ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРОТОКОЛ

«25» октября 2004 г № 5

Тема заседания №5 клуба «Корпоративная культура в ТГУ»

Президент клуба: , первый проректор ТГУ.

Тема заседания клуба «ОРУ»: «Корпоративная культура в ТГУ».

Ведущий заседания клуба «ОРУ»: , директор АМИ ТГУ.

Присутствовали:

1.  – ректор ТГУ;

2.  - первый проректор ТГУ;

3.  - проректор по учебной работе;

4.  – начальник управления экономики и финансов;

5.  - директор центра тестирования;

6.  - и. о. декана физкультуры и спорта;

7.  - директор центра довузовской подготовки абитуриентов;

8.  - директор автомеханического института;

9.  - директор центра новых информационных технологий;

10.  - зав. редакционно-издательского центра;

11.  – председатель профкома сотрудников ТГУ;

12.  – заведующий военной кафедрой;

13.  - декан химико-биологического факультета;

14.  - директор проектно-аналитического центра;

15.  - декан факультета филологии и журналистики;

16.  - и. о. директора педагогического института;

17.  - декан факультета психологии;

18.  - декан факультета экономики управления и права;

19.  - директор центра управленческого консультирования;

20.  - директор Медиа-центра;

21.  – директор физико-технического института;

22.  – директор центра изучения иностранных языков;

23.  – декан архитектурно-строительного ф-та;

24.  – зам. директора АМИ по автомобильному отделению;

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

25.  – декан исторического факультета;

26.  – проректор по научной работе;

27.  – декан электротехнического ф-та;

28.  – проректор по внеучебной деятельности;

29.  – директор центра непрерывного профессионального образования;

30.  – зам. директора проектно-аналитического центра;

31.  – главный специалист проектно-аналитического центра по финансовому анализу;

32.  – главный специалист проектно-аналитического центра по проектированию;

33.  – мастерская общественных коммуникаций.

Не присутствовали:

1.  - зам. директора АМИ по механико-технологическому отделению;

2.  - декан ф-та изобразительного искусства и дизайна;

3.  – декан ф-та иностранных языков;

4.  – начальник юридического отдела.

Повестка дня:

1.  «Корпоративная культура», , проректор по внеучебной работе ТГУ;

2.  «Корпоративная культура: менять или не менять?», , председатель профкома сотрудников ТГУ;

3.  «Корпоративная культура Университета», , директор Медиа - центра ТГУ.

РАССМОТРЕННЫЕ ВОПРОСЫ:

1. СЛУШАЛИ: , проректора по внеучебной работе ТГУ, «Корпоративная культура».

Зафиксированные тезисы:

Что такое корпоративная культура и для чего она нужна?

Если корпорация – это объединение, то корпоративная культура – это комплекс культурных норм, принятых для данной корпорации и направленных для ее становления и развития.

2.  Есть ли она в ТГУ?

Нет. ТГУ в настоящий момент является университетом больше de jure, чем de facto.

3.  Есть ли предпосылки для формирования корпоративной культуры ТГУ?

Исторически в России высшие технические школы развивались в тесной связи с естественными и гуманитарными факультетами университетов, что повышало теоретический уровень обучения, способствовало выпуску энциклопедически подготовленных специалистов, обладавших высоким уровнем общей культуры.

Исходя из университетской инфраструктуры и собственных исторических традиций, в ТГУ сложились необходимые предпосылки для формирования корпоративной культуры.

4.  Как решить эту задачу?

Для решения этой задачи мы предлагаем провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

В качестве примера можно использовать опыт одной из фирм по исследовательско-консультационым услугам в области корпоративной культуры ИКФ «Альт» (Приложение).

Приложение

ИЗ ОПЫТА ИКФ «АЛЬТ»

Содержание работ

Мы предлагаем проводить работу в два этапа:
- диагностика культуры;
- разработка рекомендаций по ее изменению.

