Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия: методология, теория, практика (стр. 3 )

Для методологического обоснования степени влияния различных компетентностных характеристик на эффективность труда автор применил как корреляционный, так и регрессионный анализ. Для анализа были использованы данные тридцати производств и служб ОАО "АВТОВАЗ".

В качестве результативного признака взят процент выполнения планового задания по производству. Определяющие факторы - стаж работы по специальности, уровень образования, возраст, так как именно эти качества руководителей, специалистов и служащих оказывают наибольшее влияние на эффективность их труда.

Расчетно-графическим методом в диссертационном исследовании (с. 215-223) установлено, что в группе руководителей основных производств из трех факторов наиболее сильную степень влияния на выполнение планового задания имеет стаж работы по специальности (от 18 до 20 лет, коэффициент корреляции - 0,82), после чего эффективность труда работника снижается (рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Зависимость выполнения планового задания от стажа линейного руководителя (ОАО "АВТОВАЗ")

Рисунок 6 - Зависимость выполнения планового задания от образования линейного руководителя (ОАО "АВТОВАЗ")

Вторым по степени влияния является фактор-возраст (коэффициент корреляции - 0,6). Зависимость переменной от возраста нелинейная (рисунок 7). Наибольшая эффективность труда руководителей основного производства наблюдается в возрасте 52-56 лет.

На третьем месте - фактор образования работников (коэффициент корреляции - 0,5). Зависимость производства от среднего уровня образования и процента выполнении планового задания - линейная (рисунок 6).

Рисунок 7 - Зависимость выполнения планового задания от возраста линейного руководителя (ОАО "АВТОВАЗ")

Рисунок 8 - Зависимость выполнения планового задания от стажа руководителя ген. дирекции (ОАО "АВТОВАЗ")

Для руководителей генеральной дирекции результативность деятельности от рассматриваемых факторов имеет несколько иную зависимость. Наиболее сильную степень влияния на результат труда имеет фактор образования работников (коэффициент корреляции - 0,79). От образования - зависимость линейная (рисунок 9).

Нелинейная зависимость наблюдается между факторами: стаж работы по специальности и возраст по отношению к уровню выполнения планового задания. Наибольшая эффективность труда соответствует стажу с 22 до 32 лет и возрасту - от 46 до 52 лет (рисунки 8 и 10).

Научно доказано, что заниженные показатели качества рабочей силы объясняются не просто низкой квалификацией сотрудников, а выявленным порогом продуктивности по расчетным факторам - стаж, образование и возраст, как в категории рабочих, так и среди РСиС.

Рисунок 9 - Зависимость выполнения планового задания от образования руководителя ген. дирекции (ОАО "АВТОВАЗ")

Рисунок 10 - Зависимость выполнения планового задания от возраста руководителя ген. дирекции (ОАО "АВТОВАЗ")

Необходимость высвобождения с занимаемых должностей тех, кто преодолел свой порог продуктивности, дает возможность теоретически обосновать исходный момент работы с данной категорией работников по их социальному и профессиональному перемещению в рамках производственного процесса. Это обстоятельство позволяет разрабатывать более точные целевые комплексные программы по работе с персоналом, способствует плановой работе с кадрами и формирует активную кадровую политику предприятия.

Управление перемещением и высвобождением персонала с учетом качества его рабочей силы дает возможность оптимизировать кадровую структуру по его компетентностным характеристикам и управлять этим процессом.

8. На основе модели функционирования системы оценки персонала в управлении кадрами и человеческими ресурсами предприятия, формализованной в структурно-логической схеме, разработана авторская концептуально-интегративная оценочная персонал-технология, представленная отдельными взаимосвязанными методиками оценки персонала, являющаяся методологическим основанием для развития всей системы кадрового менеджмента.

Благодаря раскрытию содержательных аспектов всех разновидностей оценок, разработана схема оценочных процедур в системе управления персоналом, выявленных автором на каждом этапе функционирования работника и коллектива для реализации целей предприятия (рисунок 11).

