Организационные структуры предприятия

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организация — это система, состоящая из элементов, связи между которыми определенным образом упорядочены. Методоло­гия системного анализа располагает целым рядом специфических приемов и методов разработки эффективных служб логистики, ориентированных на цель, т. е. создание и эффективное функци­онирование логистической системы.

Путем интеграции создаются организационные структуры (отно­шения между элементами логистической системы), имеющие пла­новый характер.

В динамичной внешней среде возникает значительное количество непредвиденных ситуаций, на которые невозможно отреагировать заранее спрогнозированным поведением. В этих случаях путем координации под давлением уже наступивших событий должны быть найдены управленческие решения, учитывающие конкретную ситу­ацию в системе логистики предприятия.

В рамках логистической деятельности предприятия соединяются различные ресурсы. Эти элементы логистической системы пред­приятия согласовываются друг с другом и объединяются. Осущест­вляется координация всех процессов продвижения продукции, начиная от процедур приема и обработки заказа, закупки сырья, материалов, комплектующих узлов и заканчивая доставкой гото­вой продукции до конечного потребителя. Для согласования, т. е. координации ресурсов, специалист по логистике должен обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах пред­приятия.

Системы управления предприятиями имеют различные организационные структуры.

Линейная структура — указания ис­ходят в направлении от руководящей должности к нижестоящей должности, непосредственно подчиненной ей. Единство руководства обеспечивается благодаря четко определенным отноше­ниям, которые связаны с указаниями и подотчетностью. Однако путь, по которому следует распоряжение, может быть довольно длительным, что затрудняет управление.

Линейно-штабная структура сохраняет единство управления. Консультации специалистов штабных подразделений расширяют возможности лиц, занимающих руководящие должности, в коли­чественном и качественном отношении. В количественном отно­шении это уменьшение трудовой нагрузки на основе назначения помощников руководителей, а в качественном отношении — повышение уровня качества принимаемых решений благодаря участию в их формировании специалистов по экономическим, техническим, технологическим, юридическим, экологическим и другим вопросам.

В многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии со спецификой рав­нозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т. е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности пред­приятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями.

Специализация сотрудников на функциональных областях ло­гистики способствует быстрому накоплению профессиональных знаний, но при этом связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются.

Механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью, т. е. орга­низационная структура предприятия должна подстраиваться под цель, а не наоборот. Этот принцип получает все большее распрост­ранение в противовес традиционной функциональной организации. Все более типичной организационной структурой предприятия становится матричная, т. е. специально приспособленная для реше­ния логистических проектов, способная создать надежное органи­зационное обеспечение для реализации логистических решений.

Требования, предъявляемые к организационной структуре: » простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия — простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия; * свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Само­стоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делеги­рование прав и полномочий: смещение акцента с функций на процесс. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функ­ций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс.

Стадии развития организацион­ной структуры предприятия приведены на рисунке:

Требования, предъявляемые к организационной структуре как про­цессу обслуживания потребителей:

усилия сотрудников функ­циональных подразделений пред­приятия, а также имеющиеся ре­сурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя; все средства и ресурсы предприятия, необходимые для вы­полнения заказов потребителей, доступны независимо от их функ­циональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг; деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного про­цесса выполнения заказов потребителей.

Вопросы, решаемые при разработке организационной структуры:

насколько может быть сохранена формальная организаци­онная структура предприятия при ориентации на процесс обслу­живания потребителя; каким образом структурируется организация, чтобы осущест­влять системное управление глобальным процессом логистического обслуживания потребителей без чрезмерной бюрократизации.

Концепции развития организационных структур:

сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация раз­меров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов); наделение полномочиями; формирование команд; профессиональная подготовка (обучение).

К решению задач в области логистики подходят как к сложной системе. Выявляются все взаимосвязи и последствия принятия того или иного управленческого решения — как по вертикали (по вре­мени), так и по горизонтали (с точки зрения влияния на другие функциональные подразделения предприятия, отрасли экономики и политику).

Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

Ход развития логистических организаций в России к концу 1990-х годов существенно изменился. Долгое время эволюция логис­тических организаций шла в направлении узкой специализации — функции дробились, становились все более специализированными и узкими. Это начинало заводить логистическую управленческую деятельность в очевидный тупик. В этой связи в настоящее время актуальной становится интеграция, т. е. стремление охватить весь комплекс логистических процедур, заранее предугадать всю систему взаимодействий и взаимозависимостей, учесть все последствия принимаемых решений в области логистики: прямые и косвенные, непосредственные и отдаленные.

