Содержание:
Введение. 3
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. 5
1.1 Взаимосвязь мотивов и стимулов трудовой деятельности. 5
1.2 Основные элементы системы стимулирования персонала организации. 12
Глава 2. Социальный пакет как основа нематериального стимулирования сотрудников 18
2.1 Понятие и структура социального пакета. 18
2.2 Практические аспекты внедрения социального пакета в практику стимулирования персонала. 22
Заключение. 30
Список литературы: 32
Приложения. 34
Введение
Мотивация к работе – часть мотивации к жизни.
Эеро Воутилайнен
Актуальность темы курсовой работы.
Вопрос мотивации является одним из самых актуальных в современной практике управления персоналом. В наиболее общем понимании мотивация может быть рассмотрена как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.
Термином «мотивация» обозначают две группы явлений: индивидуальную систему мотивов и систему действий по побуждению других сделать что-либо.
Тема мотивации персонала (управление по целям, ключевые показатели эффективности (KPI), сбалансированная система показателей) очень популярна. Основная идея такова: следуя определенной тактике, руководитель может мотивировать любого сотрудника. В условиях недостатка хорошего персонала подобную стратегию стали применять повсеместно. В итоге «замотивированных» сотрудников стало невозможно чем-то удивить.
После кризиса вакансий стало меньше, а свободного персонала больше. Это одна их главных причин пересмотра тенденций управления и процесса мотивации сотрудников.
Для компании, стремящейся стать лидером в отрасли, первоочередной целью является привлечение как можно большего числа клиентов. Ведя борьбу за потребителя, каждая организация выбирает свою стратегию: одни выходят на рынок с довольно агрессивными маркетинговыми акциями, другие делают ставку на исключительное качество продукции, третьи – на высококлассное обслуживание и сервис. Однако основой конкурентоспособности любой компании являются люди, благодаря которым осуществляются шаги к успеху. Именно сотрудники – их квалификация, знания, личностные качества – гарантия реализации любой стратегии организации.
Проблема построения системы мотивации сотрудников является достаточно сложной по своей структуре и зависит не только от особенностей людей, но и от стратегии компании, ее возможностей, ресурсов, стиля управления и т. д. По этой причине невозможно без общего управленческого анализа прийти к выводу о том, какую систему мотивации необходимо выстраивать в какой-либо конкретной организации.
Целью данной курсовой работы является анализ особенности социального пакета как действенного фактора мотивации трудовой деятельности персонала.
В связи с поставленной в работе целью задачами данной курсовой работы стали следующие:
- рассмотреть взаимосвязь мотивов и стимулов трудовой деятельности;
- охарактеризовать основные элементы системы стимулирования персонала организации;
- проанализировать понятие и структуру социального пакета;
- рассмотреть практические аспекты внедрения социального пакета в практику стимулирования персонала.
Объектом исследования является мотивация трудовой деятельности персонала.
Предмет исследования – социальный пакет как фактор мотивации персонала.
Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
1.1 Взаимосвязь мотивов и стимулов трудовой деятельности
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Мотивы трудовой деятельности — часть всей совокупности мотивов человека. Они формируются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работников. Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными затратами и моральными издержками, чем другие виды деятельности.
Мотив к труду - устойчивое состояние психики в виде осознанной и «опредмеченной» потребности, удовлетворение которой с наименьшими моральными и материальными издержками возможно посредством трудовой деятельности. Мотив к труду формируется в процессе возникновения связи потребности с отвечающими ее удовлетворению предметами (благами). Эта связь основана на представлении о том, что требуется человеку, и понимании того, как этого добиться. Структура мотива труда:[1]
- потребность;
- благо;
- трудовое действие;
- цена.
Потребность - дисбаланс между наличным и желаемым. Надобность, нужда в чем-либо. Физиологическое или психологическое состояние человека, которое нацеливает индивида на активные действия для восстановления баланса и обретения желаемого.