Рисунок 11 - Концептуально-интегративная модель системы оценки персонала

в процессе функционирования системы кадрового менеджмента предприятия

Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение эффективности выполнения его деятельности в соответствии с философией социальной цепочки взаимодействий. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом.

Методология оценочной персонал-технологии, формализованная в таблице 2 (схема представлена фрагментарно), объединяет разработанные методики оценки персонала в их взаимосвязи в последовательном прохождении по восьми этапам, и позволяет комплексно оценить кадровую составляющую в деятельности предприятия. Принципиальным условием эффективной оценки персонала становится ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач системы HR-менеджмента в деятельности предприятия.

9. Разработана двухуровневая методика оптимизации затрат на развитие персонала, включающая, во-первых, методику оценки качества рабочей силы через расчет интегральных показателей деятельности персонала, обосновывающих решение о необходимости его развития; во-вторых, методику оценки компетенций через расчет абсолютных и долевых весов компетенций конкретного сотрудника, определяющих направление развития персонала.

Дано авторское определение понятия "компетенция" как нужного набора качеств, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы в соответствии с профилем должности в специфичных условиях производственной ситуации и/или внешней среды.

Таблица 2 - Комплексная интегративная оценка персонала:

содержательный аспект

Первый этап: Оценка рабочих мест / должностей

Дж. Харви, Методика "Hay Group"

Методика МВО (Management by Objectives) - управление по целям

Второй этап: Оценка мотивационной среды

Определение подхода и методов к оценке мотивации Метод "перехвата целей" , и

Авторский подход: индивидуального комплекса трудовой мотивации (ИКТМ)

Ценностно-нормативный подход. Построена мотивационная модель трудовой активности

Авторская методика оценки мотивационной насыщенности

Третий этап: Оценка поведения работника

Авторская методика оценки реальных и потенциальных ориентаций персонала на эффективность труда

Авторская методика оценки мотивационного фона

Авторская методика построения ролевой модели поведения

Четвертый этап: Оценка содержания работ

Методика оценки сложности работ (в системе BSC)

Шестой этап: Оптимизация затрат на развитие персонала

Шаг 1: Обоснование решения о развитии персонала. Методика оценки качества рабочей силы через расчет интегральных показателей деятельности

Шаг 2: Выбор направления развития. Метод "Assessment Center" Методика оценки компетенций

Окончание таблицы 2

Седьмой этап: оценка результативности обучения персонала

Способ 1. Оценка результатов обучения персонала (на основе обработки анкет) Методика Корпоративного университета

Способ 2. Авторская методика оценки результатов обучения персонала - индивидуальный уровень. Методика оценки эффективности обучения

Способ 3. Подведение итогов обучения и его эффективности - уровень организационный. Методика корреляционно-регрессионного анализа

Восьмой этап: оценка результатов труда (оплата труда)

Способ 1. Коллективный уровень (тарифная система). Методика стимулирования труда через введение единицы Проф. и Месячного корректирующего коэффициента (МКК)

Способ 2. Индивидуальный уровень (бестарифная система). Методика стимулирования по результатам личного вклада в итоговую деятельность предприятия

Способ 3. Организационный уровень предприятия Методика оценки результатов труда KPI

Разработана методика и техника оценки компетенций кандидатов в кадровый резерв для определения потенциала рабочей силы и направления развития персонала:

1.  Составляем профиль должности. Для этого:

а. Выделяем блоки качеств и способностей (на основе должностных инструкций), определяющих необходимые для должности компетенции; выявляем компетенции внутри каждого блока качеств и способностей;

б. Экспертным путем ранжируем блоки качеств и все качества внутри каждого блока по степени их важности, определяем их весовые коэффициенты.

2.  Выявляем компетенции каждого кандидата по списку (исследуются по стандартной методике Assessment-Center).

3.  Рассчитываем средние арифметические значения каждого блока и качества внутри каждого блока (средние арифметические значения оценок, выполненных несколькими экспертами).