Перед началом основных работ мы предлагаем провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

    Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда Использование корпоративной символики Язык Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

    Модели выполнения работы Взаимодействия с клиентами Взаимодействия между руководителями и подчиненными Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

    Миссия и цели компании Принципы поведения и корпоративные ценности Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

    Организационная структура Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации Корпоративные политики (в том числе кадровая) Система вознаграждения Система планирования, координации и контроля Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

3) Менеджмент и культура

    Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой) Влияние менеджмента на культуру Инструменты влияния
Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры

    Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды) Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии? Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры? Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой

    Система внутреннего PR Кадровая политика Система вознаграждения Рабочее окружение Стиль руководства

3) Создание плана внедрения выбранных изменений
· мероприятия, сроки, ответственные лица

Результат работ

Результатом работы станет отчет, включающий в себя:

1.Анализ корпоративной культуры предприятия.
2.Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.
3.Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой
4.Описание желаемой целевой культуры предприятия
5.Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой
6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Важным результатом работ будет создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.

Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

Организация работ

Для сбора информации будут использованы следующие инструменты:

    Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях Анкетирование Изучение документов

Мы также используем в подобных проектах такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

В проектах по совершенствованию корпоративной культуры, как показывает наш опыт, наибольший эффект и реализуемость планируемых изменений можно обеспечить за счет совместного осуществления работ консультантами ИКФ "АЛЬТ" и сотрудниками компании Заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц Заказчика в аналитической работе, разработке рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает принятие сотрудниками компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение задач между консультантами и сотрудниками Заказчика зависит от индивидуальной ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и т. д.).

Методический подход к диагностике корпоративной культуры

При работе с корпоративной культурой консультанты ИКФ "АЛЬТ" придерживаются следующих принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала
2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т. д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т. д.).
3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.
4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

1. ВОПРОСЫ И СУЖДЕНИЯ УЧАСТНИКОВ КЛУБА:

­  Зачем университету нужна корпоративная культура? ()

­  Если корпорация – объединение, то корпоративная культура – комплекс культурных норм. Что делает норму культурной? ();

­  Как проводить анализ корпоративной культуры в ТГУ, если в докладе утверждается ее отсутствие? ();

­  Исходя из ситуации рынка, какую корпоративной культурой должен обладать университет, чтобы его выпускники были конкурентоспособны? ();

­  Помимо корпоративной культуры университета в целом существует корпоративная культура в каждом из его структурных подразделений. В дальнейшем как частное будет выглядеть в общем? ();

­  Можно ли армию при всех ее достоинствах и недостатках воспринимать как первую ступень внедрения корпоративной культуры? ().

2. СЛУШАЛИ: , председателя профкома сотрудников ТГУ, «Корпоративная культура: менять или не менять?»

Зафиксированные тезисы:

Любую организацию можно рассматривать как развивающийся организм, имеющий свои отличительные особенности, свой стиль организационного поведения, свой «корпоративный дух». Эти особенности определяют способ ведения дел данной организацией, ее взаимоотношение с окружающей средой: поставщиками, клиентами, обществом, взаимоотношения между сотрудниками. В основе этих внешних проявлений лежит философия организации, проявляющаяся в системе ценностей и норм, которых придерживаются сотрудники в своей работе, в традициях, в межличностных отношениях, в стиле руководства, психологическом климате организации. Все вышеперечисленные особенности организации объединяются понятием «корпоративная культура». Таким образом, можно сказать, что корпоративная культура – это система нематериальных, духовных ценностей, убеждений и проявлений, присущих данной организации, отражающих её философию, проявляющаяся в поведении работников, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Корпоративная культура является продуктом внутренних социальных сил, представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной организации.

Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации, но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу. Наиболее ярко культура организации проявляется в поведении руководителей, с которыми ассоциируются основные ее элементы. Этот человек должен обладать способностями и руководителя, и лидера: обладать определенными знаниями, способностью обучать других, пользоваться авторитетом и доверием сотрудников, являться ярким приверженцем групповых норм, помогать в выявлении факторов, порождающих проблемы, и предоставлять самостоятельность в принятии решений.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений, появляется в процессе эволюции организации, постоянно изменяется в зависимости от внешних и внутренних факторов. Происходящие изменения могут проходить как в положительную, так и в отрицательную сторону под влиянием, как внутренних, так и внешних факторов:

Исследователи выделяют несколько типов корпоративной культуры, которые складываются в зависимости от следующих факторов: истории создания организации, технологии, сферы деятельности, стиля управления, наличия или отсутствия традиций и символов, декларируемых и не декларируемых ценностей, стратегических целей. Основными критериями, по которым определяется, к какому типу относится культура данной организации, являются: система принятия решений; система оценки результатов работы отдельных сотрудников или целых коллективов; тип сложившихся отношений между сотрудниками; идеологическая направленность ритуалов и церемоний; стиль поведения сотрудников; система мотивации работников; степень открытости организации; адаптивность и др.

Наиболее важным из перечисленных параметров корпоративной культуры является адаптивность, т. е. способность организации изменяться под действием внешних факторов, сохраняя свою целостность и основные элементы своей корпоративной культуры. Приведем некоторые признаки развитой адаптивной корпоративной культуры:

1. Морально-этические ценности организации разделяются всеми ее сотрудниками.

2. Стратегическая цель создания организации является одной из приоритетных личных целей каждого работника.

3. Нормы корпоративного поведения соблюдаются всеми работниками без принуждения.

4. Элементы корпоративной культуры соответствуют стратегическим целям организации.

5. Соблюдаются принятые организацией локальные нормативные акты, законодательство.

6. Социально-психологический климат способствует решению стратегических задач, эффективной работе персонала.

7. Соблюдаются нормы поведения по отношению к партнерам, поставщикам, потребителям услуг, обществу, прописанные в миссии организации.

8. Наличие сильных лидеров, способных определять политику организации в сфере корпоративной культуры и проводить ее в жизнь.

9. Принятие управленческих решений с учетом принципов корпоративной культуры.

10. Проведение социальной политики.

11. Менеджеры среднего и низшего звена поддерживают стратегию организации, корпоративную политику, развивают ее на своем уровне.

12. Кадровая политика направлена на поддержку и продвижение работников, активно внедряющих новые методы работы, направленные на решение стратегических задач.

13. Наличие системы мотивации персонала, направленной на решение стратегических задач.

14. Коллективное обсуждение проблем и коллективный поиск решений на всех уровнях.

15. Коллективный стиль управления.

16. Вера персонала в правильность проведения стратегической политики своих лидеров.

17. Наличие традиций, поддерживающих корпоративную культуру.

18. Соблюдение работниками этических и моральных норм.

19. Корпоративная солидарность и корпоративная преданность. В любом типе культуры можно выделить уровни и элементы, из которых она состоит.

Уровни корпоративной культуры:

-  видение (философия) организации;

-  система корпоративных ценностей;

-  нормы и правила поведения;

-  процедуры и поведенческие ритуалы, традиции;

Видение (философия) организации объясняет причину ее возникновения и смысл существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и внутри организации. Видение необходимо для ясного понимания долгосрочных перспектив развития организации, что является необходимым условием обеспечения стратегического лидерства. Видение рисует картину идеальной организации, состояние дел, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях, объясняет, каким образом будут достигаться цели организации, объясняется причина ее существования, ее предназначение. Видение демонстрирует стремление организации достичь этот идеал, используя реальные возможности. Видение организации в яркой, доступной для всех форме находит свое отражение в миссии организации. Миссия является визитной карточкой организации, в ней четко обозначаются цели организации ее нравственные приоритеты, это – внятное, понятное всем, обществу сообщение о сути и целях организации. Миссия принимается работниками осознанно, что способствует их объединению для достижения цели организации, расширяет смысл и содержание деятельности каждого. В миссии прописываются: цели организации и способы их достижения, концепция управления, область деятельности, принципы взаимоотношений с партнерами, клиентами, обществом в целом, роль работников в осуществлении стратегии развития. Видение и миссия являются надежным элементом идеологической базы развития организации, оказывают мобилизующее воздействие на сотрудников, делают более осмысленными усилия людей, побуждают к качественному выполнению возложенных на них задач. Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо.

