Современные подходы к управлению вознаграждением труда

1. Современные подходы к управлению вознаграждением труда

Стратегия ОУ (цели, задачи) реализуется наиболее успешно, если:

·  продумана и активно осуществляется эффективная компенсационная политика (система оплаты труда, включающая управление вознаграждением), адекватная как внутренней среде, так и конкретным целям и задачам ОУ, в которых, в свою очередь, находят отражение приоритеты муниципальной образовательной политики;

·  менеджментом учреждения созданы условия, обеспечивающие поддержку целей непосредственными исполнителями – педагогами: своевременное и полноценное информирование, эффективные контроль и оценка деятельности персонала и ее результатов и т. д.

Система вознаграждения отражает то, что ценит данная организация, и за что она готова платить. Общая цель управления вознаграждением – достижение организацией стратегических и краткосрочных целей, за счет обеспечения ее квалифицированной, компетентной, приверженной и мотивированной рабочей силой.

Возможны несколько разных подходов к созданию эффективной системы управления вознаграждениями.

1. Подход, ориентированный на показатели работы организации, команд и отдельных сотрудников.

Система вознаграждений состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых сотрудникам. Все это вместе составляет суммарную оплату (компенсационный пакет). Максимально стимулирующую функцию будет выполнять именно переменная часть вознаграждения.

Следует отметить, что понятия «стимул» и «вознаграждение» имеют существенную разницу. Стимулы нацелены на будущее, в то время как вознаграждения ретроспективны. Финансовые стимулы создаются для обеспечения прямой мотивации – «делай это, и ты получишь то».

Обобщенный критерий эффективности системы вознаграждений можно представить в следующем виде: отдельные работники и команды должны иметь линию прямой видимости между тем, что они делают, и тем, что они за это получат. Понятие прямой линии видимости выражает суть теории ожидания, заключающуюся в том, что мотивация имеет место только тогда, когда работники ожидают, что получат достойное вознаграждение за свои усилия и вклад.

2. Подход, ориентированный на компетентность работника. Людей поощряют за их способность выполнять задачи, а не просто за их показатели работы. Приращение заработной платы при этом привязано к оценке уровня компетентности, достигнутой работниками. Определяется уровень профессиональной компетентности, ожидаемый от полностью эффективного работника в некоторой роли, и фактически достигнутый уровень сопоставляется с требуемым. Каждому уровню компетентности соответствует определенная надбавка к заработной плате.

Проблема в данном виде оплаты заключается в сложности измерения уровня компетентности, а точнее – в выборе адекватных методов измерения (оценки). Оплата, ориентированная на компетентность, в общем случае, больше подходит для образованных работников в организациях, где сделан акцент на гибкости, адаптивности и непрерывности развития.

3. Обе описанные схемы оплаты могут быть логично совмещены в смешанной модели, которую можно описать как «оплату, ориентированную на вклад». Эта модель основана на том, что показатели работы могут быть определены как с помощью того, что работники достигли (результаты), так и того, как они этого достигли (компетенции). Оплата за вклад означает оплату за результаты плюс компетентность и за прошлые показатели работы, и будущий успех.

4. В ситуации, когда в организации возможна и приветствуется групповая (командная) работа возможно применение командной оплаты. Командная оплата обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим связанную работу.

Сравнение различных схем оплаты приведено в следующей таблице.

Тип	Основные особенности	Преимущества	Недостатки	Когда подходят
Оплата, ориентиро­ванная на показатели работы	Добавки к базовой ставке или премии связаны с оценкой пока­зателей работы	Может мотивировать (но это неопределен­но). Связывает вознаграж­дение с целями. Удовлетворяет потреб­ность быть вознаграж­денным за достижение. Доводит идею о том, что хорошие показате­ли работы важны и будут вознаграждаться	Может не мотивиро­вать. Полагается на сужде­ния о показателях ра­боты, которые могут быть субъективными. Пагубна для работы в команде. Делает акцент на ре­зультате, а не на каче­стве. Полагается на каче­ственные процессы управления показате­лями работы	Для людей, которые, скорее всего, будут мотивированы деньга­ми. В организациях с куль­турой, ориентирован­ной на показатели ра­боты. Когда показатели рабо­ты можно объективно замерить
Оплата, ориентиро­ванная на компетент­ность	Добавки к базовой ставке связа­ны с уровнем компетентности	Акцентирует внимание на необходимости дос­тижения более высоко­го уровня. Поощряет повышение компетентности. Может являться одним из аспектов управления ЧР, ориентированным на компетентность	Оценка уровней компе­тентности может быть затруднена. Игнорирует результаты — опас­ность заплатить за компетенции, которые не будут применены. Полагается на хорошо подготовленных и от­ветственных линейных менеджеров	Как часть интегриро­ванного подхода к УЧР, где компетенции при­меняются, пересекая границы видов дея­тельности. Где компетентность является ключевым фактором, и там где может быть сложно или нецелесообразно оце­нивать результаты. Там, где существует хорошо отлаженная система компетенций
Оплата, ориентиро­ванная на вклад	Добавки к базовой ставке или премии связаны как с входными факторами (компетентность), так и с выходными (показателей работы)	Вознаграждает людей не только за то, что они делают, но и за то, как они это делают	Может быть, трудно измерять вклад	Когда считается приемлемым всесторонний подход, охватывающий как входные факторы, так и выходные
Командная оплата	Премии для членов команды связаны с показателями работы команды	Поощряет и вознаграждает результативную работу команды. Обеспечивает стимулирование команды в целом для улучшения показателей работы. Отражает и поддерживает культуру, при которой важна работа команды	Будет работать только при четко определенных и зрелых командах. Игнорирует индивидуальный вклад, что может вызывать возмущение. Подходящие критерии работы может быть трудно установить так, чтобы вознаграждения должным образом отражали показатели работы команды	Где существуют четко сформированные команды, члены которых взаимозависимы и несут совместную ответственность за показатели работы. Где существуют справедливые методы оценки показателей работы команды — предпочтительно в отношении количественной оценки результатов. Где культура в значительной мере направлена на командную работу