Группы потребностей, удовлетворение которых может осуществляться посредством трудовой деятельности:
- потребности в содержательности труда - потребность в интересной, с точки зрения работника, работе; в реализации в труде своих знаний, способностей, умений и навыков; в самостоятельности, т. е. возможности самому выбирать, что и как делать; в повышение профессионального мастерства;
- потребности в общественной полезности работы - отношение к работе, как к своему долгу перед обществом; выпуск полезной для людей продукции; выпуск продукции, имеющей спрос;
- потребности в работе как источнике средств существования - потребность в заработке, адекватном трудовым усилиям работника; потребности в обеспечении достатка для своей семьи; потребности в удовлетворении социально-бытовых нужд, которые могут быть обеспечены предприятием;
- статусные потребности, связанные с положением работника в первичной группе и трудовом коллективе в целом: потребности в общении, уважении и служебном росте;
- кроме названных групп потребностей, в число значимых может быть включена потребность в том, «чтобы работа оставляла время и силы на пользование всем, что дает жизнь». Назначение этой потребности - дифференцировать работников по их отношению к интенсивности труда.
Благо - то, что нужно человеку. Продукт, услуга, вещь, предмет, явление, состояние и т. п., которое необходимо для жизнедеятельности человека и удовлетворяет его потребности.
Действие - труд – осознанная, энергозатратная, направленная на создание материальных и духовных ценностей (благ), общепризнанная целесообразной деятельность человека, требующая приложения усилий и осуществления работы.
Цена - издержки материального и морального характера, которые человек готов понести ради обретения желаемого.
Формирование трудовой мотивации происходит в процессе усвоения человеком духовных ценностей, моральных и этических норм, правил поведения, выработки индивидуальных ценностных ориентаций и установок в сфере труда.
Стимулы – рычаги воздействия, носители «раздражения», формирующие мотив к труду и сами развивающиеся под воздействием развития потребностей.
Стимул труда – это внешнее воздействие, оказываемое в процессе управления на персонал с целью получения желаемых результатов или изменения хода трудовой деятельности.[2]
Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.
Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией.
Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. Выделяют следующие составляющие мотивации (Приложение 1).
Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации, мотивация — с действиями персонала, т. е. его реакцией на действия администрации организации.
Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала, недостаточны по размерам и несвоевременны.
Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.
Как показано на рисунке 1.1, не все стимулы и мотивы могут участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.
Рис. 1.1. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация»[3]
Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию мотива.
Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.
Если стимул формирует мотив, то можно сказать, что мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.
Мотивационное ядро персонала организации — это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации. Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды.
Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Стимул – это побуждение к действию, причина которого интерес (материальный, моральный, личный, коллективный). [4] В этом случае стимул – более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или личностная причина.
В целом поведение человека формируется слаженным и стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.[5]
Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы – это осознанные стимулы. Следует отметить, что cтимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активацию функционирования сотрудников организации, мотивирующее воздействие – на организацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо сочетание механизмов мотивации и стимулирования труда. Важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы в поведении сотрудников, осознавать важность их взаимодействия.
Эффективная система мотивации персонала способствует достижению достижение следующих целей:
- повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
- повышение качества продуктов и услуг компании;
- повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
- поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
- создание стимулов для повышения качества принятия кправленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
- укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.
Система мотивации персонала приведена в Приложении 2.
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.[6]
1. Материальное стимулирование.
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.
3. Социально-натуральное поощрение.
4. Социальные программы.
5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
Мотиваторы делятся на материальные и не материальные. И соответственно существуют аналогичные по названию способы мотивации (формы мотивации). Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные. Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования.
Экономические способы мотивации:
- социальные пакеты;
- премии;
- зарплата;
- выплаты и льготы.
Неэкономические способы мотивации:
- грамотная постановка целей;
- внимательное отношение к сотруднику со стороны руководителя;
- возможность карьерного роста;
- принадлежность к команде;
- внимательное отношения к детям сотрудников;
- признания.