Расширение масштабов бизнеса и усложнение взаимосвязей между элементами логистической системы могут привести к тому, что ряд вопросов бизнеса невозможно решить путем управления в рамках одного подразделения, предприятия или даже группы пред­приятий отрасли. В первую очередь это относится к задачам ло­гистики, охватывающим смежные функциональные области и требующим всесторонней объективной оценки (экономической, технической, политической, технологической, социальной и пр.).

Приоритетная задача управления логистикой — разработка и формулирование целей, а также следование этим целям. Цели яв­ляются главными руководящими направлениями как для тех, кто управляет, так и для тех, кто исполняет.

Руководство является производной задачей логистического управ­ления. Задача руководства заключается в том, чтобы путем конк­ретных указаний были реализованы те направления, которые заданы руководителями службы логистики предприятия.

Администрирование — это деятельность по организации испол­нения задач в области логистики.

Функциональная организация — организация, построенная по функциональному принципу. Деление базируется на основных функциональных областях логистики: закупка, производство, сбыт и распределение. Деятельность связана с потоком ресурсов (начи­ная с закупки сырья и заканчивая сбытом готовой продукции). Рассматривается также процесс выполнения заказа потребителей (от приема заказа до получения потребителем выполненного заказа).

Характеристика функциональной организации:

составление программ действий; неоднородность элементов организационной структуры, пре­пятствующая внедрению инноваций; выраженная сегментация элементов организационной струк­туры; перегрузка руководства предприятия («эффект камина» — воп­росы, не решенные на операционном уровне, требуют решения на более высоком уровне руководства); ограниченные возможности для профессионального роста персонала предприятия; недостаточный уровень стратегического планирования. Особенности организации, построенной на основе логистического подхода: низкий уровень специализации; низкий уровень формализации действий и принимаемых ре­шений; наличие несвязанных информационных систем; децентрализация управления; низкая интенсивность контроля.

Задача логистической организации на предприятии заключается в формировании отношений между функциональными областями логистики на предприятии, а также между сотрудниками функци­ональных подразделений и ресурсами так, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение цели логистической системы предприятия.

Логистическая система предприятия функционирует под про­думанным и грамотным руководством службы логистики и пред­полагает взаимодействие сотрудников функциональных подразде­лений предприятия.

Преимущества перехода на логистическую организацию:

повышение прибыли за счет снижения общих затрат ресурсов предприятия; рост объема продаж продукции за счет повышения уровня обслуживания потребителей; более производительное использование ресурсов предприятия; улучшение результатов маркетинговой деятельности предпри­ятия; улучшение экономических показателей предприятия за счет сокращения объема запасов, уменьшения дебиторской задолжен­ности и увеличения денежного потока.

Виртуальная организация — ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы пере­дачи данных, сообща выполняющие необходимые работы по вы­полнению заказов потребителей на интегральной основе.

Принципы организации работы внешней и внутренней службы:

принцип разделения задач. Внешние службы {отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку покупателей». Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей; принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоря­жается исполнением полученного заказа и контролирует его. Система сокращает количество дополнительных запросов и сни­жает интенсивность обмена данными между внешней и внут­ренней службами при исполнении заказа потребителя. Это может оказаться особенно полезным при выполнении сложных заказов; принцип кооперации. Для поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внут­ренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это уст­раняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

Совместная работа сотрудников в командах может быть нару­шена из-за конфликтов между сотрудниками. Причинами таких конфликтов, за исключением случаев личной антипатии, служат:

дефицит информации; различия в статусе сотрудников (статусный барьер); различия в уровне заработной платы.

Налаживание и поддержание тесной связи между сотрудниками внешней и внутренней служб позволяет устранить потенциальные причины конфликтов.

Приводится в соответствие оплата труда в обеих областях. Если сотрудники внешней службы получают оплату сдельно или ак­кордно, то и для сотрудников внутренней службы также нужно ввести соответствующую систему оплаты.

Мероприятия, стимулирующие совместную работу внешней и внут­ренней служб:

образование общих команд, ориентированных на удовлетво­рение потребностей потребителя; совместное обсуждение вопросов, вызывающих взаимный интерес;

переход работников в порядке ротации из одной службы в другую

КОМАНДНАЯ РАБОТА

После постановки задач в области логистики их выполнение поручается строго определенным командам, которые могут обес­печить достижение целей организации в области обслуживания потребителей.