Система корпоративных ценностей определяет критерии принятия управленческих решений, поведение большей части сотрудников, направлена на то, чтобы сделать этичное поведение нормой для всех работников. Система ценностей объясняет отношение организации к тем или иным проблемам развития. Корпоративные ценности внедряются в практику работы организации, проявляются в ритуалах. Ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед собой организация, и существуют в общественном мнении, нормах и правилах поведения, в традициях.

Нормы и правила поведения могут быть прописаны в локальных актах, в кодексах корпоративного поведения. Принятые нормы и правила служат ориентиром для сотрудников при взаимодействии с внешним окружением и между собой. Соблюдение работниками установленных норм и правил в значительной мере влияет на имидж организации, на морально-психологический климат в коллективе.

Процедуры и поведенческие ритуалы, определяют стиль поведения сотрудников в формальной и неформальной обстановке, при приеме на работу, увольнении, технологию обмена информацией, процедуру наложения взысканий и поощрений, стиль проведения церемоний. Ритуал – строго фиксированный набор действий, смысл которых лежит не в рациональной, а в духовной сфере. Принято считать, что ритуалы сплачивают, настраивают людей на сотрудничество, уменьшают уровень конфликтности в организации. Ритуалы и процедуры, в основном, должны соответствовать традициям, которые могут возникать в организации спонтанно или создаваться целенаправленно и культивироваться.

Основные элементы корпоративной культуры:

1. Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.

2. Культура средств труда и производственного процесса – автоматизация, качество инструментов, использование передовых методов производства.

3. Культура межличностных отношений – социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, поведение работников в соответствии с принятыми ценностями и убеждениями компании.

4. Культура управления – методы и стиль управления, направленные на повышение мотивации персонала для достижения целей организации.

5. Культура работника – совокупность нравственной культуры и культуры труда работника.

Все уровни и элементы корпоративной культуры взаимосвязаны, оказывают значительное взаимное влияние. Развитие одного элемента культуры способствует развитию остальных, и наоборот. Очень важным является влияние культуры организации на ее имидж. Имидж – это образ, репутация, сложившееся устойчивое мнение общества о престиже организации, ценности предоставляемых услуг. Создание благоприятного имиджа – одно из ключевых звеньев деятельности организации по продвижению своих услуг на рынке, создания конкурентных преимуществ. Можно сказать, что имидж – это внешнее проявление сути организации. позволяет добиться того. чтобы организацию воспринимали так, как она это запланировала. Имидж формируется целенаправленно, для выполнения миссии, при этом сама миссия задает определенные требования к имиджу, т. к. он должен соответствовать, как и одежда, внутреннему содержанию, т. е. культуре. В противном случае создается впечатление, что вы эту одежду взяли просто поносить, покупатель начинает понимать, что его обманывают, подсовывая товар не того качества, или сама организация изнутри ломает свой имидж, т. к. становится не в состоянии его поддерживать.

Корпоративная культура является также фактором, оказывающим значительное влияние на успешное достижение целей организации, т. к. при соответствии корпоративной культуры стратегическим целям повышается эффективность работы ее работников. Как показывают многочисленные исследования, продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии организации может значительно ухудшить положение организации на рынке предлагаемых услуг. Создание корпоративной культуры – это создание будущего организации, обычно, период формирования новой корпоративной культуры занимает период в 5-10 лет. Высокоорганизованная культура, имеющая свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, способствует быстрому продвижению организации к достижению стратегических целей, делает работу сотрудников осмысленной, мотивирует их, обеспечивает благоприятную социальную обстановку в организации, повышает уровень психологической устойчивости работников.