4.  Для каждого блока качеств рассчитываем абсолютный и долевой вес.

5.  Рассчитываем весовые баллы критериев каждого блока.

6.  Проставляем ранги путем расчета средних арифметических.

7.  Составляем коридор значений успешного руководителя, который отражает идеальный набор показателей для претендентов-резервистов на вышестоящие должности на уровне "5" и "4" баллов (оценка "5" - свидетельствует об успешности работы претендента на более высоких позициях, оценка "4" - о допустимом уровне способностей или требуемого качества).

8.  Сравниваем результаты, полученные по каждому сотруднику, вписанные в идеальную модель сотрудника, что позволяет выявить соответствие работника вышестоящей должности.

9.  Баллы, полученные сотрудниками, пересчитываются в соответствии с весами в успешной модели ("4" и "5") по каждому блоку качеств (формула 2):

, (2)

где bi- пересчитанный весовой балл критерия;

pi - долевой вес критерия (ранг);

bj- весовой балл блока критериев.

Суммарный весовой показатель блока определяем путем суммирования весовых оценок всех пересчитанных критериев блока.

Таким образом, имея весовые баллы по блокам качеств в модели эффективного руководителя и весовые баллы каждого сотрудника по этим же блокам, можно определить, соответствует ли уровень развития качеств и навыков сотрудников необходимому развитию качеств и навыков для успешного выполнения функций на вышестоящих должностях.

Наибольшую значимость в успешной деятельности руководителя среднего звена имеет блок организаторских способностей; на втором месте - блок личностно-деловых качеств, затем блок мыслительных способностей, мотивационная сфера, коммуникативные способности и на последнем месте - блок психофизиологических характеристик работника.

Применение данной технологии позволяет получить несколько экономических эффектов:

1. Снизить затраты на проведение процедуры оценки (за счет освоения данной методики и отказа от услуг сторонних специалистов).

2. Сократить сами затраты на развитие персонала благодаря целевому обучению и адресному направлению средств на образование сотрудника.

3. Повысить эффективность процесса развития персонала, поскольку развитию подлежат конкретные компетенции у конкретного работника, и только те, которые требуют обязательного развития.

4. Выявленный трудовой потенциал персонала позволяет точно определить формы и направления работы с персоналом.

В диссертационном исследовании представлена также методика оценки качества рабочей силы через расчет интегральных показателей (Ко. к.р. с.) и (Кп. р.с.) деятельности персонала в факторно-критериальной модели оценки персонала (см. далее положение 10). Расчетным путем установлено (с. 206-211 диссертационного исследования), что в современной ситуации уровень качества рабочей силы персонала недостаточен.

Исходя из этого, методологически обоснована актуальная задача развития персонала до уровня требуемых (оптимальных) показателей их деятельности, которые и будут определять конкурентные позиции организации на рынке товаров и услуг.

Выявленное отставание уровня качества рабочей силы от требуемого доказывает необходимость планирования затрат на развитие персонала со стороны предприятия.

Для оценки целесообразности данных затрат автором рассчитана доля роста рентабельности производства, которая связана с улучшением качества рабочей силы (после этапа обучения персонала) (см. далее положение 11).

Таким образом, результаты исследований позволяют не только эффективно расходовать средства на персонал, но дают методологическое обоснование необходимости его развития и целесообразности затрат на персонал.

10. Предложена факторно-критериальная модель оценки персонала с учетом интегральных показателей качества рабочей силы работников промышленного предприятия, выстроенная в строгой связи с уровнем производительности труда и эффективностью деятельности предприятия в целом, позволяющая объективно и достоверно оценивать потенциал рабочей силы, исключая субъективизм экспертов.

Для оценки качества рабочей силы и ее воздействия на конечные результаты деятельности предприятия использована стандартная методика корреляционно-регрессионного анализа.

1. Построить математическую модель как для рабочих, так и для руководителей - генеральной дирекции (уровень топ-менеджеров) и линейных руководителей, на основе которой рассчитываем уровни тесноты связей между субъективными факторами производства (Р - разряд, С - стаж, О - образование, В - возраст) и уровнем производительности труда. Использовать линейную функцию для построения аналитической модели в виде уравнения: y = а + b*x.

Для расчета данных по методике корреляционно-регрессионного анализа использовать пакет прикладных программ Microsoft Office Excel и Statistica 6,0. Уравнения множественной регрессии в стандартизированном масштабе имеют вид (формулы 3, 4):

для ОАО "АВТОВАЗ": tРСОВ = 1,2 tР + 2,44 tС + 0,126 tО - 0,55 tВ, (3)

для ОАО "ТРАНСФОРМАТОР": tРСОВ = 1,16 tР + 0,8 tС + 0,669 tО - 0,46 tВ, (4)

где tР, tС, tО, tВ - стандартизированные значения переменных разряд, стаж, образование, возраст.

Влияние факторов, характеризующих качество рабочей силы рабочих, на уровень производительности труда, зависит от типа производства. Сделан вывод, что при крупносерийном, массовом производстве уровень производительности труда рабочих обусловлен производственными навыками, напрямую связанными со стажем работы по специальности, и в меньшей степени зависит от квалификации.

На предприятиях же, где для изготовления продукции используется универсальное оборудование и универсальная оснастка, уровень производительности труда основных рабочих, в первую очередь, определяется их квалификацией.

2. Рассчитать фактический интегральный коэффициент качества рабочей силы (Кфп. р.с.) для оперативной оценки предполагаемой производительности работника.

3. Сделать прогноз возможности выполнения предприятием производственной программы путем расчета имеющегося и необходимого уровней производительности труда. Для этого, учитывая динамику средних показателей, рассчитать интегральные показатели качества рабочей силы (Кп.р. с) и () (таблица 3).

Таблица 3 - Средние значения качественных характеристик рабочей силы,

соответствующих наилучшим показателям выработки и 100%-ой выработке

Показатели	ОАО "АВТОВАЗ"	ОАО "ТРАНСФОРМАТОР"
Наилучший показатель выработки Ко. к.р. с.	100%-ый показатель выработки Кп. р.с.	Наилучший показатель выработки Ко. к.р. с.	100%-ый показатель выработки Кп. р.с.
Разряд	3,74	3,21	4,87	3,74
Стаж	17,01	9,19	15,56	10,59
Возраст	34,12	33,9	39,68	37,02
Образование	10,21	10,13	10,87	10,92

Коэффициент производительности рабочей силы (Кп. р.с) соответствует 100%-му уровню выполнения норм.

Коэффициент оптимизации качества рабочей силы (Ко. к.р. с.) соответствует максимальному значению показателя производительности труда для данных условий производства.

4. Сравнить имеющийся уровень производительности труда и необходимый, определить актуальность планирования процесса обучения и повышения квалификации производственных рабочих предприятия.

5. Далее требуется применить методики оценки результативности обучения персонала (см. положение 11).

С помощью предложенной методики можно выявить изменения в показателях деятельности предприятия в целом, которые произошли в результате изменений качества рабочей силы персонала (после этапа обучения).

Предложенная автором факторно-критериальная модель позволяет избавиться от субъективности экспертов в оценке качества рабочей силы и обеспечивает достоверность результатов оценочных процедур.

11. Установлена экономическая зависимость роста рентабельности производства от эффективности обучения персонала, объективность которой обусловлена "периодом полураспада знаний", напрямую связанным с развитием современных информационных технологий. Разработана методика оценки результативности обучения персонала, раскрывающая эффективность обучения на индивидуальном уровне и на уровне предприятия, дающая представление о необходимости и значимости развития персонала, а также способствующая новому современному пониманию границ востребованности каждого конкретного работника в должности на своем рабочем месте.

