудования на заводе;

• Люди, отвечающие за маркетинг, собираются на один час каждую не­делю для обсуждения, как увеличить продажи, какому потенциальному поку­пателю нужно уделить внимание.

Новая форма, предусматривающая организацию команд самоуправления и постановку задач участниками самостоятельно. Команда самоуправления — это группа, которая свободна от жесткого контроля за темпами работы, само­стоятельно определяет расписание работ, выбирает процедуры проверки, из­бирает и оценивает своих членов.

Команды самоуправления стали наиболее популярны в 90-х годах, пото­му что они близки по своему духу Всеобщему Управлению Качеством, децен­трализации и "очеловечиванию" работы.

Концепция "оплата — за характеристики" не нова и, как правило, реа­лизуется как:

• Индивидуальный стимул Оплата напрямую зависит от дости­жения цели сотрудником

• Разовые выплаты Разовая награда, базирующаяся на ин­дивидуальных характеристиках

• Разделение дохода Одинаковая зарплата, выплачиваемая

всем или большинству сотрудников, базирующаяся на доходах организации

• Разделение прибыли Вознаграждения разделяются одина­ково между сотрудниками за произ­водственные успехи подразделения или организации

• Стимулирование малой группы Разовая награда всем членам группы

за достижение определенной цели

Однако реализация концепции "оплата — за характеристики" в органи­зации, предполагающей работать в условиях TQM, будет зависеть от выбран­ной стратегии вознаграждения сотрудников. Только после выбора стратегии вознаграждения можно ответить на вопрос, кого и как вознаграждать.

Новые тенденции в политике вознаграждений пре­дусматривают: долгосрочные решения, риск, творчество, интеллектуальную работу, простоту, качество работы, кооперацию.

Эти новые тенденции в политике вознаграждения сотрудников предприя­тия, работающего в условиях TQM, как раз и определяют его стратегию, которая в корне отличается от ранее существовавшей тенденции в этом вопросе.

1. Награждение долгосрочных решений, а не временных. Руководство органи­зации, которое награждает кратковременные решения и прибыли и не замеча­ет долговременных, поднимающих общую ценность и будущие доходы органи­зации, влечет за собой сильные негативные последствия. В случае быстрых ре­шений (кратковременных) наибольшее внимание уделяют кратковременным целям, используя устаревшие методы получения в короткие сроки дохода с клиентов. Противоположностью этому является стратегия более долгосрочная и более эффектная, включающая идентификацию долгосрочных целей, инвести­рование в эффективное оборудование и методы, постоянное увеличение эффек­тивности и поддержку услуг, которые привлекают большинство клиентов.

2. Награждение тех, которые идут на риск, а не тех, которые его избегают. Многие организации награждают консервативное поведение, не связанное с риском, и наказывают творчество сотрудников. Одним из примеров может по­служить банк, который предостерегает свой персонал — не делать ничего пло­хого, но не награждает более продуктивное поведение, связанное с риском. Чтобы создать благоприятный климат для последнего типа поведения, можно посоветовать следующие действия: руководители должны награждать риско­ванные решения, если они успешны, и говорить об ошибках, которые были сделаны, помня, что неудача является ценой успеха, и поощрять расчетливый риск больше, чем отсутствие риска.

3. Награждение творчества вместо слепого приспособления. Среди наиболее успешных изобретений, первоначально не принятых, можно указать на теле­фон и компьютер. С другой стороны, существует множество примеров, дирек­тив, принятых компаниями для создания атмосферы изобретательства: атмос­фера привлечения сотрудников к творчеству, отдыху и неофициальности, ко­торые увеличивают дух соревнования и поддерживают персонал, серьезно от­носящийся к своей работе и продукту; терпимость к ошибкам; определение творческих целей; денежные вознаграждения за нововведения; стимулирова­ние изобретательства через использование наставничества.

4. Награждение обдуманного труда, а не суммарной работы. Существует большая разница между эффективным достижением цели и просто активнос­тью. Существует множество примеров организаций, в которых награждается активность вместо продуктивности. Например, эффективное обучение показы­вает, что можно повысить производительность на 50 %. Далее следует множе­ство советов, посвященных достижению данной цели и уделяющих меньше внимания другим активностям. Эти советы предлагают такие идеи, как: поощ­рение планирования времени; выбор возможных сотрудников; поощрение уси­лий тех, кому это требуется; отмена бюрократических процедур; более конк­ретное определение ролей корпорации и облегчение работы.

5. Награждение простых методов вместо бесполезного использования слож­ных. Хорошее управление является искусством, делающим трудные вещи про­стыми, не усложняя их. Концепция упрощения работы предусматривает упро­щение процессов и уменьшение числа бюрократических процедур.

Главный смысл упрощения рабочих процессов может быть сведен к двум словам: "отмена излишеств". Это простое выражение лежит на поверхности мно­гих практических предложений по упрощению структуры организации: необхо­димость для всех сотрудников в письменном виде подтверждать их функции, поощрение тех работников, которые упрощают свои задания, при этом развитие процессов системы контроля и коммуникаций происходит намного быстрее.

6. Награждение качества, а не скорости работы. Часто делается упор на выполнение работы быстро и с минимальными затратами без понимания того, что при этом резко возрастают убытки, потраченные на решении впослед­ствии проблем качества. Среди всех преимуществ улучшения качества можно выделить: уменьшение цены, повышение производительности, гордость за хорошо выполненную работу и лояльность (верность) клиента.

Если люди знают, как сделать свою работу лучше и соответственно мо­тивируются, то они могут достичь отличного уровня качества. Например, во время Второй мировой войны проблема качества парашютов была решена, когда весь персонал был обязан прыгать с самолета с парашютом. Тем не менее проблемы качества существуют и сейчас, поскольку высококачественная рабо­та не вознаграждается.

Множество предложений существует для развития качества в компании. Среди них восприимчивость персонала ко всем видам активностей, связанных с вопросом качества; взятие на заметку опыта тех, кто хорошо выполняет зада­ние; взаимодействие с клиентами для создания прочной и продолжительной связи с ними и обучение персонала всей организации основным процедурам статистического контроля качества.

I

Структурная инертность. Эффективность работы организации построена на уравновешивании: процесс отбора, тренировки и методы специализации, формализация (описание работ и процедур), стандартизация работ.

Групповая инертность. Эффект поведения группы (формальной или не­формальной) заключается в том, что она может работать только при принуж­дении, хотя отдельные ее члены и желают перемен. Как член группы, вы жела­ете быть принятыми в нее. В этом случае вы стараетесь придерживаться норм группы, а группа имеет тенденцию оказывать влияние на своих членов.

Угроза экспертиз. Изменения в структуре организации могут угрожать экспертизами отдельным группам.

Угроза силового установления взаимоотношения. Внедрение команд само­стоятельного управления и принятия решений часто требует создания новых должностей — средних менеджеров и контроллеров.

Угроза жесткого установления распределения ресурсов. Приведет ли изме­нение к уменьшению бюджета в подсистеме организации или к увольнению числа сотрудников? Если да, то люди, работающие в этой подсистеме, будут относиться к изменениям, как к угрозе.