Теперь постараемся ответить на несколько вопросов:

1. Соответствует или нет корпоративная культура университета целям его создания?

2. Позволяет или нет существующая культура университета быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям?

3. Надо или нет менять корпоративную культуру университета?

4. Если есть необходимость изменить культуру университета, то как это сделать?

Постараемся ответить на эти вопросы.

1.  Напомним, что стратегическая цель ТГУ – создание университета, являющимся городским образовательным, культурным и научным центром, формирование гражданина России, который своей активной гражданской позицией должен оказывать влияние на развитие гражданского общества; на основе полученных знаний, своим трудом, обеспечивать себе достойную жизнь, способствовать процветанию и развитию города и региона (Концепция развития Тольяттинского государственного университета). Думаю, что нет необходимости проводить специальные исследования, чтобы сделать вывод, что существующая корпоративная культура ТГУ не полностью соответствует заявленным стратегическим целям. Ведь ни ТПИ, ни в ТФСГПУ таких целей перед работниками никто не ставил.

2.  Существующая культура ТГУ не соответствует критериям развитой адаптивной культуры, поэтому не позволяет быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, учитывать тенденции, возникающие на рынке образовательных услуг.

3.  Корпоративную культуру ТГУ необходимо привести в соответствие с заявленными стратегическими целями, сделать ее более адаптивной и развитой.

4.  В ТГУ постепенно формируется новая корпоративная культура, заново созданы или получили новое развитие ее отдельные элементы: музей, процедуры планирования и принятия управленческих решений, ритуалы, культура условий и средств труда, традиции, символы, организационное кредо. Эта работа ведется постоянно, но не носит системного характера, что значительно замедляет процесс формирования новой корпоративной культуры. Необходимо определить: какие уровни и элементы корпоративной культуры уже существуют; как они влияют на развитие университета, какие элементы необходимо развивать, от каких избавляться, какие создавать. Необходимо выработать стратегию изменения культуры: порядок реформирования; темпы изменения; выбрать методы и инструменты; определить критерии контроля и т. д. Несомненно, что в разработке стратегии развития корпоративной культуры должен принимать участие коллектив университета, необходимо привлекать специалистов.

5.  Принимая во внимание то обстоятельство, что принятая Концепция развития ТГУ является видением университета, четко определяет цели и задачи его создания, назрела необходимость приступить к созданию миссии университета, которая должна ответить на вопрос, как это сделать.

2. ВОПРОСЫ И СУЖДЕНИЯ УЧАСТНИКОВ КЛУБА:

­  Кто и как будет создавать корпоративную культуру? ().

3. СЛУШАЛИ: , директора Медиа-центра ТГУ, «Корпоративная культура университета»

Зафиксированные тезисы:

1. Корпоративная культура – это то, что обеспечивает отличие организации от других, то, по чему можно ее идентифицировать.

2. Корпоративная культура – механизм для обеспечения целостности организации.

Существует ТГУ как структура с внутренней организацией деятельности. Университет связан с внешними, но имеющими непосредственное отношение к нему позициями:

-  абитуриенты и их родители,

-  выпускники.

-  работодатели,

-  партнеры.

Необходим набор образов и мифов для определения ТГУ абитуриентами и родителями; необходим образ выпускника ТГУ, по которому он был бы узнаваем за пределами университета; необходим набор характеристик, по которым потенциальные работодатели определяли университет. Необходимы образы, по которым сотрудники, преподаватели и студенты ТГУ причисляли себя к тем, кто имеет непосредственное отношение к университету.

В этом случае корпоративная культура является механизмом, который обеспечивает целостность всех, кто может каким-либо образом относится к университету как организации.

3. Необходимость формирования корпоративной культуры в ТГУ.