Какую бы систему (схему) управления вознаграждениями руководство не выбрало, оно с неизбежностью столкнется с проблемой оценивания деятельности работников, их уровня компетентности или результатов. Эффективность выбранной (или разработанной) системы будет во многом зависеть от адекватно организованной оценочной деятельности.

2. Управление оценочной деятельностью

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. По своей сути оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную работу, в какой степени его рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. На основании результатов оценки принимается соответствующее управленческое решение.

Оценка деятельности работников призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной является их работа. Чтобы добиться наибольшей отдачи от своих подчиненных, руководитель должен ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность работы персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории:

действующие со стороны работника	действующие со стороны организации
способности личные и деловые качества понимание своей рабочей роли мотивация отношения с руководителями разных уровней, с коллегами трудовая этика и мораль профессиональные знания и навыки состояние здоровья	физические условия работы стиль руководства и сложившаяся практика управления квалификация руководителя действующая в организации система стимулирования труда особенности организационной культуры организационная структура обеспеченность ресурсами

Выбор методов оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации, а также сложившейся организационной культуре – это сложнейшая задача. При осуществлении оценивания можно воспользоваться известными официальными методами оценки, а возможен и другой вариант – самостоятельная разработка форм и инструментов оценки. Главное в том, чтобы работники заранее знали, как и на какой основе, их будут оценивать.

Среди конкретных, широко используемых в практике менеджмента персонала методов оценки, можно выделить следующие: метод графической шкалы оценок, метод альтернативного ранжирования, метод парного сравнения, метод критического инцидента, установление стандартов и нормативов, оценка на основании письменных характеристик, управление по целям как метод оценки работы персонала, коэффициентный метод, тестирование, деловые игры, «обратная связь на 360 градусов». Чтобы иметь свободу маневра, руководству надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи.

3. Нормативное сопровождение системы вознаграждений

Так как финансовые вознаграждения в образовательном учреждении устанавливаются на основании локальных актов, то выбранную/разработанную модель материального стимулирования можно «втиснуть» в рамки документа под общим названием, например, «Положение о материальном поощрении работников ОУ». Возможная структура подобного локального акта представлена в таблице.

№ раздела	название раздела	краткое содержание раздела
1	Цели и задачи ОУ	Краткое описание стратегии ОУ. Цели и задачи на учебный год.
2	Принципы системы стимулирования и оценки	Кратко представлены четкие принципы, на которых основана система вознаграждений и оценки в ОУ с учетом обеспечения стимулирующей роли.
3	Критерии и методы оценки	Четкое описание того, что именно будет оцениваться (предметы оценки) и каким инструментом, по всем категориям персонала.
4	Процедура оценки	Максимально возможное детальное описание процесса оценивания, включающее ответы на вопросы: Кто оценивает (специально созданная комиссия; сколько человек; персоналии); Полномочия оценщиков (в частности, как будет приниматься итоговое решение, кто его принимает); В какое конкретно время (урок, внеклассное мероприятие, иное мероприятие, в 1-ую смену/2-ую смену, если важно – день недели, месяца, четверти и т. д.); Как часто это делается (т. е. на основании скольких оценок будет приниматься итоговое решение о вознаграждении – 1 раз в неделю, 2 раза в месяц, по итогам года и т. д.); Как будет осуществляться информирование работника и коллектива о результатах оценки; Какова процедура рассмотрения апелляций.
5	Приложения	В частности, здесь может быть приведена оценочная форма (бланк оценки), а также подробная инструкция для оценщиков.

Раздел 2 удобно представить в форме таблицы, конкретное наполнение которой зависит от стратегии образовательного учреждения (конкретных целей и задач), специфики инновационной деятельности, организационной культуры, профессиональной компетентности и ожиданий руководства.

Оформление подобной таблицы – дело, безусловно, сложное. Идеальный вариант, устраивающий всех, правильный, вряд ли возможен вообще. Но «как корабль назовете, так он и поплывет». Другими словами, какие ориентиры для персонала будут заданы, к таким он и будет стремиться.

Литература

1., . В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций / Справочник по управлению персоналом. №7, 2005.

2. Практика управления человеческими ресурсами. – М., 2004.

3. Центры развития и оценки. – М.: HIPPO, 2005.

4. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.