Их основными задачами являются:

сокращение времени выполнения заказов; обеспечение модернизации и создание синергии; достижение целей логистической деятельности предприятия; координация работ, затрагивающих сферы деятельности не­скольких функциональных подразделений предприятия; профессиональное развитие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Условия эффективной работы межфункциональных команд:

менее 10 членов; добровольное членство; группу возглавляет специалист по логистике; командная работа протекает быстро; объем документации минимален; руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности; команда имеет ясные цели в области логистики; этих целей можно достичь только командной работой; существует потребность в каждом члене команды; члены команды компетентны как отдельные личности и как команда; деятельность каждого члена команды подчинена целям ко­манды; перед командой ставятся конкретные задачи в области ло­гистики; команда получает адекватную отдачу от своей деятельности; предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

Преимущества командной работы:

объединение знаний, навыков и умений сотрудников функ­циональных подразделений предприятия; перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами; повышение качества принятия решений в области обслужи­вания потребителей; повышение уровня взаимодействия между специалистами функциональных подразделений предприятия; упрощенная реализация групповых решений; развитие сплоченности команды специалистов, способству­ющей эффективной деятельности; ускорение определения и решения логистических задач; эффективное выполнение групповых заданий различными способами и методами.

Типы команды по управлению закупками и снабжением:

команды с перекрестными функциями; совместные команды с поставщиками; совместные команды с потребителями; совместные команды как с поставщиками, так и с потреби­телями; советы поставщиков (главных поставщиков).

УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств); стратеги, обладающие высокими аналитическими способнос­тями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, — это достижение гармоничных и продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений пред­приятия. Для эффективного решения задач в области обслужи­вания потребителей специалисты по логистике имеют непосредст­венный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предпри­ятием. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение сотрудни­ков). Специалист по логистике располагает также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на реше­ние вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно гене­ральному директору. Таким образом, руководитель службы логис­тики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функци­ональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководи­теля, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник под­чиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в орга­низационной структуре управления предприятием.

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами от­дельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощ­ряется творческий подход и оправданная степень риска в про­цессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок»; связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функци­онирующих предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при личном участии высших руково­дителей предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к про­цессу обслуживания потребителей; верность своему делу. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой. Перемены происходят в том случае, когда сотрудники функци­ональных подразделений признали их необходимость, сами при­нимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются из­менениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, т. е. в тех случаях, когда они:

не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются, что в результате происходящих изменений ока­жутся ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; чувствуют, что теряют «лицо»; неспособны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопро­тивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, которой они обладают, т. е. в тех случаях, когда:

уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами орга­низации; наносится ущерб их репутации.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических работников, занятых на предприятии

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ И ОБЯЗАННОСТИ

Для сотрудников службы логистики предприятия разрабатыва­ются должностные инструкции.

Должностная инструкция — это организационно-правовой до­кумент, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность работника предприятия при осуществлении им профессиональной деятельности в определенной должности. Должностная инструкция разрабатывается на основе квалифика­ционных характеристик.

Разделы квалификационных характеристик по каждой должнос­ти:

Должностные обязанности. Должен знать. Требования к квалификации.

Квалификационная категория — соответствующий нормативным критериям уровень квалификации, профессионализма и продук­тивности труда, обеспечивающий работнику предприятия возмож­ность решать профессиональные задачи определенной степени сложности.

Должностные обязанности — обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения орга­низации с подробным изложением основных направлений его профессиональной деятельности.

Рассмотрим краткие примеры должностных обязанностей по некоторым видам профессий.

Кладовщик — осуществляет приемку продукции и размещение ее на хранение, уход за ней в процессе хранения. Несет материаль­ную ответственность за обеспечение сохранности продукции от момента ее поступления до момента сдачи в зону упаковки (экспе­дицию).

Отборщик — осуществляет отборку единиц хранения, их пер­вичную упаковку во внутреннюю тару и передачу в упаковочную зону, заполняет отборочные листы (реестры).

Упаковщик — укладывает продукцию в тару, затем маркирует упаковку и пломбирует тарные места. Несет ответственность за правильность упаковки, сохранность и наличие продукции в упа­ковочной единице.

Сортировщик — осуществляет распаковку продукции при ее при­емке, подсчет поступившей продукции по количеству и видам, подбирает материалы для составления актов приемки.

Водитель подъемно-транспортных механизмов и грузчик — выполняет операции по перемещению, переноске и укладке про­дукции