1.2 Основные элементы системы стимулирования персонала организации
Крупные компании, добившиеся успехов, давно поняли, что именно люди, а не деньги или имущество являются их главным достоянием. Поэтому с первых дней существования любой компании, для того, чтобы не дать людям почувствовать себя винтиками в огромном механизме, необходимо постоянно подчеркивать, что каждый человек представляет личность. Кроме того, каждый руководитель должен осознать важность чувства удовлетворения, которое человек испытывает от выполняемой им работы и не забывать о необходимости постоянно поощрять своих сотрудников. Т. е. если фирма хочет, чтобы людей заботило не только их собственное финансовое благополучие, но и благополучие всей компании, то нужно помнить, что это достижимо только в случае справедливого к ним отношения.
Одной из составных частей такого отношения является справедливое вознаграждение, которое должно отвечать следующим требованиям:
Оно должно создавать у людей чувство уверенности и защищенности. Иными словами, если фирма хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и, действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, то их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как прокормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы;
Система оплаты труда должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации, т. е. должна предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе;
В дополнение к заработной плате и комиссионным фирма также может «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений, так как они являются свидетельствами признания компанией особо важных результатов.
На рисунке 1.2 представлены виды стимулирования в крупной организации.
Рисунок 1.2. Виды стимулирования в крупной организации[7]
Цель управления системой стимулирования и мотивации труда выглядят следующим образом:
- достижение эффективности и конкурентоспособности компании;
- рост производительности труда;
- снижение текучести персонала;
- формирование приверженности компании;
- развитие персонала;
- улучшение управляемости персонала;
- повышение качества трудовой жизни.
Механизм управления стимулированием мотивацией труда включает в себя следующее:
- диагностика потребностей, мотивов сотрудников;
- определение целей и финансовых возможностей компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;
- разработка корпоративной системы стимулирования;
- внедрение новой системы стимулирования в организации;
- оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют еще денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.
Еще один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты или компенсации.
Большинство инструментов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьей которых является зарплата.
Оплата труда – самый употребительный инструмент мотивации.[8] Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают, сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.
Денежное вознаграждение сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы.
Основными формами оплаты труда являются: повременная, сдельная и аккордная. Формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.
В общем виде формы и системы оплаты труда представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Формы и системы оплаты труда[9]
Формы оплаты труда | |||||
Повременная | Сдельная | Аккордная | |||
Системы оплаты труда | |||||
Простая повременная | Повременно-премиальная | Прямая сдельная | Сдельно-премиальная | Сдельно-прогрессивная | Косвенно-сдельная |
В основе хорошо спроектированной системы материальных вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:
- персонифицированность: каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
- наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;
- сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы материального вознаграждения на основе «разумных», приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;
- использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;
- обязательная зависимость поощрений (наказаний) от результативности;
- простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;
Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Использование некоторых из этих инструментов мотивации влечет за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: [10]
- социальная политика;
- корпоративная культура;
- коммуникация;
- соревнование.
Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.
Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.
Глава 2. Социальный пакет как основа нематериального стимулирования сотрудников
2.1 Понятие и структура социального пакета
Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система льгот. При этом льготы часто не направлены на стимулирование производственных показателей. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, улучшение ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников. Например, General Motors так много тратит на льготы, что недавно ее стали называть «компания – поставщик пенсий и медицинских услуг, которая также производит машины».[11]
Предоставление сотрудникам всевозможных льгот является весьма распространенным методом мотивации в современных компаниях. Самым популярным видом нематериального стимулирования является «социальный пакет», представляющий собой набор льгот, предоставляемых компанией своим сотрудникам. Виды льгот, включаемых с «социальный пакет» многообразны и зависят от финансовых возможностей компании.[12]
Перечислим некоторые из них:
1) Программы медицинского страхования работников, в рамках которых работодатель предоставляет сотрудникам возможность воспользоваться услугами негосударственного медицинского страхования за счет компании. Виды медицинской помощи могут быть весьма разнообразными и распространяться, как на самих сотрудников, так и на членов их семей. Здесь важно создать эффективную систему предоставления медицинских услуг работникам компании в зависимости от занимаемой должности. Разделив сотрудников на категории (например, топ-менеджеры, средний персонал, младший персонал, технический персонал), можно выбрать для каждой категории более или менее престижное медицинское учреждение или набор медицинских услуг для каждой категории.[13]
При этом многие компании практикуют принцип медицинского обслуживания «на паях», при котором часть стоимости медицинских услуг работник оплачивает самостоятельно. Также некоторые работодатели выплачивают годовые премии тем сотрудникам, которые ни разу не воспользовались медицинской помощью за год.