Во-первых, у студентов, сотрудников, профессорско-преподавательского состава после формального объединения вузов нет четкого представления, что есть университет, как жить в новом университете, каковы его приоритетные направления, каково место и задачи персонально каждого относительно общего, основного направления.

Во-вторых, необходим образ университета для представления вовне.

4. Структура корпоративной культуры.

Все составляющие корпоративной культуры можно разделить на три слоя.

Первый – содержательный слой. В нем формируются и определяются стратегии, направления, приоритеты, программа развития. То есть то содержание, которое определяет университет. В этом слое основной действующей позицией является аппарат управления ТГУ, от которого зависит принятие решений.

Именно к этому слою относятся те составляющие корпоративной культуры, которые должны отвечать на вопросы о том, что такое университет, как он себя позиционирует, в каком направлении развивается. К подобным составляющим можно отнести миссию университета, стратегию, программу развития.

Второй – слой построения и организации коммуникации в университете, построение внутреннего коммуникационного поля

В пространстве организации должны существовать различные корпоративные СМИ (телестудия, радио, печатные и электронные издания). Так же коммуникационными формами, которые могут обеспечить обсуждение являются клуб «ОРУ» и проектируемые клубы-кафедры.

То есть основными задачами коммуникационного слоя являются: организация обсуждения определенных тем, формирование отношения к ним и донесение необходимой информации, в том числе и той, которая бы способствовала созданию корпоративной культуры.

Третий – слой разработки, принятия и контроля формальных норм и правил. Задача этого слоя сформировать внешний образ университета. К этому относится следующие составляющие: внешний вид сотрудников, преподавателей, студентов, внешний вид помещений, дисциплина, правила поведения, форма разговора, общения, ритуалы. То есть это тот слой, по которому можно внешне оценить и идентифицировать университет.

3. ВОПРОСЫ И СУЖДЕНИЯ УЧАСТНИКОВ КЛУБА:

­  Кто и как будет создавать корпоративную культуру? ();

­  Каким образом, на Ваш взгляд, определить существование корпоративной культуры? Что должно отличать принадлежащее университету здание от любого другого? ();

­  Как понятия профессионализма и образованности вплетаются в понятие корпоративной культуры? ();

­  Исходя из вышесказанного, в университете намечаются следующие места, которые отвечают за существование и развитие в определенном направлении корпоративной культуры ();

­  Каково место ПАЦ в становлении корпоративной культуры? ();

­  Для создания корпоративной культуры необходимо обозначить последовательность действий. В каждом подразделении университета должна существовать своя культура. Задачи ректора и ректората: определить корпоративную культуру, заниматься воспитанием подчиненных. Задача преподавателя: заниматься воспитанием студентов: времени не хватает, но это необходимо. ();

Схема 1

­  Под выполнение культурных норм подвести законодательную базу невозможно. ();

­  Проектно ухватить корпоративную культуру достаточно сложно. Культура есть: она растет сама по себе или ее рост можно направлять путем искусственного вмешательства. В данный момент в чем корпоративная культура не соответствует миссии ТГУ? ();

­  Для того, чтобы корпоративная культура в университете сложилась, каждый должен видеть и понимать свое место в университете ();

­  Корпоративная культура есть не только список норм, но и их соблюдение. Корпоративная культура должна формироваться всеми субъектами, изображенными на схеме 1. ()

РЕШИЛИ:

1.  Следующее заседание Клуба «ОРУ» состоится в ноябре. Тема Клуба «Наука в университете. Организация», докладчик ;

2.  Сформировать рабочие группы из сотрудников ПАЦ, МОК, Медиа-центра и проректоров по направлениям с целью формирования корпоративной культуры ТГУ. Ответственность возложить на Директора Медиа-центра ;

3.  Тема «Корпоративная культура университета» должна быть снова поднята на заседании Клуба ОРУ в январе 2005 г.

Президент Клуба:

Протокол составил: