Где искать резервы эффективности?
Николай Медведев, бизнес-консультант Центра «СУПЕРКАДРЫ»
В этой и последующих статьях я приведу примеры аналитических инструментов, которые могут быть использованы для повышения эффективности бизнеса.
Если у бизнеса есть проблемы, это нормально, значит бизнес живой. Значит можно работать над его эффективностью.
Но прежде чем начать эту работу, желательно определиться с правильными действиями, точнее с их последовательностью.
Начинать повышать эффективность в отдельных структурных подразделениях, - не всегда верное решение. Вначале должен быть задан вопрос – а как это скажется на конечном финансовом результате? Если этот результат, конечно интересует.
Часто бывает, что оптимизация проводится ради оптимизации, а работа ради работы. «Люди работают работу», «все в работе, а дело стоит» – довольно распространенные словосочетания в бизнесе. Особенно на среднем и ТОП уровне.
1. Конечный финансовый результат.
Итак, самый важный критерий – финансовый результат деятельности компании. Исключим пока замечания, что это зависит от стратегии, от долгосрочных целей, что можно работать и с нулевой рентабельностью, например при входе на рынок и тп.
Разумеется, все это верно, но компания должна выживать и быть успешной и в сегодняшней ситуации. А данный анализ позволит выяснить сложившуюся ситуацию и соотнести ее с выбранной стратегией.
Для того чтобы оценить - может ли бизнес быть успешным и показывать положительный финансовый результат сегодня, необходимо обратиться к финансовой модели бизнеса. Для начала к упрощенной модели (как пример).
(Для удобства анализа представим все составляющие в виде % от Выручки.)
Финансовая модель (цифры условные)
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
Необходимо оценить конечный финансовый результат (RE- чистая прибыль) и сравнить его со среднеотраслевым. Можно также оценить и показатель EBITDA и также сравнить его с отраслевым. Если норматив прибыли устраивает, то переходим к следующей оценке.
2. Динамика составляющих финансовой модели за несколько предыдущих периодов.
Возможна ситуация – рост доли доходной части, снижение доли расходной. Это хороший результат.
Но возможна и противоположная ситуация: падение доли доходной части и рост расходной. Это показатель кризисный (как видно на следующей схеме).
Финансовая модель в динамике:
 | |
 |  |
|
|
|
В структуре финансовой модели произошли изменения: снизилась доля доходной части (с 10 % до 8 %) при одновременном увеличении доли расходной части (с 5 % до 7 %). В результате это привело к снижению показателя EBITDA (с 5 % до 2 %).
Требуется выяснить причины данных изменений и наметить меры по улучшению показателей.
Причины могут быть как внешние, так и внутренние. Важно понимание механизма влияния этих причин на показатели.
3. Темпы роста показателей.
Показателем финансового здоровья может служить динамика темпов роста доходной и расходной части.
Положительные результаты показаны на следующем графике.
Неблагоприятная ситуация в случае когда темпы роста расходной части опережают темпы роста доходной.
*****
После проведения подобного анализа возможны различные стратегии.
Или продолжаем работать в рамках существующей модели и оптимизируем ее. Или переходим к другой финансовой модели, что влечет за собой различные варианты, вплоть до смены направления бизнеса.
Для первого варианта возможные шаги:
1. Стабилизировать показатели, в случае если они имеют существенный разброс по периодам.
2. Перейти к оптимизации с целью повышения эффективности.
3. Наладить мониторинг изменений.
Наглядность данной модели дает возможность осознанно подойти к оптимизации и правильно расставить приоритеты.
Далее необходимо дать первоначальную оценку - насколько можем повысить доходную часть или снизить расходную.
Вот теперь можно переходить к повышению эффективности отдельных структурных подразделений, как доходных, так и расходных.
4. Целевая модель.
Бывает так, что временное снижение прибыльности исходит из долгосрочных целей компании. Например – захват рынка путем снижения цен. Или повышение качества сервиса, ведущее к росту расходной части, но в будущем планируется рост числа клиентов, а следовательно и дохода.
Для команды ТОП - менеджеров важно понимание стратегии компании на долгосрочный период, и такому пониманию способствует визуализация Целевой модели.
Целевая модель включает 3 составляющих: РОСТ, РАЗВИТИЕ, ПРИБЫЛЬ.
В различные фазы развития – один из элементов может получить приоритет. Например, в интересах роста иногда жертвуют прибылью.
В долгосрочной перспективе успех достигается при сбалансированности всех 3-х составляющих.
Составляющие модели:
n Рост – увеличение объемов производства, продаж, услуг. Экстенсивное развитие.
n Развитие – новые продукты, новые рынки, новые технологии, новые орг. структуры. Качественное развитие.
n Прибыль – необходима для инвестиций в рост и развитие, для финансирования новых проектов.
n Рост и развитие – часто объединяют, но это разные составляющие.
На примере рассмотренных моделей удается более осознанно подойти к необходимым изменениям. Для команды руководителей наглядность моделей позволяет действовать более слаженно, вырабатывается единая терминология и понимание к каким результатам стремится компания.
Модели в данной статье рассмотрены лишь схематично, если Вас заинтересовала информация, Вы можете получить более подробную консультацию у Бизнес-консультанта нашего Центра Медведева Николая.
Контактные телефоны: м. т. 9-27, м. т.5-45,(3