2) Другие виды страхования, к которым относятся туристическое страхование, как в командировках, так и на отдыхе; страхование личного имущества сотрудников (квартиры, гаража, дачи, автомобиля); страхование автогражданской ответственности; страхование от неизлечимых заболеваний, которые могут привести к гибели человека (инфаркт, инсульт, онкологические заболевания и т. д.) и др. Отметим, что также как и медицинское страхование, перечисленные виды страхования предоставляются сотрудникам в зависимости от занимаемой должности и выполняемых работ.
3) Программы пенсионного обеспечения дают гарантию достойной пенсии сотрудникам компании. Это мощный стимул лояльности и преданности сотрудников компании. Технически и работодатель, и сотрудник делают ежемесячные взносы в специальный фонд, средства которого инвестируются в целях максимизации дохода, который и является источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам.[14]
4) Питание в течение рабочего дня. Многие компании обеспечивают питание сотрудникам в офисе, либо в точках общественного питания. При этом работодатель либо заключает договор с предприятием, обеспечивающим сотрудников обедами, либо выплачивает работникам дотации, покрывающие расходы на ежедневное питание. Организовывая питание для сотрудников, работодатель не только добивается их лояльности, но и снижения текучести кадров, а также эффективного использования рабочего времени (сотрудники не покидают организацию на обеденный перерыв, тратя время на дорогу и очереди в кафе).[15]
5) Транспортные расходы сотрудников на дорогу из дома на работу и обратно многие работодатели берут на себя. Это выражается, как правило, в выплате стоимости проездных билетов или фиксированной суммы на оплату проезда. Сюда можно отнести прикрепление к работнику служебного автомобиля с водителем, а также предоставление возможности воспользоваться автопарком компании в случае служебной необходимости или оплату эксплуатационных расходов при пользовании сотрудников своими личными автомобилями. Актуальным вопросом является оплата парковки автомобиля возле офиса, а также около дома сотрудника (для служебных автомобилей).
6) Отдых сотрудников также может оплачиваться работодателем. Здесь речь идет, прежде всего, о ежегодном оплачиваемом отпуске. При этом, как правило, затраты на путевку частично компенсируются также и для членов семей работников (например, 50%). Также оплата отдыха и досуга сотрудников может выражаться в аренде спортивного комплекса или покупке абонементов на его посещение (весьма распространенный метод) и предоставлением сотрудникам права на бесплатное пользование его услугами.
7) Гибкий график работы может быть представлен в виде неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня, сдвига времени начала и окончания работы. Кроме того, в последние годы весьма распространенной является система «виртуального офиса», когда сотрудники выполняют свою работу на домашнем компьютере и связываются с коллегами посредством телекоммуникационных возможностей (например, Интернет).
8) Подписка на периодические издания за счет компании, как правило, происходит в тех случаях, когда определенная периодика необходима для работы (например, для бухгалтеров и юристов).
9) Культурные мероприятия – в последнее время распространенный метод мотивации сотрудников. Для этого сотрудникам предоставляются бесплатно или со скидкой билеты в театры, на концерты и выставки. Многие работодатели считают, что приобщение к искусству стимулирует людей к применению творческих подходов к работе.
Кроме того, посещение культурных мероприятий с коллегами и их семьями способствует укреплению корпоративного духа и сплочению коллектива.
10) Материальная помощь во многих компаниях производится в случае возникновения определенных семейных обстоятельств, таких как, например, юбилей, свадьба, рождение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях – кража, потоп, пожар и т. д. Выплаты носят разовый характер, их размер колеблется в зависимости от финансовых возможностей компании. Сотрудники таких компаний обладают чувством защищенности, таким образом, предоставление всевозможных пособий является эффективным мотивационным фактором.
Стоит отметить, что далеко не все специалисты в области управления персоналом относят перечисленные виды льгот к нематериальному стимулированию. Многие HR-практики считают, что к нематериальным методам относятся только моральное стимулирование и возможность профессионального развития. При этом перечисленные льготы, по их мнению, относятся к материальной мотивации, т. к. способствуют снижению совокупных расходов сотрудников и их семей. Так, в зависимости от организации-работодателя, страны и отрасли, льготы могут составлять до 50% совокупного дохода работника. Зарубежные специалисты в области управления персоналом к перечисленным нами видам льгот применяют термин «социальные выплаты» или «бенефиты» (benefits).[16]
2.2 Практические аспекты внедрения социального пакета в практику стимулирования персонала
Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:
- увеличение конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;
- удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;
- создание благоприятного общественного мнения о компании;
- возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.
Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала предприятия.
Социальный пакет предприятия состоит из следующих типов льгот и компенсаций:
- дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
- социальные - повышающие готовность к труду;
- имиджевые - повышающие статус;
- индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.
Разработку социального пакета целесообразно проводить поэтапно:[17]
1. Изучить компенсационные пакеты других компаний. Необходимо собрать информацию о предложениях различных компаний в «своей» отрасли экономики (если кандидаты на вакансии должны иметь опыт работы в отрасли) или в регионе (если наличие такого опыта не существенно или нежелательно). Можно проанализировать данные официальных публикаций конкурентов, либо провести «разведку» - организовать посещение эйчаром компании-конкурента под видом кандидата на одну из открытых позиций (желательно не ограничиваться первичным интервью). Глубина «разведывательной операции» зависит от лимита времени, ресурсов, желания и возможностей. Этот метод особенно эффективен в том случае, если интерес представляет не только вопрос о составе компенсационного пакета, но и другие элементы управления персоналом в компании-конкуренте.
2. Определить предварительный состав компенсационного пакета. Проанализировав полученную информацию о политике конкурентов, нужно разработать предложения, привлекательные для потенциальных сотрудников (с учетом реальных возможностей организации). В результате получиться список благ, которые компания могла бы предложить своим работникам. Не стоит забывать о дополнительных льготах, обеспечиваемых за счет специфики деятельности той или иной организации.
Целесообразно подготовить список (из 15–20 позиций) базовых составляющих социального пакета, «посильных» для компании на данном этапе ее развития.
3. Сформировать «рабочий» социальный пакет. Его состав для каждого отдельного сотрудника напрямую зависит от занимаемой позиции и его статуса в организации. В социальный пакет могут включаться:
- дополнительная оплата командировочных расходов. К сожалению, на предусмотренные отечественным законодательством средства в незнакомом городе очень трудно прожить даже один день. Если сотрудники вынуждены часто бывать в командировках, дополнительная оплата их расходов компенсирует неудобства, связанные с выездом;
- компенсация расходов на проезд для рядовых сотрудников. Это может быть проездной билет или его денежный эквивалент; для управленцев среднего и высшего звена - служебная машина либо компенсация амортизации личного авто при его использовании в служебных целях (например, выдача талонов на 100 л бензина в месяц);
- дотация на питание (доставка обедов в офис, талоны на питание в собственной столовой либо, на выбор, денежная компенсация). Для сотрудников имеет значение также постоянное бесплатное обеспечение питьевой водой, доступ к автомату для приготовления кофе и пр. Если в компании нет собственной столовой, необходимо позаботиться о создании буфета или кухни, где персонал мог бы принимать пищу. Вынужденный обед на рабочем месте - та мелочь, по которой не только сотрудники, но и клиенты судят об организации;
- предоставление мобильного телефона и оплата услуг мобильной связи. Официальные лимиты таких затрат оформляются отдельным приказом. Топ-менеджерам и менеджерам по продажам целесообразно предложить безлимитные пакеты; линейным руководителям и сотрудникам, которые должны быть в зоне досягаемости (помощники, ассистенты, секретари, водители, управляющие делами и др.), - предоставить определенную сумму на услуги связи;
- доступ к сети Интернет. Можно издать приказ с пофамильным (или по должностным) указанием режима доступа к Интернету. Топ-менеджерам и некоторым линейным руководителям, как правило, предоставляется неограниченный доступ, остальным сотрудникам - в зависимости от производственной необходимости. Однако нужно следить за тем, чтобы они не злоупотребляли возможностью доступа к Сети;
- абонемент в спортивный клуб. Если компания заботится о здоровье своего персонала, целесообразно включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб для всех без исключения сотрудников (после успешного прохождения ими испытательного срока). Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным (не только спортивные секции, но и танцевальные, детские; бассейн, сауна и пр.), имел удобный график работы.
Построение «рабочего» социального пакета зависит от многих факторов, но основной принцип - предоставлять те возможности, которые действительно необходимы работникам и облегчают их труд.
4. Изучить потребности в компенсациях и актуальности предлагаемого пакета для всего персонала. Это очень важный и ответственный этап. Выясните, нужны ли, в самом деле, те компенсации, которые предполагаются к внедрению, и кто именно из сотрудников заинтересован в них.
Для получения достоверных сведений целесообразно анонимно провести опрос. Опросник должен содержать 15-20 позиций, которые компания способна предложить. Вероятно, реально внедрены будут только некоторые из предлагаемых «пунктов».[18]
Данные о предпочтениях персонала головного и региональных офисов предлагаем анализировать отдельно. В случае небольшой его численности анализ результатов опроса проводится с максимальным учетом личностных особенностей сотрудников; лучше, если вопросы будут «открытые». Вместо опроса-анкетирования в этом случае уместны личные беседы, в результате которых выясняется, что имеет ценность для каждого работника лично.
Обработать полученные данные можно с помощью программы Microsoft Excel. Результат анализа - ранжированный список предпочитаемых компенсаций в порядке убывания интереса к ним со стороны персонала (можно также указать процентное соотношение). Пример результатов опроса, проведенного в реальной крупной компании, показан на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Усредненный рейтинг элементов социального пакета [19]
Элементы социального пакета:
- добровольное медицинское страхование;
- участие в программе по обеспечению жильем (льготное кредитование за счет компании);
- предоставление льготных туристических путевок, обеспечение санаторно-курортного лечения;
- обучение (повышение квалификации, участие в профильных семинарах и тренингах, содействие получению дополнительного образования)
- страхование на случай заболевания (полностью или частично за счет компании)
- предоставление лимитированных льготных потребительских кредитов на приобретение товаров (в том числе автомобилей);
- страхование членов семьи (полностью или частично за счет компании);
- страхование от несчастных случаев (полностью или частично за счет компании);
- возможность открытия в банке депозитных счетов с более высокой процентной ставкой;
- участие в программе негосударственного пенсионного обеспечения (полностью или частично за счет компании);
- оплата проезда в общественном транспорте;
- оплата обучения детей/внуков (полностью или частично за счет компании);
- программа поддержки личных интересов - спорт, хобби, увлечения и др. (полностью или частично за счет компании);
- участие в программе негосударственного пенсионного обеспечения для родственников (полностью или частично за счет компании);
- бесплатное открытие расчетных счетов в банке со льготным тарифом обслуживания.
Данные расположены в порядке убывания интереса сотрудников. Так, предложение о денежной компенсации за питание их практически не заинтересовало (менее 10% голосов), между тем большинство организаций начинают компенсационные программы именно с этого нововведения. В случае с данной компанией это нерационально.
Целесообразно внедрять те позиции, которые будут интересны для более чем половины работников. Соблюдению интересов меньшинства способствует предоставление возможности выбора по следующему принципу: каждый сотрудник получает компенсации, интересующие лично его. Возможен и такой вариант: составляющие компенсационного пакета оцениваются в баллах (привязанных к денежному эквиваленту). Затем устанавливается балльный порог в зависимости от статуса работника. На полагающееся количество баллов человек может выбрать определенный набор компенсаций. Этот способ, в первую очередь, помогает решить проблему различий в предпочтениях.
После проведения опроса и выявления интереса сотрудников к тому или иному элементу компенсационного пакета систему компенсаций необходимо внедрить обязательно. Иначе каждый последующий опрос будет восприниматься коллективом критически.
5. Ознакомить персонал с положением о компенсационном пакете; внедрить и администрировать систему компенсаций. Целесообразно поручить линейным руководителям доступно объяснить подчиненным разработанную систему компенсаций. Формы представления коллективу компенсационного пакета могут быть различными - брошюра или приказ по компании.
Необходимо отметить, что полного, универсального набора компенсационного пакета как такового не существует, он индивидуален для каждой компании и зависит от многих факторов: численности и состава сотрудников, особенностей корпоративной культуры, этапа жизненного цикла компании, позиции акционеров, региональных различий и т. д.
Главное - понятность и удобство социального пакета для персонала, ознакомление всех работников с доступными для них возможностями. Оптимальное решение - предоставлять компенсационный пакет всем сотрудникам, прошедшим испытательный срок. Некоторые дорогостоящие компенсации можно включать в пакет спустя какое-то время (полгода-год) работы в организации либо начиная со следующего календарного года после прихода сотрудника в компанию. Новичков следует информировать о компенсационном пакете в первый день работы. Для повышения привлекательности компании на рынке труда о пакете нужно сообщать и кандидатам во время собеседований, размещать информацию об этом на корпоративном сайте, распространять в прессе.
Заключение
В заключение курсовой работы подведем итог.
В настоящее время руководителям компаний все чаще приходится задумываться, каким образом повысить эффективность работы персонала, поднять престижность рабочих мест, предоставлять ли своим сотрудникам дополнительную неденежную компенсацию. В одних организациях не считают нужным формировать социальный пакет, другие, наоборот, стремятся предоставить своим сотрудникам как можно больше компенсаций и льгот.
Стимулирование человеческого потенциала на предприятии реализуется через следующий механизм мотивации: совершенствование системы оплаты и организации труда; оптимизация размеров премирования; улучшение условий труда; стимулирование совмещения профессий и трудовых функций; создание системы повышения деловой квалификации; совершенствование морального стимулирования; вовлечение трудового коллектива предприятия в управленческий процесс через акционирование; совершенствование внутрихозяйственных коммерческих отношений; оптимизация личных и коллективных интересов и др.
Симбиоз материального и нематериального поощрения в компании – путь к повышению эффективности и лояльности сотрудников. Опыт мировых и некоторых российских предприятий показывает, что если компания хочет мотивировать своих сотрудников на повышение производительности труда и качества работы, необходимо использовать комбинированную систему мотивации.
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальные методы – часть программы формирования корпоративной культуры. На практике нематериальное стимулирование труда сотрудников часто встречается в форме социального или компенсационного пакета. Опции социального пакета – это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость для компании. Именно такую идею транслируют работодатели посредством рекрутеров кандидатам, чтобы повысить привлекательность имиджа компании-работодтеля.