Любая организация и каждый работник смогут успешно функционировать при условии совершенствования своих компетенций и освоения новых знаний. Учитывая влияние информационных технологий, измерен порог компетентности и профессиональной активности работников, определяемый периодом полураспада знаний, впервые озвученным А. Шапиро.

Расчеты, выполненные автором на основе приведенных показателей, установленных эмпирическим путем в различных сферах деятельности [источники: 9, 16, 48, 63, 72, 92, 109, 174,196], показали, что сегодня знание устаревает, в среднем, на 50% уже не за 5 лет (как это было 8-10 лет назад), а за 2,5 года, а в промышленности - за 1 год и 2 месяца (с. 185-187 диссертационного исследования). Не только объем, но и скорость обновления информации, а также внедрение новых информационных технологий в кадровую работу с помощью таких программ, как "E-Staff Рекрутер" и других модулей системы WebTutor, "Рекрутинг-5,0: Дополненная реальность", "SixthSense" Пэтти Маеса и Пранава Мистри из Массачусетского технологического института, программы "Blippar", адаптированные для мобильного телефона, биометрическое и RFID оборудование, программный комплекс "TimeControl", охватывающий весь спектр учета и контроля рабочего времени, веб-сервис "Yaware", программа "АМ-УСП" версии 2.4 - автоматизация управления совещаниями и поручениями и др., - приводят в действие механизм инновационных изменений на всех направлениях деятельности предприятия. В связи с этим персоналу организации чаще, чем когда бы то ни было, приходится включаться в процесс освоения новых технологий. Новое информационное поле, с одной стороны, подсказывает более прогрессивное решение, с другой - не способствует использованию привычных схем.

Автором обнаружена и сформулирована новая тенденция: опыт работы с некоторого момента мешает работнику эффективно трудиться. Новые технологии требуют новых решений, которые опыт работы не может подсказать. Более того, усвоенные со временем стандартные процедуры работы мешают вырабатывать более эффективные решения. Привычные решения идут вразрез с измененными (инновационными) условиями производственной среды.

Разработана методика оценки результативности обучения персонала (на уровне предприятия), в соответствии с которой, применяя стандартную методику корреляционно-регрессионного анализа и пакет прикладных программ Microsoft Office Excel, раскрыта зависимость изменения величины полученной прибыли (Прк. р.с.) и рентабельности производства (Rпр(к. р.с)) от эффективности обучения персонала (с. 211-214 диссертационного исследования).

Уравнения множественной регрессии для их практического использования представлены в натуральном виде (формулы 5 и 6).

Для ОАО "АВТОВАЗ": Y = 289,23+2,79 Р+7,7 С-25,38 О-0,008 В, (5)

Для ОАО "ТРАНСФОРМАТОР": Y = 55,11+34,34 Р+3,03 С-9,87 О+0,101 В, (6)

где коэффициенты уравнений (6 и 7) выражают силу влияния изменения каждой переменной (Р-разряд, С-стаж, О-образование, В-возраст) на изменение функции (уровня выполнения нормированных заданий). Знак перед коэффициентом определяет направление этого влияния.

1. Используя экономико-математическую модель (формулы 5 и 6) и данные динамики средних показателей качественных характеристик рабочей силы рассчитано влияние роста производительности труда, обусловленного повышением качества рабочей силы (см. положение 6), на экономические показатели предприятия: полученную прибыль (Прк. р.с.) и рентабельность производства (Rпр(к. р.с.)).

Для ОАО "АВТОВАЗ":

Y2009 = 289,23 + (2,79 * 3,61) + (7,7 * 13,,38 * 10,,008 * 37,1) =
= 147,43 % (за 2009 год);

Y2012 = 289,23 + (2,79 * 3,67) + (7,7 * 14,,38 * 10,,008 * 36,5) = = 148,5% (за 2012 год).

2. Рассчитано изменение производительности труда за счет роста квалификации персонала: ∆Y = Y2012 - Y2009. Пример ОАО "АВТОВАЗ":