В современной организации в социальный пакет включают набор материальных благ, предоставляемых сотрудникам сверх тех, что предусмотрены законодательством о труде и социальном обеспечении. В социальный пакет могут входить:
- различные виды страхования;
- пенсионное обеспечение;
- оплата обучения (МБА + курсы);
- фитнес;
- оплата мобильной связи, предоставление мобильного телефона;
- питание во время работы;
- компенсация транспортных расходов (проездные билеты, оплата такси, доплата за бензин и т. д.);
- предоставление корпоративного автомобиля в личное пользование;
- другие выплаты, не относящиеся к оплате непосредственно производственной деятельности.
Список литературы:
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2011.
2. Гражданский кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2011.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2011.
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПС ГАРАНТ, 2011.
5. , , Ильина труда: Учебник. – М.: Юрайт, 2011. – 671с.
6. Flexible benefits. Поможет ли «принцип кафетерия» сделать ваш соцпакет. // Мотивация и оплата труда. – 2009. - № 4. – С. 290-296.
7. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 148с.
8. Доценко слагаемых позитивного имиджа компании и работодателя. // Управление развитием персонала. – 2010. - № 1. – С. 74-80.
9. Дюжинова о мелочах! Система нематериального стимулирования. Социальный пакет, оплата учебных отпусков, материальная помощь и многое другое. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 2. – С. 154-172.
10. Егоршин трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 378с.
11. Карапетян привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников. // Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 2. – С. 148-154.
12. , , Баткаева и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 356с.
13. Похващев жизни как часть подхода к формированию социального пакета. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 14-18.
14. , Ладная персонала в современных экономических условиях. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 2-8.
15. Туманова работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 12-18.
16. Сущность стимулирования и основные принципы. // Управление персоналом. – 2010. - C.12.
17. Чернецова пакет и мотивация. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 18-24.
18. Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала. // Менеджмент сегодня. – 2009. - № 6. – С. 24.
19. Шапиро трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2011. – 256с.
20. Шлянчак в современной практике применения мотивационных схем. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 18-28.
21. Экономика труда: Учебник. / Под ред. , . – М.: Магистр, 2011. – 686с.
Приложения
Приложение 1
Составляющие процесса мотивации
1 | 2 | 3 |
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников | Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, эстетика и т. д.) | Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания |
Кадровая политика Планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников | Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров | Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность |
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия | Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы | Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени |
Информация работника Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия | Газеты предприятия, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников, радио предприятия | Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия |
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям | Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения | Удовлетворенность работника отношением к нему руководства и оценкой результатов его труда |
Приложение 2
Система мотивации
[1] Экономика труда: Учебник. / Под ред. , . – М.: Магистр, 2011. – С. 41.
[2] , Ладная персонала в современных экономических условиях. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 5.
[3] Егоршин трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 57
[4] , , Баткаева и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 39.
[5] Сущность стимулирования и основные принципы. // Управление персоналом. – 2010. - C.12.
[6] Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала. // Менеджмент сегодня. – 2009. - № 6. – С. 24.
[7] , , Ильина труда: Учебник. – М.: Юрайт, 2011. – С. 64.
[8] Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – С. 66
[9] , , Ильина труда: Учебник. – М.: Юрайт, 2011. – С. 78
[10] Карапетян привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников. // Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 2. – С. 149.
[11] Доценко слагаемых позитивного имиджа компании и работодателя. // Управление развитием персонала. – 2010. - № 1. – С. 74.
[12] Дюжинова о мелочах! Система нематериального стимулирования. Социальный пакет, оплата учебных отпусков, материальная помощь и многое другое. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 2. – С. 166.
[13] Похващев жизни как часть подхода к формированию социального пакета. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 16.
[14] Чернецова пакет и мотивация. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 19
[15] Flexible benefits. Поможет ли «принцип кафетерия» сделать ваш соцпакет. // Мотивация и оплата труда. – 2009. - № 4. – С. 293.
[16] Чернецова пакет и мотивация. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 23.
[17] Туманова работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 16.
[18] Туманова работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 17.
[19] Дюжинова о мелочах! Система нематериального стимулирования. Социальный пакет, оплата учебных отпусков, материальная помощь и многое другое. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 2. – С. 169.
